Marli Teresa Jordan Santander
Jogo empresarial em ambiente virtual
Diferenças no processo de treinamento empresarial
MESTRADO EM TECNOLOGIAS DA INTELIGÊNCIA E DESIGN
DIGITAL
Marli Teresa Jordan Santander
JOGO EMPRESARIAL EM AMBIENTE VIRTUAL
DIFERENÇAS NO PROCESSO DE TREINAMENTO EMPRESARIAL
Dissertação apresentada à Banca Examinadora da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, como exigência parcial para obtenção do título de Mestre em Tecnologias da Inteligência e Design Digital. Área de concentração: Processos Cognitivos e Ambientes Digitais. Linha de pesquisa: Aprendizagem e Semiótica Cognitiva. Sob a orientação da Prof. Dra. Sônia Allegretti.
DEDICATÓRIA
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar, quero agradecer pelo privilégio de ter nascido em um lar especial, de ter recebido pais tão zelosos que, com tanto amor e simplicidade, me educaram com seus valores e exemplos.
Aos meus filhos queridos: À Lylian, pela pessoa maravilhosa que é; por sempre dividir comigo as minhas responsabilidades para me apoiar e, principalmente, pela eterna dedicação e carinho com minha mãe que tanto necessita de ajuda. Ao Wylliam, por me amar, respeitar e se orgulhar de mim; por exercitar em mim sempre o lado de ver as coisas de uma maneira diferente da usual. À Juliana, por me passar o seu afeto sempre se colocando no meu lugar; por sua justiça e imparcialidade e também pelo seu exemplo de planejamento inesgotável.
Um merecido agradecimento a minha amiga Magda, por ter acreditado sempre em mim, por sua amizade fiel e intensa, por ser minha companheira em muitas jornadas de trabalho e por estar sempre ao meu lado.
A todos os meus amigos que entenderam a minha ausência enquanto eu mergulhava na confecção desta dissertação e aos meus colegas que contribuíram na experiência de coleta de dados no campo virtual, pois sem eles eu não poderia concluir esta pesquisa.
A todos os meus professores que contribuíram com sua dedicação, sabedoria e cooperação para que eu continuasse o meu caminho neste mestrado.
RESUMO
Hoje contamos com treinamentos corporativos que primam por desenvolver competências necessárias para o exercício de cada função. Os jogos são utilizados desde os primórdios para diversas finalidades e hoje também podem ser utilizados com esse propósito. Assim, o objetivo dessa pesquisa é verificar se a inserção de games em treinamentos on-line pode estimular os jogadores a perceber as competências inclusas no jogo e possibilitar uma possível transferência para a prática diária. Inicialmente, o trabalho traz um breve histórico sobre a Educação Escolar e Corporativa, a fim de demonstrar a evolução para uma educação contínua ao longo da vida nesses dois setores. Por fim, compartilha a vivência de um grupo de pessoas em um jogo on-line para fazer as devidas coletas de informações.O desenvolvimento deste trabalho foi baseado na investigação de cunho qualitativo com estudo de caso, isso porque a realização ocorreu dentro de um universo on-line, com um grupo de pessoas vivenciando uma experiência no jogo “Indiana Jones”. A análise e compilação dos dados possibilitou concluir que os jogadores são capazes de perceber competências presentes nos jogos quando estimulados por perguntas direcionadas.
ABSTRACT
Today we have corporate training that priority is develop competence necessary to performance of each function. Since the beginnings, games are used for many purposes and also today it can be used with that purpose. So, the objective of this research is check out if the insertion of games in on-line training can stimulate the players to realize the skills included in the game and enable a move to daily practice. Initially, the work bring a brief historical about School and Corporate Education, so as to demonstrate the evolution to a continuous education along the life in this two sectors. Last, share experience of a group of people in an on-line game to make collection of information. The development of this work was founded in a search of qualitative character with case study, because realization happened inside of on-line universe, with a group of people going through the experience in the game "Indiana Jones". An analysis and compilation of information gave possibility of conclude that the players are able to perceive competence that exist in the games when stimulated by directed questions.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ... 14
1.1 Origem do problema ... 14
1.2 Estado da arte ... 15
1.3 Questão de investigação ... 16
1.4 Objetivo geral ... 16
1.5 Objetivos específicos ... 17
1.6 Métodologia ... 17
1.7 Objetivos específicos ... 18
1.8 Resumo dos capítulos ... 19
Cap. 2. EDUCAÇÃO CORPORATIVA ... 22
2.1 Direito à educação ... 23
2.2 Educação: processo permanente ... 24
2.3 Educação nas empresas ... 26
2.4 Etapas do treinamento ... 29
2.5 Modalidades de treinamento ... 30
2.6 Considerações finais ... 37
Cap. 3. COMPETÊNCIAS NO PROCESSO DE APRENDIZAGEM ... 38
3.1 Árvore das competências ... 40
3.1.1 Conhecimentos ... 40
3.1.2 Habilidades ... 41
3.1.3 Atitudes ... 41
3.2 Definição de competências comportamentais e indicadores... 41
3.3 Considerações finais ... 50
Cap. 4. JOGOS ... 51
4.1 Jogos em treinamento ... 52
4.2 Fases do grupo ... 52
4.4 A complexidade dos jogos em treinamentos corporativos ... 57
4.5 CAV: Ciclo de Aprendizagem Vivencial ... 58
4.6 Considerações finais ... 61
Cap. 5. TENDÊNCIAS TECNOLÓGICAS... 63
5.1 Gestão de conhecimento no ciberespaço ... 64
5.2 Utilização de telefones celulares ... 65
5.3 Smartphones ... 66
5.4 Jogos virtuais ... 67
5.5 Redes Sociais: Facebook ... 69
5.6 Considerações finais ... 70
Cap. 6. COLETA DE DADOS NO CAMPO VISUAL ... 72
6.1 Descrições do jogo ... 72
6.2 Objetivos da experiência ... 76
6.3 Direcionamentos da pesquisa ... 76
6.4 Critérios para seleção dos jogadores ... 77
6.5 Percentuais de participação ... 79
6.6 Considerações ... 79
CONCLUSÃO ... 87
ANEXO1... 90
Lista de figuras
Figura 1. A pirâmide de necessidades de Maslow ... 26
Figura 2. Jogo Asgard aplicado na modalidade indoor. ... 34
Figura 3. Jogo Asgard aplicado na modalidade outdoor. ... 34
Figura 4. Tabuleiro do jogo Aprimore ... 35
Figura 5. Tabuleiro virtual do jogo Dekanawidah: A Liga das Nações Iroquesas. ... 36
Figura 6. O jogo da Virada ... 60
Figura 7. Tabuleiro do Jogo da Virada. ... 60
Figura 8. Manual do(a) focalizador(a). ... 61
Lista de Tabelas
Tabela 1. Crescimento de utilização de Smartphone. ... 66
Tabela 2. Participação dos alunos e níveis alcançados ... 78
Tabela 3- Representação dos índices. ... 79
Tabela 4. Competências: cruzamento de informações percebidas e coletadas ... 81
Tabela 5. Tabela indicativa das competências percebidas nos jogadores. ... 82
INTRODUÇÃO
1.1 Origem do problema
Formada em Administração de Empresas pela PUC-SP, fui convidada a trabalhar como gerente de contas na área de treinamento da Integração Escola de Negócios. Tive contato com inúmeras empresas, dentre elas muitas angolanas.
Analisando as necessidades dos clientes e acompanhando a execução dos treinamentos percebi a eficácia dos jogos vivenciais no processo de aprendizagem de adultos. Com a intenção de ampliar a gama de produtos aos meus clientes e obter novas descobertas, implantei o departamento vivencial na empresa.
Assumir essa responsabilidade colocou-me em contato com vários tipos de jogos, inclusive os jogos ao ar livre com atividades esportivas como: trekking, off roading, rapel e outros. Nessa época, descobri que o mundo dos jogos era infinito e participei, juntamente com duas consultoras, da criação do meu primeiro jogo empresarial: “Hércules – O Jogo das Competências”.
A experiência dessa criação aguçou meu desejo de buscar mais conhecimento sobre “jogos” e acabei por concluir, em 2002, a pós-graduação (nível
lato sensu) em Jogos Cooperativos na Unimonte – Santos - SP.
Lecionei no MBA da Fundação Dom Cabral – MG em 2004. Lecionei de 2007 a 2009, na Unimonte – Santos para a pós-graduação de Jogos Cooperativos, na disciplina de Jogos nas Organizações.
Dividi minhas pesquisas, descobertas e conhecimento sobre jogos no livro: Jogos Cooperativos no Processo de Aprendizagem Acelerada, que escrevi com Magda Vila, Editora Qualitymark – RJ.
Hoje trabalho como diretora executiva e ministro treinamentos para empresas brasileiras e angolanas. Continuei criando jogos vivenciais para empresas, alguns com mais tecnologia, mas nenhum totalmente virtual.
universo a ser pesquisado e descoberto: Os games virtuais se apresentam de maneira a ser a evolução da nossa geração.
1.2 Estado da arte
De acordo com Johan Huizinga, no livro “Homo Ludens”, o jogo é mais primitivo do que a cultura:
O jogo é fato mais antigo que a cultura, pois esta, mesmo em suas definições mais rigorosas, pressupõe sempre a sociedade humana; mas, os animais não esperaram que os homens os iniciassem na atividade lúdica (2000, p.3).
Os jogos são essenciais para a vida humana, eles ativam a conexão neuronal e acabam por manter o nosso cérebro ativo. De acordo com Santander & Vila (2003), vemos que os jogos assumem o papel de reproduzir conhecimentos e mantêm valores éticos de geração para geração por meio de reproduções da vida real pelas crianças. Podemos também observar que muitos jogos são uma reprodução fiel de acontecimentos históricos, principalmente de guerras:
Atividades como cabo-de-guerra, dramatização simbólica de luta, amarelinha e muitos outros, foram representadas por milhares de anos. Atividades como: pesca, caça e luta eram também tidas como divertimento e prazer natural além de uma forma de sobrevivência.
Esses jogos foram transmitidos oralmente de geração para geração e podem hoje ser considerados como patrimônio coletivo de toda a humanidade.
Entre os egípcios, gregos, romanos e maias, os jogos eram utilizados para transmitir valores e padrões da vida social às gerações mais jovens.
Ainda hoje, os jogos desempenham este importante papel social e psicológico: eles representam uma das maneiras que a humanidade encontrou para transmitir papéis, valores culturais e éticos às gerações futuras. Pode-se perceber isto claramente ao observar crianças brincando de adultos, reproduzindo atividades, atitudes e comportamentos que lhes são familiares.
O jogo como técnica de ensino parece ter suas raízes históricas mergulhadas nos primitivos jogos de guerra. Um dos mais antigos é o “Chaturanga” ou Jogo do Exército, que data do século VI a.C. e acredita-se que tenha nascido na Índia. Este jogo deu origem ao atual xadrez, consistia de um tabuleiro sobre o qual soldados, carruagens, elefantes e cavalos se enfrentavam simulando um campo de batalha (SANTANDER & VILA, 2003, p. 38).
propósitos: Recrutamento e seleção de pessoal; desenvolvimento de líderes; treinamentos técnicos; treinamentos comportamentais, dentre outros.
O jogo, quando aplicado para fins de aprendizado, é uma atividade planejada em que os jogadores são convidados a enfrentar desafios que simulam a realidade diária. Quando os jogos são cooperativos temos um ambiente de aprendizado aparentemente mais apropriado, pois temos baixa ameaça e alto desafio; um cenário contendo um desafio que inspira o indivíduo para o sucesso, mas não apresenta o risco do medo do fracasso.
O jogo é um meio bastante interessante para atingir objetivos maiores dentro dos programas de desenvolvimento. A vivência pode possibilitar uma maior conscientização dos pontos a serem trabalhados e abre, assim, um universo para a aprendizagem. Juntos, os jogos presenciais e virtuais podem nos trazer uma forte contribuição para agilizar, por exemplo, um processo de recrutamento de seleção de pessoas em empresas de grande porte. Desta forma, acredita-se que esta pesquisa poderá nos desvendar informações de grande valia.
1.3 Questão de investigação
Quando temos um treinamento empresarial virtual com inserções de games, podemos estimular os jogadores a perceberem as competências inclusas no jogo e possibilitar uma possível transferência de conhecimento adquirida para a prática diária?
1.4 Objetivo geral
ou seja, examinar um cenário de treinamento virtual com jogos sob o olhar de uma possível possibilidade de aprimoramento de competências comportamentais no trabalho.
1.5 Objetivos específicos
1) Observar e analisar a aplicação de um jogo on-line com foco na utilização de competências corporativas;
2) Verificar se os jogadores conseguem perceber a existência de competências nas ações do game;
3) Analisar a possibilidade dos jogadores perceberem a similaridade entre as competências utilizadas no jogo e as competências utilizadas no trabalho diário.
1.6 Métodologia
1) Escolha de um jogo de fácil acesso e que possibilite trabalhar competências em profissionais ativos com dois tipos de perfil: os que são adeptos a jogos e os que não têm o habito de utilização de jogos.
2) Vivência: 20 dias de prática de jogo, com troca de experiências on-line; 3) Observação de um formato de associação entre teoria com vivência de
jogo, com processo de consolidação de conhecimento e no formato on-line;
4) Análise e compilação das informações de dados obtidos por meio de um questionário (Anexo 1).
O processo empregado foi a do tipo “qualitativo”do tipo “estudo de caso”.
a) Qualitativo:
A pesquisa qualitativa considera valores, crenças, representações, hábitos, atitudes e opiniões. No decorrer do processo investigativo, o pesquisador acaba por desenvolver ideias, conceitos e considerações, a partir dos dados coletados para a comprovação das teorias ou verificação de hipóteses.
O investigador, por meio desse tipo de investigação, se coloca mais sensível ao contexto. Isto significa que tal investigador consegue trabalhar com maiores possibilidades de exploração aos detalhes, enriquecendo assim, a pesquisa como um todo e ganhando a contemplação de uma visão holística maior.
O estudo propõe uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito onde não é possível ser traduzido em números. O ambiente é a própria fonte de coleta de dados, onde o pesquisador é o principal instrumento. O foco de abordagem é o processo e o seu significado. Quanto à forma de abordagem, é descritiva, com interpretação dos fenômenos e colocação de significados, mantendo suas informações sem quantificações.
b) Estudo de caso:
O “estudo de caso” é caracterizado por um tipo de pesquisa que se possa analisar de forma mais profunda o objeto em questão. Ele visa poder examinar mais detalhadamente um ambiente, uma situação, o objeto ou uma situação. Com este método o pesquisador é envolvido em uma determinada situação ou objeto por um dado período.
Segundo Yin (2005) é a maneira de se fazer uma pesquisa investigativa de fenômenos atuais inseridos em um contexto real, em situações onde as delimitações entre o fenômeno e o contexto não estão claramente estabelecidas.
amplo e específico do objeto de pesquisa, coisa quase que impossível considerando todos os aspectos envolvidos. O autor considera que:
[...] o delineamento se fundamenta na ideia de que a análise de uma unidade de determinado universo possibilita a compreensão da generalidade do mesmo ou, pelo menos, o estabelecimento de bases para uma investigação posterior, mais sistemática e precisa (GIL, 1991, p. 79).
Todos esses fatos são encontrados nesse trabalho em virtude de uma pesquisa realizada com base em levantamento bibliográfico, observações sistemáticas do desenvolvimento do jogo e das percepções dos jogadores expressas no questionário (Anexo 1).
1.7 Resumo dos capítulos
Capítulo 1: Introdução
Este capítulo se determina a apresentar uma síntese do “caminho a ser percorrido” pela dissertação como um todo. Aborda desde o início do questionamento do tema pesquisado até o planejamento das etapas necessárias para que o objetivo proposto seja atingido.
Capítulo 2: Educação corporativa
Nesta etapa contribui-se para que seja levantado o histórico da educação nas escolas e nas empresas. Ele traz o papel do treinamento no mundo corporativo e a sua importância como educação contínua aos trabalhadores. Aborda também os tipos de treinamentos e quais os momentos adequados para a aplicação de cada um deles para o desenvolvimento de competências necessárias ao trabalho.
A necessidade de desenvolvimento das competências é um tópico muito latente nas organizações. Esse capítulo tem como objetivo entender a definição de competências e suas divisões, bem como observar a contribuição da Universidade Corporativa no processo de aprimoramento das competências. Ele também aborda as competências mais necessárias no ambiente corporativo, suas descrições e seus indicadores.
Capítulo 4: Jogos
A intenção desse capítulo é trazer um rápido histórico dos jogos nas civilizações, adotando uma definição de “jogos” e verificando as possíveis aplicações de jogos em treinamentos corporativos.
Aspectos como: tipos de jogos aplicados nos treinamentos corporativos presenciais, fases dos grupos apropriadas para aplicação a cada tipo de jogos também são tratados neste capítulo com o objetivo de esclarecer a evolução dos jogos em treinamentos empresariais e suas aplicações.
A transferência da experiência do jogo para a prática diária profissional é parte essencial nos treinamentos empresariais com aplicação de jogos vivenciais. Para que os jogos possam fazer sentido aos alunos é necessário que se passe por um “ciclo de aprendizagem vivencial”, chamado de CAV.
Capítulo 5: Tendências tecnológicas
Mantendo o foco principal dessa pesquisa que é o de observar os jogos nos treinamentos on-line, esse capítulo contribui para aprimorar o tema em relevo abordando as tendências tecnológicas do momento. Nele, estão contidas informações sobre a tendência a utilização dos jogos.
Capítulo 6: Coleta de dados no campo virtual
De uma forma simples, este capítulo relata a experiência obtida por meio de um grupo de pessoas que participaram do game “Indiana Jones”, com o propósito de observar as competências utilizadas no decorrer do processo e a possível transferência de conhecimento para o trabalho diário.
Mostra a evolução do estudo de caso desde o convite aos participantes para a experiência do jogo até a conclusão efetiva, com a análise e interpretação dos dados, após a compilação dos mesmos.
Capítulo 6: Conclusão
CAPÍTULO 2
EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Para entender a evolução da educação nas corporações, talvez seja interessante discorrer sobre a evolução da educação e, desta forma, verificar as alterações realizadas, tanto na educação quanto nos treinamentos corporativos no decorrer do tempo.
As pessoas são diferentes e se comportam de forma distinta umas das outras, seja na infância, seja na maturidade. Mesmo as crianças gêmeas apresentam, desde pequeninas, atitudes que revelam suas personalidades individualizadas. Essa consciência foi um dos aspectos que trouxe à tona o questionamento sobre a real contribuição da educação tradicional para o aproveitamento do potencial humano em sua totalidade.
No ensino tradicional, educação é entendida como instrução e reconhecida apenas pela transmissão de conhecimento por meio da escola no processo formal. Para que seja inserido no mundo, o homem recebe informações, passivamente, do professor. O homem é ensinado e treinado pelo professor, ou seja, o aluno faz o que o professor determina, pois o professor é o centro do conhecimento.
[...] a ação do educador [...] baseia-se na passividade da criança - considerada como uma tábula rasa "por condição natural" - e no poder do educador - dada a sua superioridade em matéria de experiência e cultura (GROPPO, 2005, p.8).
O papel do aluno pesquisador e elaborador de ideias para seu próprio conhecimento é praticamente nulo, pois os temas são estabelecidos e pré-organizados pela parte docente, limitando, assim, a iniciativa do indivíduo a novas pesquisas e atualizações.
é próprio da experiência vital. Onde há vida, há inacabamento” (FREIRE, 1997, p.79).
Mas, será que tendo o ser humano consciência do seu inacabamento, todos têm o mesmo direito à educação?
2.1. Direito à educação
Poucos tinham a oportunidade de receber ensinamentos nos séculos passados, pois saber ler e escrever foram privilégios de poucos por muito tempo. Em 1988 conquistamos o direito à educação no texto constitucional, no artigo 205.
A educação, direito de todos e dever do Estado e da Família, será promovida e incentivada com a colaboração da sociedade, visando ao pleno desenvolvimento da pessoa, seu preparo para o exercício da cidadania e sua qualificação para o trabalho1.
Essa lei foi de suma importância para legitimar o acesso à educação a todos com a garantia do governo, pois somente os mais abastados tinham o conhecimento e as informações.
Adicionado a esse direito tivemos uma complementação com a lei 10.973, desde o dia 02 de dezembro de 2004, que rege o incentivo à pesquisa e financia ações que visam estimular e promover o desenvolvimento da ciência, da tecnologia e da inovação. Um novo passo rumo à qualidade de ensino.
Esta Lei estabelece medidas de incentivo à inovação e à pesquisa científica e tecnológica no ambiente produtivo, com vistas à capacitação e ao alcance da autonomia tecnológica e ao desenvolvimento industrial do País, nos termos dos arts. 218 e 219 da Constituição. (BRASIL, Lei 10.973/04)
Essa lei contribui não somente com inúmeras pesquisas científicas, mas
1 BRASIL. Constituição (1988). Constituição da República Federativa do Brasil: promulgada em 5
também com o incentivo à evolução tecnológica que disponibiliza acesso às mais diversas informações e materiais pesquisados.
Hoje com a internet é possível pesquisar, tirar dúvidas, fazer descobertas e adquirir conhecimento. O processo participativo acaba por substituir, em alguns momentos, o ensino tradicional. Cursos dos mais diferentes temas como: línguas estrangeiras, artesanato, marcenaria, gestão empresarial, decoração, esoterismo, história geral, doenças e mais um universo riquíssimo de informações são disponibilizados por meio da internet. O acesso aos trabalhos científicos é de grande valia não só para os pesquisadores como também para todos os curiosos que buscam por informações e atualizações.
Essa facilidade incentiva, direciona e motiva a continuidade e o aprofundamento dos temas de pesquisa, sem que se percam informações. A conexão entre o pesquisador e a informação, além de oferecer ampliação de conhecimento, promove o benefício da cooperação e o respeito à diversidade de opiniões. Esse é um dos momentos onde podemos perceber o sentido das palavras de Paulo Freire (2000) em um processo permanente de educação.
A educação tem sentido porque mulheres e homens aprenderam que é aprendendo que se fazem e se refazem, porque mulheres e homens se puderam assumir como seres capazes de saber, de saber que sabem, de saber que não sabem. De saber melhor o que já sabem, de saber que não sabem. A educação tem sentido porque, para serem, mulheres e homens precisam de estar sendo (FREIRE, 2000, p. 40).
2.2. Educação: processo permanente
Quando Descartes (1637) concluiu: “Eu penso, logo existo”, ele se colocou como um ser vivo e ativo; um ser humano independente, capaz de pensar, buscar conhecimento e aprender tanto com suas experiências quanto com suas pesquisas. Uma vez que ele existe e é o sujeito pensante da sua própria vida, passa a ser também o “sujeito” que descobre os seus próprios “objetos” pretendidos para seu domínio.
Mas, logo em seguida, notei que, enquanto assim queria pensar que tudo era falso, eu, que assim o pensava necessariamente era alguma coisa. E notando que esta verdade – eu penso, logo existo, era tão firme e tão certa que todas as extravagantes suposições dos cépticos seriam impotentes para a abalar, julguei que a podia aceitar, sem escrúpulo, para primeiro princípio da filosofia que procurava. (DESCARTES, 1980, p.28)
Estamos no século XXI e, com ele, temos os grandes desafios da área educacional. A educação toma outro enfoque, o de estimular, criar, incentivar, implantar e de se consolidar não somente com relação às crianças, mas também aos jovens e adultos ao longo da vida toda.
O caminho educativo tem sido discutido nos últimos anos em vários congressos, simpósios e fóruns com o intuito de que se possa aprimorar o novo processo de aprendizagem. Nessas últimas décadas já se consegue perceber a transição para uma educação mais participativa, onde o sujeito, aluno permanente, é parte atuante.
A educação de adultos engloba todo o processo de aprendizagem formal ou informal, ao longo da vida, onde pessoas consideradas “adultas” pela sociedade desenvolvem suas habilidades, enriquecem seu conhecimento e aperfeiçoam suas qualificações técnicas e profissionais, direcionando-as para a satisfação de suas necessidades e as de sua sociedade. A educação de Adultos inclui a educação formal, a educação não-formal e o espectro da aprendizagem informal e incidental disponível numa sociedade multicultural, onde os estudos baseados na teoria e na prática devem ser reconhecidos2.
2.3. Educação nas empresas
Assim como observamos na educação uma transição de “tradicional” para “participativa”, nas empresas não foi diferente.
Primeiramente, passamos durante o séc. XIX – na época de Taylor, Fayol e Ford – por uma era mecanicista, onde os empregadores só pensavam em maximizar a produção sem nenhuma preocupação com o funcionário (TAYLOR, 1995).
Esse foi um período histórico que, mesmo não tendo uma preocupação com o os direitos humanos, acabou por deixar suas contribuições. As empresas automobilísticas são um exemplo muito forte do sucesso do taylorismo3, pois a divisão de tarefas foi de grande valia para o aumento da produtividade na linha de montagem. Nesta época já se fazia necessário o treinamento técnico4, o qual, por sua vez, era o único utilizado desde então.
Com o passar do tempo foi percebido que o funcionário motivado apresentava maior produção e qualidade do serviço prestado.
Conforme Chiavenato (1999), com a “Teoria das Relações Humanas” surge o estudo da influência da motivação no comportamento diário do funcionário. A motivação necessita transitar sobre as necessidades das pessoas, tanto particulares quanto profissionais.
Dentre as mais conhecidas, a respeito da motivação humana, temos a “Teoria da Hierarquia das Necessidades” apresentada por Maslow (1954).
Essa teoria se baseia em uma pirâmide e as necessidades obedecem a uma hierarquia para serem saciadas com motivação, ou seja, começando da base da pirâmide e enquanto as necessidades fisiológicas não estiverem totalmente sanadas, este patamar se mantém no foco principal da motivação do funcionário. Somente quando esta necessidade for saciada é que ele libertará para se sentir motivado ao próximo patamar; segurança, que é a ascensão direta da pirâmide motivacional. E assim sucessivamente.
Chiavenato (2004) acredita que a “hierarquia das necessidades humanas” ainda continue sendo uma das melhores teorias para se explicar a motivação das pessoas. Existe uma hierarquia de cinco necessidades humanas, conforme podemos observar na ilustração (Figura 1) abaixo:
Figura 1. A pirâmide de necessidades de Maslow
3 “Taylorismo” ou “Administração Científica” é o modelo de administração desenvolvido pelo
engenheiro estadunidense Frederick Taylor (1856-1915).
(Fonte: www.administradores.com.br)
Necessidades fisiológicas:
São as necessidades básicas de sobrevivência biológica. Nela estão contemplados aspectos essenciais de existência como: fome, sede, sexo, sono.
Necessidades de segurança:
São necessidades que buscam saciar segurança, proteção física e emocional para garantir a estabilidade das pessoas.
Necessidades sociais:
Necessidade de estima:
São necessidades que contemplam fatores internos de estima, como autorrespeito, autonomia, senso de competência. Busca também a valorização,
status e reconhecimento.
Necessidade de auto-realização:
É o nível mais elevado da necessidade humana. Nela está a busca da capacidade máxima das aptidões, competências e o crescimento pessoal, ou seja, o alcance da plenitude enquanto potencial humano e a capacidade de se alcançar o máximo que se é capaz de ser.
A “Teoria das Relações Humanas” foi um marco importante na história das empresas. Dentre muitas coisas, foi descoberto que as pessoas precisam de fatores diferentes para se realizar. O comportamento das pessoas revela sua motivação pessoal, desta forma, os treinamentos comportamentais5 começaram a ser percebidos e necessários como complemento aos treinamentos técnicos6 já existentes.
Os treinamentos técnicos são mais fáceis de serem identificados quando necessários, pois os assuntos são específicos como, por exemplo, treinamentos para eletricistas. Esses profissionais precisam saber os procedimentos para se fazer as instalações elétricas e é exatamente isso que é ensinado no treinamento técnico para o eletricista.
Quando nos referimos aos treinamentos comportamentais é necessária uma avaliação mais criteriosa, pois para trabalhar o comportamento das pessoas precisam-se considerar vários aspectos como: o público alvo, local, disponibilidade da função e outros quesitos. Desta forma surgem as “Etapas do Treinamento” para auxiliar o processo de decisão e implantação dos treinamentos nas corporações.
2.4. Etapas do Treinamento
As empresas têm sua própria história, missão e valores. Tem também o seu próprio panorama ou cenário: Tamanho da empresa, Quantidade de funcionário, Quantidade de Gestores, Área de atuação, Países de fornecimento, Fornecedores. Por isso cada uma delas direciona a formação de sua organização de forma que melhor a convém.
De acordo com Chiavenato (1999, p.297) “O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas: diagnóstico, desenho, implementação e avaliação”.
Primeira Etapa: Diagnóstico
O diagnóstico pode também ser chamado de LNT: Levantamento de Necessidades de Treinamento. É a detecção das reais necessidades de treinamento do funcionário, da equipe e da empresa.
Segunda Etapa: Desenho
Com base no Levantamento de “necessidades”, realizado na etapa anterior, é elaborado o programa, de maneira que o mesmo atinja o objetivo proposto. Desta forma, também é definido qual a melhor modalidade de treinamento a ser executado.
Terceira Etapa: Implementação
Quarta Etapa: Avaliação
Momento de verificação dos resultados, ou seja, averiguar se o LNT (Levantamento de Necessidades do Treinamento) foi realizado corretamente, se o programa foi devidamente ajustado e a modalidade escolhida adequadamente.
Quando é chegado o momento de escolher a modalidade de treinamento a ser utilizada, nos deparamos com várias delas. Por isso, a seguir serão abordadas as principais modalidades de treinamentos.
2.5. Modalidades de treinamento
Analisando vários sites de Consultoria e Treinamento pode-se encontrar várias divisões e definições de treinamento. Considerando uma dessas empresas, a Integração Escola de Negócios, bem como as informações nela coletadas, temos uma primeira divisão: treinamentos “Abertos” ou “In Company”:
Treinamentos abertos
Estes treinamentos são oferecidos por empresas especializadas em formação profissional, abrindo a possibilidade de participação individual, ou seja, as inscrições podem ser feitas, individualmente, por parte do próprio aluno ou por parte da empresa, inscrevendo o funcionário.
Treinamentos fechados ou “in company”
Para os treinamentos “In Company” o direcionamento é dado a um grupo específico de pessoas de uma determinada empresa. O tema é ajustado ao cenário e ao momento por que passa a empresa. Conforme a “Escola de Negociação ‘Integração’: “Cursos ‘In Company’ - cursos customizados de acordo com a realidade de cada empresa”7.
Uma vez definida a modalidade de treinamento, é necessário definir o tipo do treinamento. Os mais comuns encontrados são:
Treinamentos presenciais
São treinamentos onde todos os participantes estarão na mesma data e horário em uma sala de aula, juntamente com um professor que ministrará o conteúdo. Essa forma de treinamento normalmente é assessorada por livros, apostilas, crachás, lista de presença e certificados.
Treinamentos vivenciais outdoor
A execução do treinamento ao ar livre é a característica principal neste tipo de treinamento. Podemos encontrar esportes radicais incorporados a estes treinamentos como: rafting, treking, escaladas, cannoyning, off roading, paintball e muitos outros, porém adaptados para a prática do treinamento.
O treinamento empresarial ao ar livre, conhecido como outdoor training, é uma forma de educação corporativa realizada em ambiente natural. Através de treinamento vivencial e experiencial dinâmicos são focados temas como trabalho em equipe, trabalho em time ou team building, liderança, cooperação, coaching, negociação, planejamento, criatividade, quebra de paradigmas ou simplesmente lazer, em formas descontraídas de desenvolvimento humano e profissional8
7 Integração: Escola de Negócios. Disponível em: http://www.integracao.com.br/ . Acesso em
27/11/2011 às 17h10.
As atividades são escolhidas de acordo com as competências a serem trabalhadas. Também podemos encontrar desafios de jogos colocados em espaços livres.
Treinamentos à distância
Estes treinamentos têm como característica principal a desvinculação do aluno à sala de aula e ao professor presencial. Ele pode acontecer de muitas formas: cursos on-line síncronos9 ou assíncronos10, internet, educação à distância, apostila, simulações e ambiente virtuais, jogos on-line e outros. Como se pode notar no site “Integração – Escola de Negócios”: “Cursos on-line - Aulas ao vivo com interação em tempo real e suporte de monitores no ambiente virtual”11.
Treinamentos vivenciais com jogos
São treinamentos que têm como metodologia de ensino a aplicação de jogos para a sensibilização do tema. Essa modalidade pode ser aplicada dentro ou fora da sala de aula, o que caracteriza esse treinamento é a aplicação do jogo como recurso didático, ou seja, vivenciar para se conscientizar dos pontos a serem trabalhados no dia a dia de trabalho.
Os jogos são uma simulação da realidade - só que muito mais simples e divertida. Por isso são ferramentas ideais para o aprendizado de adultos, em um mundo corrido e estressante como o que vivemos, nada como aprender de uma forma leve e descontraída! Com os jogos podemos aprender sobre produtos e serviços de uma empresa ou mesmo sobre novas atitudes para o nosso trabalho e a nossa vida12.
9 Síncrono: todos participando do treinamento on-line no mesmo instante, porém em locais distintos. 10 Assíncrono: os alunos participam do treinamento à distância, porém no dia e horário que melhor convier a cada um.
11 Integração: Escola de Negócios. Disponível em: http://www.integracao.com.br/ . Acesso em 27/11/2011 às 17h10.
12 Pitágoras. Jogos de treinamento. Disponível em (http://www.jogosdetreinamentos.com.br/ Acesso
Os jogos também podem ser simuladores, ou seja, aqueles que simulam uma situação real do trabalho para treinar situações práticas ou situações que exigem cuidados específicos como, por exemplo: treinamento para pilotos com simuladores de voo, treinamento de implantação de redes elétricas e outros. Os jogos simuladores são inseridos em treinamentos técnicos.
No universo corporativo temos uma variedade de jogos inseridos em treinamentos comportamentais que ajudam na sensibilização e no desenvolvimento das mais diversas competências.
O jogo “Asgard” oferecido pela consultoria KDP Kepler é um dos jogos que pode trabalhar as competências dentro e fora da sala de aula em treinamentos empresariais.
Esse jogo é um jogo de tabuleiro, criado com base nas aventuras dos vikings. Ele pode ser aplicado em grupos de 6 a 24 pessoas, no formato indoor13 e outdoor14. Os jogadores ficam mais poderosos quando tomam as decisões corretas e acabam por desenvolver as competências e pode ser adquirido por qualquer empresa, customizando somente detalhes e não a criação do jogo: “Os jogadores ficam mais “poderosos” à medida que desenvolvem competências ou atitudes adequadas”15.
O foco do treinamento determina o módulo que é aplicado, podendo trabalhar as competências de: relacionamento interpessoal, trabalho em equipe, qualidade no atendimento, liderança e vendas.
13 Treinamentos Indoor – Treinamentos dentro de sala de aula. 14 Treinamentos Outdoor – Treinamentos fora de sala de aula.
15 KDP Kepler – Desenvolvimento de pessoal. Disponível em: www.kdpkepler.com.br. Acesso em
Figura 2. Jogo Asgard aplicado na modalidade indoor.
Figura 3. Jogo Asgard aplicado na modalidade outdoor.
jogo foi customizado para a realidade da empresa, adaptado às suas necessidades e não é comercializado para outras empresas: “A empresa solicitou uma ferramenta para transmitir seu modelo de gestão por competências de maneira mais eficiente e que atingisse funcionários de todos os níveis da corporação”16.
Figura 4. Tabuleiro do jogo Aprimore.
Outro jogo é o “Dekanawidah: A liga das Nações Iroquesas”, utilizado para o desenvolvimento de competências de lideranças corporativas. Ele é jogado em um tabuleiro multimídia virtual com duração de 8 horas e com até 24 pessoas. Pode ser comercializado a qualquer grupo de qualquer empresa e conta com cartas, contas, peças de metal e tecido que ajudam a reforçar a identidade proposta. As competências que ele propõe trabalhar são: planejamento, gestão de recursos, comunicação assertiva, negociação, tomada de decisão, orientação para resultados, administração de tempo, trabalho em equipe e visão estratégica:
16 Via 6b. Estúdio de arquitetura e design. Disponível em: http://www.via6b.com.br/via6b.php Acesso
Dekanawidah® é um jogo multimídia que, de forma lúdica e interativa, desenvolve competências da liderança. Ele tem como foco principal o planejamento em tempo real e a tomada de decisões frente a um cenário de mudanças constantes e grandes desafios, oferecendo às pessoas a oportunidade de exercer o papel de líderes que impulsionam seu time na direção de um aumento da performance no trabalho em equipe.
Dekanawidah® simula o ambiente corporativo, já que os jogadores têm que planejar suas ações e lidar com prazos, mudanças de cenário, administração de recursos e gerenciamento de imprevistos, fazendo com que os participantes aprendam com a própria experiência17.
Figura 5. Tabuleiro virtual do jogo Dekanawidah: A Liga das Nações Iroquesas.
2.6 Considerações Finais
Este capítulo apresentou a tendência de migração de uma educação tradicional para uma educação participativa. Verificamos também que no
17 Magnitud: desenvolvimento de talentos. Disponível em: www.atitudetalentos.com.br. Acesso em:
histórico empresarial a evolução foi similar, saindo da utilização exclusiva de treinamentos técnicos para a complementaridade do treinamento comportamental.
O histórico de evolução dessas duas frentes permite traçar um comparativo entre a educação tradicional, nas escolas, e o treinamento técnico, nas empresas. Ambos têm a sua importância e suas contribuições, mas tornaram-se insuficientes com o passar dos tempos.
A teoria das Relações Humanas trouxe consigo a importância do comportamento do homem dentro das organizações e a motivação dos trabalhadores para se alcançar maior produtividade com melhor qualidade, o que derivou na necessidade do desenvolvimento de competências empresariais.
Os treinamentos são cíclicos e contínuos para que estes possam contribuir com o desenvolvimento profissional. Por isso é necessário que para cada ação de treinamento sejam seguidas às etapas de implementação e escolhida a modalidade ideal.
CAPÍTULO 3
COMPETÊNCIAS NO PROCESSO DE APRENDIZAGEM
O mundo sofre constantes mudanças, seja na parte social, econômica, educacional e, principalmente, na parte tecnológica. Na realidade isso não é novidade alguma, pois já ouvimos anúncios sobre esses avanços há décadas.
Nas organizações esses fatores também estão presentes, principalmente na tecnologia. Jeanne C. Meister (1999), um dos principais nomes associados ao tema “Universidade Corporativa”, descreve a necessidade que as empresas encontram em entrar no setor da educação corporativa para garantir a sobrevivência do conhecimento e o sucesso das organizações.
A autora esclarece que as Universidades Corporativas surgiram com o intuito de obter um “[...] controle mais rígido sobre o processo de aprendizagem, vinculando de maneira mais estreita os programas de aprendizagem às metas e resultados estratégicos reais da empresa.” (Meister, 1999, p.2).
Hoje as empresas são mais “enxutas”18 e conscientes da importância do capital humano.
[...] a empresa do século vinte e um exite me uma economia em que mais e mais valor agregado será criado pelo capital humano. Essa mudança de paradigma no pensamento administrativo – do sucesso com base na eficiência e em economias de escala para o sucesso cuja raiz está nos trabalhadores com conhecimentos culturalmente diversos – é a essência da organização do século vinte e um. (MEISTER, 1999, p.2).
A Universidade Corporativa surge no século XXI, confirmando a preocupação com o conhecimento de seus funcionários em diversas empresas, dentre elas, Xerox, Chrysler, Chse Manhattan Bank, Epsilon, Algar, Brahma, Motorola, Grupo Accor, Coca cola, MC Donald´s e outras.
18 Empresas enxutas são empresas que contam somente a quantidade necessária de
No princípio, as Universidades Corporativas se apresentavam como salas de aulas com infraestruturas de aprendizagem corporativas e nelas ministravam-se cursos técnicos e comportamentais presencialmente:
• Técnicos: ensinos referentes às funções específicas.
• Comportamentais: Ensinos e conscientizações de comportamentos adequados às funções.
Com o passar do tempo, novas formas de treinamentos foram adicionadas, o que fez surgir, também, a opção do ensino à distância nessas universidades.
Meister (1999) também salienta que a qualificação profissional tem em sua base o desenvolvimento das competências básicas para dar sustentação aos conhecimentos híbridos necessários. Não somente a autora coloca importância às competências nas organizações, mas muitos outros autores, evidenciando, assim, a real necessidade de atenção a esse tema.
A Universidade Corporativa foi trazida nesse contexto para comprovar as necessidades das empresas para o desenvolvimento contínuo de seus funcionários, a fim de que estes possam desenvolver relacionamentos mais profundos com os clientes e manter a empresa preparada para enfrentar o futuro e suas rápidas mudanças.
De maneira geral, hoje o meio corporativo já tem consciência de que o potencial humano é de suma importância para o sucesso da organização. Porém, é necessário que esse potencial seja alinhado às estratégias centrais da empresa.
É importante que o objetivo do funcionário e suas competências sejam compatíveis aos da organização. Todos os objetivos individuais e suas competências devem ser capazes de manter relação direta com os objetivos da empresa, funcionando como um sistema complexo.
Mariotti (1995) traz um conceito de sistema que se ajusta também às organizações:
3.1. A árvore das competências
Maria Rita Gramignia (2002) se tornou conhecida no universo corporativo brasileiro com o tema “competências e jogos comportamentais”. A autora define “competências” como sendo o “[...] repertório de comportamentos e capacitações que algumas pessoas ou organizações dominam melhor que outras, fazendo-as eficazes em uma determinada situação [...]” e faz um desdobramento em quatro tipos de competências:
• Diferenciais: competências estratégicas, ligadas à missão empresarial;
• Essenciais: as mais importantes para o negócio e percebidas pelos clientes;
• Básicas: competências necessárias para manter a empresa funcionando.
• Terceirizáveis: competências que podem ser delegadas a empresas parceiras.
Gramignia (2002) associa o desenvolvimento da competência ao crescimento de uma árvore. A autora divide “competência” em três componentes que unidos são chamados de CHA: Conhecimento, Habilidade e Atitude.
3.1.1. Conhecimento
3.1.2. Habilidades
A copa corresponde às habilidades. A autora coloca como “[...] agir com talento, capacidade e técnica, obtendo resultados positivos, é o que chamamos de habilidade” (GRAMIGNIA, 2002, p.20).
Este é o momento onde entra os treinamentos, exatamente para que as pessoas possam exercitar o que estão aprendendo. De nada adiantaria todo o conhecimento se ele não fosse utilizado com destreza.
3.1.3. Atitude
A raiz corresponde às atitudes e está ligada aos valores, crenças e princípios que se moldam no decorrer da nossa vida. A atitude é o princípio de tudo, sem o “querer ser e querer agir” não se consegue atingir nenhum objetivo.
3.2. Definições de competências comportamentais e indicadores
Rogério Leme & Márcia Vespa (2008) selecionaram as competências comportamentais imprescindíveis ao profissional de sucesso nos dias de hoje. A cada uma das competências, os autores associaram indicadores para avaliação do desempenho.
Criatividade
Indicadores:
1) Trazer soluções criativas para os problemas que parecem difíceis de resolver;
2) Trazer ideias para desenvolver os produtos / serviços já existentes;
3) Apresentar alternativas criativas para melhorar os procedimentos;
4) Apresentar ideias de novos produtos / serviços a serem desenvolvidos;
5) Trazer soluções criativas quando faltam recursos (financeiros ou não) para um projeto.
Empreendedorismo
Descrição: Visualizar e colocar em prática soluções e oportunidades de ação, visando a competitividade da organização por meio de seus produtos e serviços, ou de ações referentes ao ambiente de trabalho e equipe.
Indicadores:
1) Manter-se atualizado sobre o mercado e assuntos com que a empresa lida;
2) Estar atento às oportunidades de mercado, assumindo riscos calculados para manter a empresa competitiva;
3) Promover a implantação de soluções que contribuam para melhorias ou mudanças importantes no ambiente de trabalho;
Visão Sistêmica
Descrição: Ter a visão do processo ou empresa como um todo; obter a interdependência das áreas ou subsistemas, visualizando os impactos de uma ação.
Indicadores:
1) Perceber o impacto da atividade que realiza nos processos das demais áreas da empresa;
2) Perceber o impacto de uma ação a ser realizada em sua área, em outras áreas e na empresa;
3) Ter compreensão dos processos da empresa;
4) Visualizar se uma ação está alinhada à “missão” e à “visão” da empresa;
5) Conhecer todas as áreas da empresa para compreender as necessidades dos clientes internos / externos.
Negociação
Descrição: Conduzir o entendimento entre partes interessadas em um objetivo, promovendo um canal adequado de comunicação entre tais partes de forma equilibrada, ouvindo e escutando efetivamente, com a finalidade de chegar a um acordo comum e que seja interessante para a organização.
Indicadores:
1) Apresentar argumentações convincentes para defender os interesses da organização;
3) Planejar as ações; verificar como alcançar objetivos e alternativas antes de iniciar uma negociação;
4) Certificar-se de que a pessoa com quem está negociando compreendeu corretamente sua proposta.
Organização e Planejamento
Descrição: Ordenar e planejar ações, ambiente ou equipe de trabalho, priorizando sequência e forma de execução ou implementação de tarefas ou ações, com a finalidade de facilitar e atingir os objetivos propostos.
Indicadores:
1) Manter local de trabalho organizado, facilitando a localização de objetos ou de documentos;
2) Determinar objetivos e metas com prazos possíveis de serem executados;
3) Planejar e priorizar a realização das tarefas, utilizando o tempo de forma eficaz.
Foco em resultado
Descrição: Estar comprometido com os objetivos da organização, tomando as providências necessárias para que sejam cumpridos dentro do prazo e com as características planejadas.
Indicadores:
1) Cumprir metas e atividades estabelecidas;
2) Realizar as metas e atividades dentro dos prazos estabelecidos;
cumpridas com postura ativa, evitando sua não realização;
4) Executar atividades norteadas pelas diretrizes de “missão”, “visão” e “valores” da empresa.
Foco no Cliente
Descrição: Ter a compreensão de que o cliente é uma das razões do existir da empresa, uma vez que ele deve ser atendido pela empresa de maneira a promover a aproximação entre cliente e empresa, propiciando sua fidelização.
Indicadores:
1) Compreender as necessidades do cliente, tomando as ações necessárias para atendê-lo dentro das diretrizes organizacionais;
2) Tratar o cliente com cortesia;
3) Oferecer ao cliente atendimento personalizado para que ele se sinta exclusivo;
4) Solucionar, de forma rápida, os problemas do cliente.
Cultura da Qualidade
Descrição: Zelar pela qualidade dos processos e buscar melhorias contínuas para o seu aperfeiçoamento, para o de produtos e serviços, otimizando os resultados em prol dos objetivos organizacionais.
Indicadores:
2) Tomar as providências necessárias para evitar a reincidência de um erro;
3) Implementar mudanças em processos ou procedimentos visando a simplificação e a melhoria contínua;
4) Manter a documentação atualizada;
5) Concentrar-se na execução das atividades para evitar erros.
Liderança
Descrição: Conduzir pessoas e equipes para atingir os objetivos organizacionais, promovendo o desenvolvimento de pessoas, equipes, ambiente e empresa.
Indicadores:
1) Promover o desenvolvimento da equipe por meio de ações de capacitação e de feedback;
2) Praticar a descentralização das tarefas preparando as pessoas para assumirem responsabilidades;
3) Transmitir os objetivos organizacionais com clareza e objetividade;
4) Zelar para que os resultados organizacionais sejam alcançados;
Tomada de Decisão
Descrição: Identificar e escolher a alternativa mais adequada para a solução de um problema dentro do período ideal da decisão, analisando riscos e oportunidades.
Indicadores:
1) Buscar informações com equipe, departamentos ou documentos para a tomada de decisão;
2) Ter a percepção do tempo ideal da tomada de decisão, não sendo precipitado ou tardio na escolha;
3) Analisar os riscos e oportunidades de todas as alternativas possíveis para a tomada de decisão;
4) Ser seguro e firme na decisão tomada, promovendo um clima de confiança.
Comunicação
Descrição: Estabelecer e utilizar meios para transmitir e receber informações faladas, escritas, visuais, presenciais, por meio impresso ou eletrônico, de forma clara e objetiva, garantindo o entendimento entre as partes e facilitando a disseminação e compreensão dos objetivos.
Indicadores:
1) Ser claro e objetivo ao expor suas ideias;
2) Dar feedback de forma adequada;
4) Usar linguagem simples, mesmo em assuntos técnicos, sendo possível a compreensão por todos;
5) Redigir textos, cartas ou e-mails com clareza.
Trabalho em equipe
Descrição: Trabalhar com os demais membros da sua equipe, tendo atitudes de colaboração para que todos alcancem os objetivos organizacionais, desenvolvendo um ambiente de colaboração mútua.
Indicadores:
1) Auxiliar os colegas de trabalho na resolução de problemas;
2) Esclarecer as dúvidas de trabalho dos colegas;
3) Compartilhar os conhecimentos adquiridos com a equipe;
4) Facilitar o acesso às informações para auxiliar o trabalho dos colegas.
Relacionamento interpessoal
Descrição: Interagir com as pessoas de forma empática e respeitosa, mesmo em situações adversas, mantendo um ambiente organizacional agradável e estimulador.
Indicadores:
1) Ser cortês com os colegas de trabalho;
3) Tratar as pessoas sem distinção, independentemente do nível hierárquico;
4) Facilitar o diálogo e a interação entre as pessoas;
5) Respeitar a opinião dos outros.
Flexibilidade
Descrição: Adaptar-se às mudanças e necessidades emergentes. Rever postura mediante situações e fatos. Rever opinião / conceitos mediante argumentações convincentes.
Indicadores:
1) Ter postura flexível quando sua ideia não é a que prevalece;
2) Aceitar opiniões e sugestões de mudanças que contribuam para a melhoria de produtos, serviços ou processos;
3) Ter predisposição para executar tarefas que são solicitadas para a realização de objetivos organizacionais específicos;
4) Ser flexível para implantar mudanças necessárias.
3.3. Considerações finais
Gramignia (2002) contribui com a definição de “competências” e também com um desdobramento em quatro tipos de competências: diferenciais, essenciais, básicas e terceirizáveis. Ela também esclarece a divisão de três componentes da competência: Conhecimento, Habilidade e Atitude, conhecido como CHA.
De acordo com a seleção de competências imprescindíveis para o profissional atual, podemos perceber que todas, ou a maioria delas, estão ligadas a aspectos comportamentais.
Capítulo 4
JOGOS
Huizinga foi o primeiro autor a elaborar a definição de “jogo”. Ele buscou uma definição para fazer referência às atividades lúdicas de maneira geral.
Numa tentativa de resumir as características formais do jogo, poderíamos considerá-lo uma atividade livre, conscientemente tomada como “não-séria” e exterior à vida habitual, mas ao mesmo tempo capaz de absorver o jogador de maneira intensa e total. É uma atividade desligada de todo e qualquer interesse material, com a qual não se pode obter qualquer lucro, praticada dentro de limites espaciais e temporais próprios, segundo uma certa ordem e certas regras. Promove a formação de grupos sociais com tendência a rodearem-se de segredos e a sublinharem sua diferença em relação ao resto do mundo por meio de disfarces ou outros meios semelhantes. (HUIZINGA, 2004, p.16)
Conforme abordagem de Vila & Falcão (2002), desde os primórdios da civilização, os jogos existem. Acredita-se que, inicialmente, estavam ligados a práticas religiosas, mitos e rituais mágicos.
Os jogos traziam significados específicos. O “pau de sebo”, por exemplo, estava ligado à conquista do céu. A “amarelinha” significava a jornada dos espíritos da terra ao céu após a morte. O “cabo de guerra” é uma representação das forças da natureza e, assim, muitos outros.
As autoras afirmam que “[...] o jogo pode ser qualquer interação entre jogadores dentro de um conjunto de regras definido (...) pode envolver duas ou mais pessoas interagindo com um tabuleiro, um computador ou qualquer coisa semelhante”. (2002, p.4)
4.1. Jogos em treinamento
realidade diária, os chamados, muitas vezes, simuladores, ou convidados a participar de jogos que não simulam a realidade profissional, mas exigem a utilização de competências necessárias ao desempenho de suas funções. No segundo caso os jogadores mergulham no desafio do jogo e se soltam, possibilitando, assim, atuar de forma normal para poderem em um estágio futuro perceberem quais as competências que necessitam desenvolver.
O jogo se mostra um recurso interessante na medida em que o jogador se livra de qualquer sentimento de culpa e não se expõe perante os seus parceiros de jogo. Esse fato facilita a percepção de todos sem constrangimentos.
Quando a atenção está focada no jogo, fica mais difícil distrair-se com estímulos externos e a experiência lúdica vivenciada oferece dados para observação e análise, ajudando na consolidação dos conceitos propostos. (SANTANDER & VILA, 2003, p.57)
Para os treinamentos empresariais é necessário considerar criteriosamente a escolha do tipo de jogo e o melhor momento a ser aplicado, ou seja, a fase do grupo, pois esse assunto é de grande responsabilidade. Desta forma, esse tema será abordado, a seguir, com a finalidade de buscar maior detalhamento para as aplicações de jogos nas organizações.
4.2. Fases do grupo
Falcão & Vila (2002) salientam que para o jogo ter o alcance do objetivo desejado, a fase de evolução do grupo tem que ser considerada. A priori, as fases dos grupos são:
Formação: esta é a fase inicial do treinamento. As pessoas ainda não se conhecem, não se sentem à vontade. Todos ainda estão observando o ambiente e o contexto para melhor se ajustar.
procurando o seu espaço no grupo. Nesse momento podem surgir conflitos, mesmo que velados.
Pessoalidade: já existe uma proximidade maior entre os participantes e começam a surgir as afinidades, os sentimentos. Surgem naturalmente os subgrupos.
Produtividade: esse é o momento mais apropriado para jogos mais complexos, que exijam mais das pessoas, pois elas estão engajadas. Os participantes estão prontos para assumir desafios maiores.
Transferência: acontece no momento final do treinamento e prepara as pessoas para o retorno às suas atividades. Esse é o momento em que as pessoas irão fixar o que levam realmente do treinamento. Por isso, normalmente, essa etapa é finalizada com um plano de ação para ancorar o conhecimento e buscar o comprometimento de utilização dos temas ministrados.
4.3. Tipos de jogos
Para se obter resultados efetivos em treinamentos empresarias os jogos podem ser divididos associando os tipos de jogos às suas ideias fases, conforme Santander & Vila (2003, p. 81).
Jogos ativadores e de integração:
Bastante utilizado para aquecer, descontrair, aproximar o grupo. Esse tipo de jogo é aconselhável para a fase de “Formação” e “Tempestade”.
Jogos de toque e confiança:
Esses jogos nunca devem iniciar um treinamento, pois as pessoas ainda estão inibidas e nem todo mundo gosta de proximidade. Devem ser utilizados na fase da “Pessoalidade”.
Jogos de criatividade e reflexão:
Eles têm o objetivo de estimular a criatividade, a autorreflexão e a autoavaliação. Esses jogos são indicados para a fase de “Produtividade”.
Jogos de gestão:
Quando se acredita que já se sabe tudo e o grupo está fechado para a aprendizagem, é necessário “desequilibrar” os participantes, ou seja, eles têm que perceber que precisam se abrir para aprender. Esse tipo de jogo é aconselhável na fase de “Produtividade”, mas pode ser aplicado em qualquer outra fase desde que se faça necessário.
Jogos de fechamento:
Esses são utilizados no encerramento do treinamento. Esses jogos devem ser aplicados somente na fase de: “Transferência”.
ganhe, todos os outros, necessariamente, têm que perder, causando frustração na maioria dos participantes.
Os jogos cooperativos, ao contrário dos competitivos, para se ganhar, todos precisam colaborar e contribuir uns com os outros revelando um ambiente de aprendizado perfeito, pois temos baixa ameaça e alto desafio. Um cenário que proporciona um desafio que inspire o indivíduo para o sucesso, mas não apresenta o risco do medo do fracasso, é extremamente motivador. O nosso cérebro faz uma leitura de cenário de risco, porém o participante sabe que nada de ruim acontecerá.
Tabela 1. Alta e baixa ameaça.
Ambiente Alto Desafio Baixo Desafio
Alta ameaça Ansiedade Desconforto
Baixa ameaça Eficácia Indiferença
Alta ameaça com alto desafio: provoca sentimentos de ansiedade e inibe o aprendizado. Alta ameaça com baixo desafio: provoca sentimentos e inibe o aprendizado. Baixa ameaça com baixo desafio: provoca sentimentos de indiferença e inibe o aprendizado. Baixa ameaça com alto desafio: provoca sentimentos de adequação e gera maior eficácia no aprendizado. (SANTANDER & VILA, 2003, p. 83)
Os neurocientistas têm afirmado a real capacidade que o cérebro tem de responder às exigências ambientais. O cérebro do homem tem uma capacidade de adaptação bem desenvolvida. Este processo é chamado de “Plasticidade Cerebral”. A plasticidade cerebral está diretamente ligada à criação e ao fortalecimento das conexões neuronais. O procedimento de aprendizagem requer profundas modificações nos circuitos neuronais. A idade é um agente influenciador na quantidade de sinapses e as crianças apresentam um crescimento muito maior de sinapses do que as pessoas adultas, mas o mais interessante é que, mesmo com o passar do tempo, a elasticidade se mantém contínua durante toda vida.
