UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA CENTRO SOCIOECONÔMICO
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO JOICE DE AMORIM TATIANA ALINE GOEDERT
MARKETING ESPORTIVO: ANÁLISE DO PROGRAMA SÓCIO-TORCEDOR DA ASSOCIAÇÃO CHAPECOENSE DE FUTEBOL
FLORIANÓPOLIS 2019
JOICE DE AMORIM TATIANA ALINE GOEDERT
MARKETING ESPORTIVO: ANÁLISE DO PROGRAMA SÓCIO-TORCEDOR DA ASSOCIAÇÃO CHAPECOENSE DE FUTEBOL
Trabalho de Curso apresentado à disciplina CAD 7305 como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Administração pela Universidade Federal de Santa Catarina.
Enfoque: Monográfico
Área de concentração: Marketing
Orientador: Prof. Dr. Marco Antonio de Moraes Ocke FLORIANÓPOLIS 2019
Ficha de identificação da obra elaborada pelos autores, através do Programa de Geração Automática da Biblioteca Universitária da UFSC.
Amorim, Joice de; Goedert, Tatiana Aline
MARKETING ESPORTIVO: ANÁLISE DO PROGRAMA SÓCIO-TORCEDOR DA ASSOCIAÇÃO CHAPECOENSE DE FUTEBOL / Joice de Amorim; Tatiana Aline Goedert; orientador, Marco Antonio de Moraes Ocke, 2019. 112 p.
Trabalho de Conclusão de Curso (graduação) - Universidade Federal de Santa Catarina, Centro Sócio Econômico, Graduação em Administração, Florianópolis, 2019.
Inclui referências.
1. Administração. 2. Marketing esportivo. 3. Marketing de relacionamento. 4. Programa sócio-torcedor. 5. Futebol. I. Ocke, Marco Antonio de Moraes . II. Universidade Federal de Santa Catarina. Graduação em Administração. III. Título.
Joice de Amorim Tatiana Aline Goedert
MARKETING ESPORTIVO: ANÁLISE DO PROGRAMA SÓCIO-TORCEDOR DA ASSOCIAÇÃO CHAPECOENSE DE FUTEBOL
Este Trabalho de Curso foi julgado adequado e aprovado na sua forma final pela Coordenadoria de Trabalho de Curso do Departamento de Ciências da Administração da Universidade Federal de Santa Catarina.
Florianópolis, 18 de junho de 2019.
________________________ Profª. Márcia Barros de Sales, Dra. Coordenadora de Trabalho de Curso
Avaliadores:
________________________ Prof. Marco Antonio de Moraes Ocke, Dr.
Orientador
Universidade Federal de Santa Catarina ________________________ Prof. Allan Augusto Platt, Dr.
Avaliador
Universidade Federal de Santa Catarina ________________________
Profª. Rosália Lavarda, Dra. Avaliadora
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, Elizabete e Joel, pelo apoio e incentivo em toda a minha caminhada, com destaque a minha mãe que se dedicou, tanto ou mais do que eu, para a realização de todos os meus objetivos. Vocês são meus exemplos de vida. Gratidão eterna. Agradeço a minha irmã, Jéssica, por sempre estar presente na minha vida independente do momento. Não poderia deixar de lembrar também das minhas colegas de apartamento, que juntamente com minha irmã, foram minha família quando tive que deixar a casa dos meus pais. Muito Obrigada!!
Joice Amorim À minha mãe, Angela, que com todo seu amor e dedicação, nunca mediu esforços para buscar o melhor para mim e meus irmãos. Mãe, obrigada pelo apoio incondicional até aqui, essa conquista também é sua. Ao meu pai, José, que foi a minha primeira influência no mundo do futebol. Saudade dos tempos em que ouvíamos os jogos do Figueira no radinho à pilha. Lembro-me como se fosse hoje, o dia em que fui ao Orlando Scarpelli pela primeira vez com você. Pai, obrigada por tudo.
Tatiana Goedert
Ao nosso orientador, professor Dr. Marco Antonio de Moraes Ocke, pela sua dedicação e paciência conosco. Obrigada por acreditar no nosso trabalho, cada “boto fé em vocês” nos motivou para darmos continuidade à nossa pesquisa. A Universidade Federal de Santa Catarina por nos oferecer um mundo tão grande de possibilidades. A Associação Chapecoense de Futebol, que nos recebeu com tanta cordialidade. Um agradecimento especial ao Sr. Carlos Almeida por ter nos aberto as portas do Clube, tornando possível a realização deste trabalho. Também agradecemos a Gerente e as colaboradoras do CAS, por nos receberem tão bem. E ao Diretor de Marketing, João David De Nes, pela atenção e colaboração com o nosso trabalho. Por último e não menos importante, aos nossos amigos, por estarem conosco nessa caminhada.
“Não é sobre ganhar, é sobre não desistir. Não é sobre quantas vezes você é rejeitado e cai. É sobre quantas vezes você se levanta, com coragem, e segue em frente. Se você tem um sonho, lute por ele. Existe disciplina na paixão”.
RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo analisar a gestão do programa sócio-torcedor da Associação Chapecoense de Futebol. O estudo foi realizado por meio de uma pesquisa qualitativa. Quanto ao procedimento técnico, trata-se de um estudo de caso, no qual os dados foram coletados por meio da análise documental, observação não participante e entrevistas estruturadas e semiestruturadas com colaboradores e gestores do clube. Já a análise de dados foi realizada por meio de uma triangulação a partir dos dados coletados. O estudo classifica de forma abrangente os 4P´s do clube e analisa os diferentes planos e modalidades do seu programa sócio-torcedor, apresentando assim, os seus canais de relacionamento, benefícios, indicadores e resultados. O estudo também apresenta a adequação do caso à literatura, já que os achados da pesquisa foram relacionados com a teoria apresentada no capítulo 2. Com isso, o estudo constatou que a adequação do caso à literatura é moderada. Com relação aos aspectos analisados, é possível afirmar que o programa sócio-torcedor da Associação Chapecoense de Futebol traz vantagens para ambas as partes, sócio-torcedor e clube.
Palavras-chave: Marketing esportivo. Marketing de relacionamento. Programa sócio-torcedor. Futebol.
ABSTRACT
The present work has as objective to analyze the of management of the Club Member Program of the Chapecoense Football Association. The study was carried out through a qualitative research. As for the technical procedure, it is a case study, in which the data were collected through documentary analysis, not participating in the study sessions and without the help of a document. A data analysis was performed by means of a triangulation from the data collected. The study comprehensively classifies the club's 4P's and analyzes the different plans and modalities of its club member, thus presenting its relationship channels, benefits, indicators and results. The study also presents the adequacy of the case to the literature, since the findings of the research were related to the theory presented in chapter 2. The study found that the suitability of the case to the literature is moderate. Regarding the analyzed aspects, it is possible to affirm that the Club Member Program of the Chapecoense Football Association brings advantages for both parties, member and the club.
Keywords: Sports marketing. Marketing of relationship. Club Member Program. Soccer.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - O processo de branding... 21
Figura 2 - Cadeia de valor no futebol ... 32
Figura 3 - Organograma tradicional x organograma de empresa orientada ao cliente ... 34
Figura 4 - Planos de sócio-torcedor da Associação Chapecoense de Futebol ... 51
Figura 5 - Plano Amigo Mundo Condá ... 52
Figura 6 - Sala do CAS ... 63
Figura 7 - Balcão de atendimento aos sócios-torcedores ... 64
Figura 8 - Arena Condá ... 66
Figura 9 - Mascote interagindo com torcedora ... 67
Figura 10 - Twitter oficial da Associação Chapecoense de Futebol ... 68
Figura 11 - Facebook oficial da Associação Chapecoense de Futebol ... 69
Figura 12 -Instagram oficial da Associação Chapecoense de Futebol ... 70
Figura 13 - Chape TV ... 70
Figura 14 - Site oficial da Associação Chapecoense de Futebol ... 71
Figura 15 - Área do sócio-torcedor no site oficial ... 72
Figura 16 - Torcedores participando do chute a gol ... 75
Figura 17 - Brindes da ação do chute a gol ... 75
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Diferenças entre programas de fidelização e promoções ... 37
Quadro 2 - Perfil dos entrevistados ... 42
Quadro 3 - Escudo e mascote da Associação Chapecoense de Futebol ... 45
Quadro 4 - Informações institucionais da Associação Chapecoense de Futebol ... 46
Quadro 5 - 4 P's de marketing da Associação Chapecoense de Futebol ... 49
Quadro 6 - Valores das mensalidades do plano Sócio Contribuinte Condá ... 54
Quadro 7 - Valores das mensalidades do Plano Sócio Condá ... 55
Quadro 8 - Valores das mensalidades do sócio-torcedor Kids ... 57
Quadro 9 - Valores das mensalidades do Sócio Consulado ... 60
Quadro 10 - Valores das mensalidades do Sócio Contribuinte Consulado ... 61
Quadro 11 - Benefícios dos planos de sócio-torcedor da Associação Chapecoense de Futebol ... 72
Quadro 12 - Evidências da literatura x evidências do caso ... 82
Quadro 13 - Evidências da literatura x evidências do caso ... 83
Quadro 14 - Evidências da literatura x evidências do caso ... 84
Quadro 15 - Evidências da literatura x evidências do caso ... 84
Quadro 16 - Evidências da literatura x evidências do caso ... 85
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ACF - Associação Chapecoense de Futebol CAS - Central de Atendimento ao Sócio FIFA - Federação Internacional de Futebol PIB - Produto Interno Bruto
RP - Relações Públicas
UEFA - Union of European Football Associations (União das Associações Europeias de Futebol)
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ... 12 1.1 PROBLEMA DE PESQUISA ... 13 1.2 OBJETIVOS ... 14 1.3 JUSTIFICATIVA ... 14 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 17 2.1 MARKETING ESPORTIVO ... 17 2.1.1 O produto esportivo ... 19 2.1.2 Preço do esporte ... 21 2.1.3 Promoção esportiva ... 23 2.1.4 Distribuição esportiva ... 25 2.2 MARKETING NO FUTEBOL ... 27 2.2.1 A História do futebol ... 27
2.2.2 Estratégias de marketing do futebol ... 29
2.2.3 Marketing de relacionamento no futebol ... 34
3 METODOLOGIA ... 39
3.1 QUANTO À ABORDAGEM ... 39
3.2 DO PONTO DE VISTA DOS OBJETIVOS ... 39
3.3 DO PONTO DE VISTA DOS PROCEDIMENTOS TÉCNICOS ... 40
3.4 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS ... 40
3.5 ANÁLISE DE DADOS ... 43
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ... 44
4.1 ASSOCIAÇÃO CHAPECOENSE DE FUTEBOL ... 44
4.2 ANÁLISE DOS 4 P’S DE MARKETING ESPORTIVO ... 46
4.3 O PROGRAMA SÓCIO-TORCEDOR DA ASSOCIAÇÃO CHAPECOENSE DE FUTEBOL ... 50
4.3.1 Plano Amigo Mundo Condá ... 52
4.3.2 Plano Sócio Contribuinte Condá ... 53
4.3.3 Plano Sócio Condá ... 54
4.4 CANAIS DE RELACIONAMENTO ... 62
4.5 OS BENEFÍCIOS DO PROGRAMA SÓCIO-TORCEDOR DA ASSOCIAÇÃO CHAPECOENSE DE FUTEBOL ... 72
4.6 PROMOÇÕES PARA SÓCIOS-TORCEDORES ... 78
4.7 CAPTAÇÃO DE NOVOS SÓCIOS-TORCEDORES ... 79
4.8 INDICADORES E RESULTADOS DO PROGRAMA SÓCIO-TORCEDOR ... 80
4.9 CONCLUSÕES DA ANÁLISE DO CASO ... 82
REFERÊNCIAS ... 90
APÊNDICES ... 94
APÊNDICE A - AUTORIZAÇÃO PARA A REALIZAÇÃO DO ESTUDO ... 94
APÊNDICE B - ENTREVISTA COM O DIRETOR DE MARKETING DA ACF .. 95
APÊNDICE C - ENTREVISTA COM A GERENTE ADMINISTRATIVA DO CAS DA ACF ... 96
APÊNDICE D - ENTREVISTA COM A COLABORADORA 1 DO CAS DA ACF ... 102
APÊNDICE E - ENTREVISTA COM A COLABORADORA 2 DO CAS DA ACF ... 106
ANEXOS ... 110
ANEXO 1 - FOLDER DA ACF ... 110
ANEXO 2 - PROPOSTA DE CRIAÇÃO DE CONSULADO ... 111
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1 INTRODUÇÃO
O esporte abrange a prestação de serviços, produtos e uma gama de fatores como emoção, lealdade, orgulho e competitividade. É definido como fenômeno cultural e assim como a música e a arte, o esporte está presente nas mais variadas culturas do mundo, podendo ser usado para definir e expressar a identidade de pessoas e comunidades (MORGAN; SUMMERS, 2008). No Brasil, o esporte mais popular é o futebol. De acordo com o Ministério do Esporte é a modalidade esportiva mais praticada no Brasil com 42,7%. Na economia do país, o futebol representava em 2012, 53% do PIB total do esporte, estimado em 1,6% do PIB Brasil (PLURI, 2012).
No que diz respeito aos clubes de futebol, os seus jogadores e torcedores são seus maiores ativos. Em função disso, os clubes estão sujeitos a impactos, como por exemplo, a alteração do mercado e o desempenho dos clubes nos campeonatos.Diante desse cenário de incertezas, os clubes perceberam a necessidade de se reinventar no mercado do esporte, passando a utilizar estratégias na busca de minimizar impactos e gerar outras fontes de receitas (GASPAR; MORAIS; JÚNIOR; DEBIA, 2014). Assim, os clubes de futebol desenvolvem diversas ações de marketing esportivo que visam criar vínculos de relacionamento no longo prazo com os torcedores e demais stakeholders. Neste contexto, Rein, Kotler e Shields (2008) afirmam que a busca por torcedores é primordial para a sobrevivência do esporte e a cada década que passa, organizações do esporte procuram se adequar a novas formas de atrair o público, reforçando a ideia de que os torcedores são um ativo de grande relevância para os diferentes esportes e que é preciso cativá-los.
O número de torcedores da Geração Inconstante1 é maior do que em qualquer
outra época anterior, no entanto, nunca foi tão difícil como agora alvejar, conquistar e manter esses mesmos torcedores. Isso mostra que os torcedores demandam uma atenção especial e muito empenho por parte dos times, pois conquistar e manter os torcedores não é fácil, se fazendo necessário o apoio do marketing esportivo. Hoje, os torcedores têm acesso às informações esportivas com muito mais facilidade, tornando a interação desses torcedores com as organizações do meio esportivo cada vez mais comum. Ter um relacionamento com os torcedores e manter conexões emocionais são objetivos
1 Torcedores da Geração Inconstante: os torcedores da geração inconstante fazem parte de um mercado
dinâmico ao qual pode-se atribuir algumas características principais como ambiente altamente competitivo, torcedores com expectativas elevadas, paradoxo comercial, novas tecnologias, individualismo, mudanças na estrutura e no comportamento das famílias e falta de tempo (REIN; KOTLER; SHIELDS, 2008).
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essenciais a serem atingidos pelas marcas esportivas. Diante disso, a busca por uma interação mais próxima dos clubes com os torcedores deve estar de acordo com a evolução das formas de relacionamento e comunicação (REIN; KOTLER; SHIELDS, 2008).
Dentro desse contexto, encontra-se o marketing de relacionamento e a sua ligação com o futebol, o qual será abordado neste estudo por meio da análise do programa torcedor da Associação Chapecoense de Futebol. O programa sócio-torcedor foi lançado há alguns anos pelos clubes como uma ferramenta de marketing. Nesse tipo de programa o torcedor pode se tornar sócio de um clube pagando um valor mensalmente, adquirindo assim, diversos benefícios (PEREIRA; PESSOA; FERREIRA; GIOVANNINI, 2017). Desta forma, pode-se observar que o programa sócio-torcedor é uma forma de se relacionar com os torcedores de forma mais duradoura, sendo também uma fonte de renda fixa para os clubes.
A Associação Chapecoense de Futebol possui cerca de 12 mil sócios-torcedores. Em termos de receita com o programa sócio-torcedor, teve um aumento significativo após o acidente aéreo envolvendo o clube no final de 2016, pois, muitas pessoas viram no programa sócio-torcedor um meio para ajudar o clube no seu processo de reconstrução. De acordo com o balanço patrimonial do clube, de 2016 para 2017, a receita teve um aumento de R$7.287.856,00.
Diante do que foi exposto, pode-se dizer que o programa sócio-torcedor além de aproximar o torcedor do clube, traz vantagens para ambos, pois no que diz respeito ao torcedor, ele pode desfrutar de diversos benefícios, como preferência na compra de ingressos e descontos, espaços reservados nos sites dos clubes, entre outros. Já para o clube, o sócio-torcedor é uma ótima maneira de se ter um bom público nos jogos e adquirir uma fonte de receita advinda das mensalidades (ESPARTEL; NETO; POMPIANI, 2009).
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA
Diante da relação dos clubes de futebol com os torcedores por meio do programa sócio-torcedor e como isso impacta os clubes, apresenta-se o problema de pesquisa do presente estudo: como a Associação Chapecoense de Futebol estabelece relacionamento com seus torcedores por meio do programa sócio-torcedor?
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1.2 OBJETIVOS
Para responder o problema de pesquisa definiu-se que o objetivo geral deste trabalho é analisar a gestão do programa sócio-torcedor da Associação Chapecoense de Futebol.
A partir do objetivo geral e para alcançá-lo, foram definidos os seguintes objetivos específicos:
a) Revisar conceitos centrais de marketing esportivo e marketing de relacionamento em clubes de futebol;
b) Identificar os planos e modalidades do programa sócio-torcedor da Associação Chapecoense de Futebol;
c) Relacionar os achados teóricos com as práticas observadas na pesquisa de campo.
1.3 JUSTIFICATIVA
O esporte é considerado um fenômeno complexo, composto por produtos, serviços, inúmeros fatores intangíveis, como emoção, lealdade, competitividade e determinação. Diante de todos esses elementos, considerar apenas a satisfação do consumidor em relação a determinado esporte não é o bastante. É essencial que todo profissional de marketing compreenda todas as características do seu produto e as sensações que o mesmo provoca nos consumidores. Profissionais que utilizam o esporte como ferramenta de trabalho precisam compreender o valor social que é atribuído ao esporte e os impactos positivos que ele pode causar (MORGAN; SUMMERS, 2008).
No futebol, identificar o marketing como uma ferramenta para a construção de estratégias de relacionamento é fundamental para a sobrevivência dos clubes, competitividade frente aos seus adversários, não só aqueles dentro do campo, como também, empresas provindas da indústria do entretenimento (FLEURY; ALEJANDRO; FELDMANN, 2014).
No que diz respeito ao assunto principal do presente estudo, o programa sócio-torcedor, trazer para o centro de discussões esse tema e mostrar como ele pode fidelizar os torcedores e ser uma fonte de receita importante aos clubes de futebol é imprescindível. Um estudo divulgado pela Pluri Consultoria em 2018 acerca das receitas com MatchDay (bilheteria + sócio-torcedor) analisou 30 clubes das séries A, B
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e C do Campeonato Brasileiro. Juntos, esses clubes arrecadaram R$ 5,7 bilhões em 10 anos. A Pluri analisou também, as receitas do “MatchDay” em 2017 e nos últimos cinco anos.
Tabela 1 - receitas de clubes de futebol com matchday
Fonte: <https://www.torcedores.com/noticias/2018/08/palmeiras-lidera-receitas-bilheteria-socio-10-anos>
O estudo demonstrou que o Palmeiras lidera o ranking seguido por Internacional, Flamengo e Grêmio. Já a Associação Chapecoense de Futebol encontra-se na vigésima posição.
No entanto, não sendo diferente dos outros clubes, a Associação Chapecoense de Futebol também tem no programa sócio-torcedor uma importante fonte de receita. Nos
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últimos anos o clube teve um aumento2 significativo no número de associados após se envolver num acidente aéreo no final de 2016. De acordo com o balanço patrimonial do clube, de 2016 para 2017, a receita advinda do sócio-torcedor teve um aumento de R$7.287.856,00.
Segundo o diretor administrativo e financeiro da Associação Chapecoense de Futebol, Roberto Merlo, foi necessário aumentar o valor3 das mensalidades dos sócios para o ano de 2018, pois as despesas do clube aumentaram devido a sua participação em campeonatos de maior relevância. Isso demonstra a importância de um modelo de programa sócio-torcedor bem estruturado para contribuir no custeio das despesas de acordo com a ascensão do clube, além de fidelizar o torcedor, que é um dos principais ativos dos clubes de futebol.
No Brasil, o tema vem sendo discutido no meio acadêmico e é possível identificar alguns estudos com ênfase no programa sócio-torcedor em algumas bases de dados. No entanto, a maior produção de estudos e conteúdos sobre o programa sócio-torcedor é realizada com times considerados de maior expressão.
Ao não encontrar um estudo com ênfase no programa sócio-torcedor da Associação Chapecoense de Futebol, identificou-se a necessidade de abordar o tema com o maior clube de futebol do Oeste de Santa Catarina. Com isso, a Associação Chapecoense de Futebol foi escolhida por ter acesso ao clube e pelo fato do crescimento repentino no número de associações após o acidente aéreo envolvendo o clube em 2016. Desse modo, o presente estudo pode ser o começo de um processo de transformação que se inicia na academia e estende seus reflexos para o marketing esportivo do estado de Santa Catarina.
2 Número de sócios-torcedores da Chapecoense dispara após tragédia. Disponível em:
<https://esportes.estadao.com.br/noticias/futebol,numero-de-socio-torcedor-da-chapecoense-dispara-apos-tragedia,10000091634>
3 Chapecoense reajusta valor da mensalidade dos sócios para 2018. Disponível em:
<https://www.chapeco.org/noticias/14644/chapecoense-reajusta-valor-da-mensalidade-dos-socios-para-2018/>
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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo consiste em um levantamento bibliográfico de conceitos e informações relacionados a marketing esportivo, bem como, a sua abordagem em clubes de futebol. O capítulo está dividido em dois blocos: o primeiro bloco compreende conceitos introdutórios de marketing esportivo, enquanto o segundo bloco apresenta um breve relato sobre a história do futebol, estratégias de marketing no futebol e marketing de relacionamento no futebol.
2.1 MARKETING ESPORTIVO
Muitas pessoas encaram o esporte como parte integrante não só de suas vidas, mas também de sua herança e história. O aumento no consumo esportivo direto, como o comparecimento a eventos esportivos e o consumo indireto, como assistir ou ler sobre esporte é comprovado através dos investimentos feitos todos os anos com reformas ou novas instalações esportivas, gastos com as equipes e jogadores (MORGAN; SUMMERS, 2008). De acordo com Siqueira (2014), em termos de negócio o esporte deve atingir na próxima década cerca de 1,5 trilhões de dólares em patrocínios, direitos de transmissão, ingressos e venda de produtos.
Antes de definir o conceito de marketing esportivo é importante entender a sua origem. De acordo com Ukman (1984 apud MORGAN e SUMMERS, 2008) há uma teoria que data a origem do marketing esportivo na Grécia e Roma antigas, quando os cidadãos ricos apoiavam os festivais de atletismo e os aristocratas patrocinavam gladiadores. Seguindo a mesma linha, para Rein, Kotler e Shields (2008) as competições esportivas também datam, no mínimo, da Grécia antiga. No entanto, para os autores o esporte só se tornou uma indústria quando os eventos esportivos passaram a ser produzidos em massa, centrando o seu objetivo na geração de receitas.
Para Siqueira (2014) após a Revolução Industrial houve um aumento considerável na produção de bens de consumo e consequentemente da concorrência, surgindo a necessidade de uma gama de produtos diferenciados na busca por consumidores. No esporte não foi diferente e o surgimento de novas modalidades esportivas em diferentes lugares do mundo culminou numa concorrência jamais vista nesta indústria. Com a globalização, o torcedor tornou-se cada vez mais exigente e, para responder a essa demanda, entidades esportivas precisaram evoluir fora de quadras,
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pistas e campos, passando a explorar seus ativos comerciais. Foi então que as entidades esportivas iniciaram a corrida pela capacitação dos departamentos de marketing buscando cursos de formação e especializações em marketing esportivo (SIQUEIRA, 2014). Quanto ao termo marketing esportivo, ele foi introduzido em 1978 pela Advertising Age para explicar as ações de empresas que estavam utilizando o esporte como meio de promoção (MULLIN; HARDY; SUTTON, 2004).
Para Mullin, Hardy e Sutton (2004) o conceito de marketing esportivo é bastante vago e definem como “todas as atividades designadas a satisfazer as necessidades e desejos dos consumidores esportivos através da troca” (MULLIN; HARDY; SUTTON, 2004, p.18). Os autores ainda destacam dois eixos principais desenvolvidos através do marketing esportivo: o marketing de produtos e serviços esportivos para os consumidores esportivos e o marketing de outros produtos e serviços através das promoções esportivas (MULLIN; HARDY; SUTTON, 2004).
Já para Morgan e Summers (2008) marketing esportivo é a execução de práticas de marketing no setor esportivo, ou seja, a aplicação dos 4 P’s (preço, praça, produto e promoção) para alcançar o público desejado, sejam eles torcedores, jogadores, investidores, apoiadores e patrocinadores. Fleury, Alejandro e Feldmann (2014) concordam com a visão das autoras ao afirmarem que o setor esportivo utiliza das técnicas de marketing para se comunicar com os stakeholders, assim como, qualquer outra organização. Como no marketing tradicional, o marketing esportivo também utiliza ferramentas para atingir seu público: vendas, propaganda, publicidade, promoção de vendas e patrocínio.
Como já mencionado, o marketing esportivo utiliza de estratégias do marketing tradicional, mas com um enfoque mais específico para o esporte. É importante que essa vertente mais específica tenha claro a composição dos 4 P’s e o mercado que atua. Para Morgan e Summers (2008) o mix de marketing esportivo é composto da seguinte forma:
a) Produto esportivo: jogos, eventos, competições, regras, merchandising e uniformes.
b) Preço do esporte: emissão dos ingressos, tempo gasto, despesas de mídia e receita com merchandising.
c) Promoção esportiva: patrocínio, publicidade, promoções de vendas e investimento corporativo.
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d) Distribuição esportiva (ponto-de-venda): cobertura de mídia, estádios, ticketing e viagem.
Cobra (2009) salienta que marketing é um processo que envolve o planejamento e a execução de colocar determinado produto ou serviço à disposição de possíveis consumidores. No planejamento muitas questões devem ser levantadas, tais como: o mercado a ser trabalhado, o produto ou serviço a ser oferecido, quem irá comercializar, qual será o preço e como o bem ou serviço será promovido, levando ao processo de adoção de estratégias de marketing, formado por quatro elementos conhecidos como composto de marketing.
Kotler e Keller (2012) enfatizam que esses quatro elementos, conhecidos como 4P’s, não representam todo o cenário do marketing diante de sua abrangência, complexidade e riqueza. Numa visão holística, o conjunto que melhor representa o marketing abrange os seguintes componentes: pessoas, processos, programas e performance. As pessoas representam os funcionários de uma organização e a importância desses para o sucesso do marketing, além disso, considera que os consumidores devem ser vistos como pessoas que precisam ser compreendidas e não apenas meros consumidores. Já os processos estão ligados à criatividade, disciplina e estrutura agregadas à administração de marketing. Os programas são as atividades da organização voltadas aos consumidores que englobam os “antigos 4P’s” intitulados por Kotler e Keller (2012) e uma série de outras atividades. Por último, a performance indica o conjunto de possíveis indicadores de resultados financeiros e não financeiros e outros números e informações que dizem respeito a empresa.
Fleury, Alejandro e Feldmann (2014) salientam que para se fazer uma classificação dos componentes de marketing esportivo deve-se buscar entender algumas etapas necessárias antes de se chegar a uma definição. Entender o composto de marketing é tão importante quanto defini-lo, mas para isso, é crucial o conhecimento sobre o consumidor esportivo e a indústria do esporte, além de definir a base de segmentação.
2.1.1 O produto esportivo
De acordo Cobra (2009) o papel do marketing é administrar a demanda de bens e serviços impulsionando o consumo destes que devem atender as necessidades e os desejos dos consumidores. As necessidades são exigências humanas básicas, como
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alimento, água, roupas e moradia (necessidades fisiológicas). Há também a necessidade por recreação, lazer e educação. Tais necessidades podem ser transformadas em desejos quando são direcionadas para satisfação de objetos específicos e hoje o marketing está mais propenso a realizar os desejos do que atender às necessidades dos consumidores.
Segundo Kotler e Keller (2012) o produto é tudo o que um mercado tem a oferecer para satisfazer as necessidades e os desejos dos consumidores, abrangendo bens físicos, serviços, experiências, eventos, pessoas, lugares, propriedades, organizações, informações e ideias. Os autores destacam que para se obter identidade de marca é necessário diferenciar os produtos. Para Rein, Kotler e Shields (2008) uma marca é um resumo de informações que englobam um produto esportivo através de slogans, temas, locais, símbolos, características e outros atributos diversos. Os atributos constituem a identidade da marca que, por ventura, ajuda as pessoas a diferenciar um produto dos demais.
Morgan e Summers (2008) mostram que existe uma razão principal que difere os produtos do esporte de outros produtos: a identificação que o mesmo é capaz de despertar nas pessoas, abrangendo altos níveis de emoção envolvidos na decisão de consumo. Mullin, Hardy e Sutton (2004) destacam elementos da vivência esportiva que estendem o produto esportivo além da própria disputa, como a atmosfera do local, o equipamento, os acessórios, a música e festividades anteriores ou posteriores aos jogos. Para os autores existem elementos essenciais dos produtos esportivos e os subprodutos. Enquadra-se em elementos essenciais os acessórios e equipamentos, regras, jogadores, local e técnicas, enquanto os subprodutos são ingressos, mascote, programas, vídeos, música, estatísticas, entre outros.
Quanto às regras, todo esporte contém algum tipo de jogo que inclui diferentes regras e técnicas. Cada um possui as suas particularidades que o tornam atraente para determinados consumidores. As formas de jogo mudam o tempo todo, os jogadores inventam novas jogadas e novas regras são estabelecidas. Algumas regras são mudadas para satisfazer as necessidades e desejos dos consumidores, no entanto, a maioria das mudanças nas técnicas e regras ocorrem para obter ou equilibrar vantagem competitiva (MULLIN; HARDY; SUTTON, 2004).
No que diz respeito aos eventos do esporte, Siqueira (2014) revela que eventos esportivos são reuniões de atletas/equipes e por isso criam um apelo especial para o mercado. Segundo o autor, competições esportivas são produtos essenciais do esporte
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tanto para praticantes e torcedores quanto para o mercado. Para Rein, Kotler e Shields (2008) em termos de local, a maioria dos eventos ocorrem em algum tipo de instalação ou estádio. São locais que possuem normas de comportamento com lugares e diferentes ângulos de visão para os espectadores acompanharem a atividade que está sendo desenvolvida. As pessoas podem ter as mais diversas experiências nos mais diferentes tipos de locais. Existem estádios de ponta, com ampla área de estacionamento, linhas completas de alimentação e shoppings. Contrastando essa realidade, o esporte também pode ser vivido em menor escala, como por exemplo, em uma maratona, cujo espectador pode vivenciar a corrida ao longo de estradas, ruas e avenidas.
Morgan e Summers (2008) colocam que o merchandising e os ingressos também podem ser considerados extensões do produto esportivo. O merchandising pode trazer inúmeros benefícios, pois tal ferramenta promocional garante uma maior exposição do produto. Os ingressos também podem ser trabalhados de forma estratégica, visando criar um valor adicional ao consumidor.
Outro fator importante no composto do produto esportivo é a prática do branding. O seu conceito está ligado à questão do nome da marca e o seu processo começa com a criação da conscientização da marca e termina com a criação de lealdade à marca (MORGAN; SUMMERS, 2008).
Figura 1 - O processo de branding
Fonte: Morgan; Summers, (2008, p. 207)
Assim que a conscientização da marca é criada, o profissional de marketing poderá partir para a concepção da imagem. Ao fim desse processo, para se criar lealdade à marca é necessário criar valor para ela, pois consumidores que enxergam valor na marca estão propensos a comprar mais e a se tornarem leais (MORGAN; SUMMERS, 2008).
2.1.2 Preço do esporte
O preço é quantificar algo que deve ser trocado por um serviço ou produto de qualquer natureza, sendo que geralmente a troca é feita por dinheiro. No esporte esses produtos ou serviços podem incluir: os sentimentos vividos ao assistir um jogo,
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produtos de merchandising ou equipamentos esportivo comprados na loja, um treinamento do esporte ou participar de algum evento com os jogadores, como por exemplo, um jantar. (MORGAN; SUMMERS, 2008)
O cliente no esporte paga por produtos que adquire, serviços que lhes são prestados e por experiências que deseja ter. É possível ver que esse público não está fazendo apenas uma troca de seu dinheiro, o preço também é composto por coisas que os clientes empregam para que possam ter o que desejam, isso pode incluir tempo, esforço, vontade e coisas materiais (MORGAN; SUMMERS, 2008).
Para definir os preços dos produtos e serviços ofertados, é preciso analisar algumas variáveis que influenciam diretamente no sucesso das vendas. Para Mullin, Hardy e Sutton (2004, p. 129) “enquanto os profissionais de marketing esportivo devem analisar as percepções do consumidor sobre o custo e o valor, também devem analisar os objetivos da organização ao estabelecer os preços dos produtos”. Segundo Morgan e Summers (2008) existem diversas formas de precificação no mundo esportivo e a forma de definir preço deve ser diferente para cada produto esportivo. Isso se deve ao fato de um produto ter extensões, como por exemplo, as diferentes experiências vivenciadas, como é o caso das cadeiras de um estádio que dependendo da localização tem um valor diferente.
Segundo Siqueira (2014) é possível fazer uma analogia de um trevo de quatro folhas com as fontes de receitas de um clube esportivo, dividindo as mesmas em quatro grupos que estão cada vez mais ligados entre si. Os quatro grupos são: Patrocínio, Licenciamento e Varejo, Direitos de Mídia e Exploração de arenas esportivas.
Os patrocínios englobam ferramentas de comunicação, como a propaganda, o merchandising e promoção em eventos esportivos. Licenciamento e varejo envolvem a cedência de direitos para o uso de marcas de equipes e eventos esportivos, como também, a comercialização desses produtos através de canais de vendas próprios ou cedendo o uso da marca para terceiros. Já os direitos de mídia representam a concessão de licença para a retransmissão de eventos esportivos nos mais variados meios de comunicação. Além disso, as receitas com publicidade a partir de veículos próprios das organizações esportivas também estão incluídas nesse grupo. Por fim, as arenas esportivas, que costumam ter como principal fonte de receita a venda de ingressos. Além dos ingressos também existe outras receitas, como alimentação, produtos oficiais e tickets de estacionamento (SIQUEIRA, 2014).
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Segundo Morgan e Summers (2008) para definir um preço adequado para cada produto esportivo é preciso seguir etapas, sendo elas: definir metas de preço de acordo com os objetivos e mix de marketing, verificar a sensibilidade do mercado em relação ao preço (oferta e demanda), estimar a relação custo-volume-lucro, ver os fatores externos que afetam a formação do preço e por fim, definir o preço final.
2.1.3 Promoção esportiva
Toda organização precisa se comunicar com os seus clientes e apresentar o que tem para oferecer, podendo ser um produto ou serviço. Segundo Mullin, Hardy e Sutton (2004, p. 217) “A promoção, outro dos P’s no marketing esportivo, é uma categoria receptiva para qualquer uma das numerosas atividades designadas a estimular o interesse do consumidor, a consciência sobre o produto e a sua compra.” Desta forma, pode-se citar Morgan e Summers (2008) que declaram que as pessoas pensam que promoção é propaganda ou trabalho de relações públicas, no entanto, é mais complexo do que isso, trata-se de qualquer ação para se comunicar com o seu público-alvo.
Para Morgan e Summers (2008) a promoção necessita da comunicação para ser realizada. Para entender melhor as variáveis envolvidas e como funciona esse processo é importante saber como deve ser um modelo de comunicação. O modelo de comunicação parte de um emissor que seleciona símbolos, palavras ou figuras combinados para criar determinada mensagem que será codificada e enviada ao receptor que decodifica a mensagem. Para se comunicar adequadamente com o cliente, também é necessário saber quais os meios de comunicação serão utilizados para que a mensagem chegue ao destino de interesse. E para que a promoção esportiva, em suas diversas atividades aconteçam, é preciso que todas essas etapas sejam levadas em consideração.
De acordo com Morgan e Summers (2008) para realizar uma promoção eficaz é necessário fazer o uso das ferramentas básicas de marketing, conhecidas como mix promocional composto por sete elementos que devem agir de forma estratégica e integrada: publicidade, relações públicas, patrocínio, promoção de vendas, marketing direto, vendas pessoais e marketing interativo/via internet.
No que diz respeito ao patrocínio, segundo Rein, Kotler e Shields (2008) o patrocinador proporciona apoio financeiro e exposição através da publicidade e marketing dos seus produtos e que, cada vez mais, os patrocinadores buscam parcerias
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que possam beneficiar ambas as partes, sendo inúmeras as vantagens desse relacionamento entre patrocinador e esporte. Para Mullin, Hardy e Sutton (2004) ele é composto por uma grande variedade de atividades ligadas a um processo de comunicação planejado que faz o uso do marketing do esporte e do estilo de vida para enviar mensagens ao público alvo. De acordo com Zucco, Rodrigues, Kock e Riscarolli (2015) visando alavancar a marca, a criação de oportunidades em novos mercados e a fidelização dos clientes, muitas empresas têm buscado isso através do marketing esportivo. No marketing esportivo o patrocínio é considerado o principal investimento, pois é visto como um meio de comunicação capaz de impactar as pessoas através das mensagens.
A publicidade é utilizada com frequência pelas organizações esportivas que costumam promover os seus produtos e eventos através da mídia de massa como o rádio, a televisão e os jornais. O uso frequente dessas mídias na publicidade deixa claro que essa atividade gera uma relação custo-benefício lucrativo na conquista de um público maior apesar do custo elevado de produção da peça publicitária. (MORGAN; SUMMERS, 2008).
Já relações públicas (RP) é uma parte mais abrangente do mix promocional, se dedicando a cuidar da comunicação com o público alvo, diferente da publicidade que é uma ferramenta utilizada em relações públicas. Em relação às funções de relações públicas pode-se citar a divulgação da marca buscando conquistar um determinado mercado, a possibilidade defender-se de possíveis ataques sofridos no mercado, o desenvolvimento de um relacionamento com o cliente buscando a fidelização, entre tantas outras funções (MORGAN; SUMMERS, 2008).
A promoção de vendas, outro elemento da promoção esportiva, procura acelerar a quantidade de venda em um curto espaço de tempo buscando alcançar determinada meta e conquistar mais clientes. A promoção deve ser utilizada de forma moderada e para ações de curto prazo, pois se utilizada a longo prazo pode acarretar na desvalorização da marca. (MORGAN; SUMMERS, 2008).
O marketing direto é outra forma de contato com o cliente, mas nesse caso acontece por meio de uma relação mais próxima buscando o contato direto com o cliente geralmente feita por e-mails, telefone, mídia de massa, internet, entre outros. Aqui é importante que a organização tenha um banco de dados com informações mais detalhadas dos seus clientes, pois é preciso ser um meio de comunicação que permita
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uma resposta por parte do cliente tentando estabelecer uma relação mais próxima e contínua (MORGAN; SUMMERS, 2008).
Já a venda pessoal é uma forma ainda mais próxima de estabelecer contato com o cliente e vender o produto ou serviço desejado. Neste caso geralmente é feito por meio de um vendedor que vai conversar diretamente com o público alvo, tentando por meio da comunicação boca a boca conquistar não somente novos clientes, como também possíveis patrocinadores ou sócios (MORGAN; SUMMERS, 2008).
Outro elemento do mix de marketing é o marketing interativo, realizado por meio da internet. Ele oferece muitas vantagens para as organizações como, por exemplo, levar o seu produto ou serviço ao encontro do público alvo independente da distância física, oferecer agilidade na comunicação com o consumidor por meio de diferentes mídias e permitir uma interação com um público maior, entre outras (MORGAN; SUMMERS, 2008).
2.1.4 Distribuição esportiva
Morgan e Summers (2008) salientam que no mundo esportivo, assim como em qualquer organização, quando há a existência de um produto ou serviço é preciso distribuir, ou seja, fazer com que ele chegue ao consumidor. Desta forma “em qualquer negócio, não importa qual seja o produto, é preciso haver um modo de colocá-lo no mercado ao alcance fácil dos potenciais compradores e usuários finais” (MORGAN; SUMMERS, 2008, p.272) Indo de encontro com as autoras, Cobra (2009) diz que não basta ter apenas um bom produto ou serviço, é necessário que ele chegue até o consumidor o mais rápido possível e nas melhores condições em termos de exposição, custo e uso. Diante disso, é possível ver a necessidade de encontrar meios adequados de entregar os produtos e/ou serviços aos consumidores finais.
No mercado esportivo quando se trata de produtos tangíveis, haverá um fabricante para produzir os produtos e decidir as formas de distribuição. Nesse caso o fabricante pode optar pela distribuição direta, onde ele leva o produto diretamente ao cliente, ou indireta, onde tem a presença de intermediário para entregar o produto ao cliente. Mas pode-se optar por utilizar das duas práticas concomitantemente atingindo um número maior de usuários (MORGAN; SUMMERS, 2008).
Ainda sobre a distribuição dos produtos tangíveis, Siqueira (2014) apresenta o modelo de distribuição seletiva, onde o mix de produto oficial é vendido em lojas
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selecionadas onde se tem um controle maior sobre os produtos vendidos e o preço final, além de propiciar ao cliente um lugar onde ache praticamente todos os produtos. Porém, um modelo de distribuição que tem crescido muito na última década é a distribuição exclusiva, desta forma os produtos são distribuídos em lojas oficiais e eventos esportivos, isso poder ser com lojas próprias ou terceirizadas, melhora o controle e a renda adquirida e diminui a quantidade de intermediários. Mas um ponto negativo é que esse modelo pode diminuir as vendas com a redução dos pontos de vendas e deixar de atender uma parcela de clientes.
Um dos principais locais de distribuição do evento esportivo são os estádios esportivos. Eles são responsáveis pela satisfação dos torcedores em determinada experiência de consumo, por isso devem ser bem projetados para receber e atender os torcedores que geralmente estão presentes em grande escala nesse ambiente (MORGAN; SUMMERS, 2008).
No que diz respeito a estádios e arenas no Brasil, em outubro de 2007, o país foi escolhido como sede da Copa do Mundo FIFA de 2014. Com a escolha o país passou a ter notoriedade no cenário internacional por conta da popularidade elevada do evento. No entanto, um evento esportivo desse porte exige muitos investimentos para a construção de estádios e toda a infraestrutura complementar necessária, ainda mais na situação decadente que se encontravam os estádios do Brasil (REIS; CABRAL, 2015).
Em termos de arenas esportivas, Siqueira (2014) define arenas multiuso como lugares confortáveis que atendem diferentes eventos, desde concertos musicais até as competições esportivas. Para o autor, apesar de existir uma preocupação em torno da subutilização das arenas, os custos para se adequar ao conceito multiuso encarece o projeto da arena e o retorno é incerto, pois a maior parte da receita de eventos não esportivos costumam ficar para os promotores do evento. Siqueira (2014) complementa que não se deve esquecer que o principal motivo da existência dessas arenas são os eventos esportivos e que as principais fontes de recursos são os dias em que há competição e que, nesse sentido, esforços arquitetônicos e recursos financeiros devem ter o foco principal nas competições esportivas. No entanto, o uso alternativo das arenas pode ser estudado, como a possibilidade de ceder o lugar para eventos musicais e religiosos, mas sem que haja prejuízos. A infraestrutura de uma arena multiuso também pode servir para atrair visitantes diariamente e gerar receita adicional, além de
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aproveitar a estrutura da arena para incorporar prédios comerciais, hotéis e residências em seu entorno, podendo servir inclusive como financiamento da obra.
Outra forte tendência são as arenas sustentáveis. De acordo Siqueira (2014) o conceito de arenas verdes vai além de atender apelos ambientais e sociais que contribuem para a imagem dos envolvidos na construção, mas que também representa uma maneira de reduzir custos de manutenção que viabiliza a sustentabilidade econômica do negócio. No caso de arenas sustentáveis a localização tem um papel fundamental, pois pode determinar a oferta e a demanda por eventos esportivos sem que haja o desperdício de recursos naturais e também financeiros. É um trabalho que se inicia na concepção do projeto, devendo levar em consideração vários aspectos além da localização, tais como impactos ambientais e econômicos, a origem dos insumos, os impactos para produzi-los e transportar, o descarte dos materiais, entre outros.
Para Morgan e Summers (2008) diante das opções de distribuição do evento esportivo vale lembrar que o esporte também tem características de um serviço, quando se trata de jogos, por exemplo, é preciso pensar em formas diferentes de distribuição, envolvendo os locais e como levar a experiência até as pessoas que não puderam estar ali no local, tendo que contar com as mídias como intermediários. A mídia é um canal que permite a entrega do produto esportivo (jogo) em grande escala, não precisando que o torcedor vá ao local onde acontece a partida.
2.2 MARKETING NO FUTEBOL
Nesta parte do trabalho optou-se por, primeiramente, apresentar um breve relato sobre a história do futebol. Em seguida, será abordado como as estratégias de marketing se fazem presentes em clubes de futebol, e por último, apresenta-se conceitos e informações sobre marketing de relacionamento no futebol.
2.2.1 A História do futebol
De acordo com Duarte (1997) o futebol se originou no século XXVI a.c. na China. No início as regras eram diferentes do que são nos dias de hoje: eram oito jogadores para cada lado; o campo era quadrado e tinha 14 metros; duas estacas eram fincadas no chão ligadas por um fio de seda e a bola tinha 22 centímetros de diâmetro. O intuito era de que os jogadores não deixassem a bola cair e, com os pés, tentassem passá-la além das estacas. Para Duarte (1997) existem muitas controvérsias e discussões
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no que diz respeito à origem do futebol. Na Grécia Antiga, as regras se perderam no tempo, o que se sabe é que havia um jogo disputado com uma bola feita de bexiga de boi e que era coberta por uma capa de couro. Era um jogo conhecido como EPYSKIROS. Já para os romanos, tal jogo era conhecido como HARPASTUM.
Um pouco mais adiante no tempo, na Idade Média, o futebol era disputado na Inglaterra, país responsável pela organização desse esporte. Era um futebol considerado muito violento e sem regras, visto com maus olhos por muitas pessoas. Somente em 1660 surgiram as primeiras regulamentações, surgindo um dos momentos mais importantes de uma partida de futebol, o gol. O jogo só começou a realmente ser organizado em meados do século XIX, surgindo regras e a figura de um árbitro. Foi nesse período que jovens de famílias ricas da Inglaterra trocaram outros esporte pela prática do futebol (DUARTE, 1997).
No Brasil, o futebol chegou ao final do século XIX por intermédio de Charles Miller, um dos principais introdutores do esporte no país. Neto de ingleses por parte materna, Charles, que nasceu no Brasil, foi enviado à Inglaterra para estudar, país onde ele descobriu o futebol e desenvolveu habilidades retornando a terras brasileiras em 1894. No entanto, há relatos que 30 anos antes de Charles voltar ao Brasil, o futebol já era praticado por marinheiros estrangeiros e principalmente ingleses que viviam aqui (GUTERMAN, 2009).
Embora Charles Miller trouxera ao país o espírito do futebol, suas regras e limitações, o início do futebol no Brasil foi um tanto quanto amador. Não haviam campos adequados e as partidas eram disputadas em campos improvisados, muitas vezes com menos jogadores do que as regras estipulavam. A bola era um equipamento raríssimo e não havia nenhum tipo de remuneração a quem disputava às partidas, ou seja, era um esporte praticado por quem realmente o amava. De acordo com registros da época, o primeiro jogo de futebol disputado no Brasil que buscou seguir as regras do esporte foi em 14 ou 15 de abril do ano de 1895 em São Paulo (GUTERMAN, 2009).
A profissionalização no futebol brasileiro chegou em 1901 com a criação da Liga de Futebol de São Paulo. Com isso, os torcedores passaram a pagar por ingressos para assistir às partidas, sendo que metade da renda adquirida ficava para a liga e a outra metade para os clubes. O The Bangu Athletic Club foi o primeiro clube a se profissionalizar no Brasil. Fundado em 1904 no subúrbio do Rio de Janeiro, o time era formado pelos trabalhadores da fábrica de tecidos, Companhia Progresso Industrial, que
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era quem patrocinava o clube. O time que inicialmente era formado apenas por operários ingleses, sentiu a falta de jogadores para formar dois times, tendo como solução incorporar operários brasileiros. Os trabalhadores que aceitaram jogar tiveram alguns privilégios, como tarefas mais leves a fim de poupar energia para o jogo, jornada de trabalho mais curta para poder treinar e atuar pelo time, promoções e emprego garantido (GUTERMAN, 2009).
2.2.2 Estratégias de marketing do futebol
De acordo com Soriano (2010) a liga inglesa é a maior do mundo do mercado futebolístico ficando o frente de quatro grandes mercados: Espanha, Itália, Alemanha e França. Soriano (2010) contextualiza o cenário do mercado futebolístico da seguinte maneira:
a) década de 80: nos anos 80 a televisão começou a transmitir o futebol para todas as partes. Com isso, o futebol começou a se transformar num esporte global e os clubes começaram a engrandecer nos seus mercados locais. Nessa época, a maior parte da renda dos clubes era gerada através da venda de carteirinhas, passes a sócios e ingressos, ou seja, basicamente a renda provinha dos espectadores. Esse modelo perdurou até os anos 1990.
b) década de 90: na década de 90 aconteceu uma mudança em relação à década anterior: o monopólio das televisões públicas foi quebrado com a chegada de redes privadas de televisão. Iniciou-se então, a briga pelos direitos de retransmissão das partidas de futebol. Com isso, a captação de recursos deu um salto e os direitos de televisão passaram a ser uma boa fonte de renda dos clubes, transformando os direitos audiovisuais em um bom negócio do futebol.
Em virtude da renda advinda da televisão os clubes passaram a ter mais dinheiro e mais jogadores para contratar. Com isso, os clubes se lançaram no mercado e geraram inflação de preços nas transferências e salários milionários aos jogadores, pois os salários altos passaram a ser a maneira mais usada para atrair os jogadores que os clubes desejavam ter. No entanto, a corrida pela ascensão gerou impactos significativos no que diz respeito às finanças dos clubes que se aventuraram nessa disputa (SORIANO, 2010).
Buscando enfrentar essas dificuldades econômicas que cresciam cada vez mais, os clubes de futebol, especialmente os maiores e mais globalizados, encontraram uma
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nova fonte de receita no início do século XXI: o marketing (SORIANO, 2010). De acordo com Soares (2007) a função do marketing no esporte é a de conciliar as demandas do mercado juntamente com a paixão pelo esporte, sendo capaz de proporcionar prazer em troca de resultados.
Com o passar do tempo o esporte deixou de ser apenas uma prática de atividade física. Do ponto de vista profissional o esporte é mais que um jogo, é também uma forma de diversão e entretenimento e por esse motivo também é encarado como negócio. O futebol é o esporte mais popular do mundo e tem larga vantagem sobre outras modalidades esportivas, principalmente no Brasil (FLEURY; ALEJANDRO; FELDMANN, 2014). É um esporte com grande importância cultural, social e econômica no país e isso pode ser visto através do vínculo que se criou entre o esporte e o país, o que faz com que o futebol seja disseminado como identidade brasileira no exterior (MARTINS; CASAS, 2017).
No que diz respeito aos clubes de futebol, nos dias de hoje para um clube sobreviver, além de se destacar no mercado e atrair consumidores é necessário realizar investimentos e ter uma boa gestão. Clubes desorganizados em termos de gestão costumam passar temporadas nas divisões secundárias do futebol (FLEURY; ALEJANDRO; FELDMANN, 2014).
Para cobrir despesas, gerar lucro e consequentemente manter um alto nível de competitividade, os clubes de futebol profissionais possuem fontes de receitas diferentes. As principais fontes de receita são as receitas advindas dos estádios através dos ingressos, sócio-torcedor, alimentação, camarotes e serviços prestados; outra fonte de receita muito importante são os direitos de transmissão da TV e por fim, as receitas advindas do marketing que incluem patrocínios, licenciamento e a venda de produtos. Um clube que quiser se manter em alto nível precisa trabalhar muito bem essas três fontes de receitas citadas, visto que, todas elas são fundamentais para que um clube consiga contratar jogadores, melhorar a formação e o desenvolvimento dos mesmos que posteriormente poderão atingir melhores resultados em campo e conquistar títulos. Consequentemente, com a conquista de títulos um clube tem mais destaque da mídia, conseguindo assim, atrair mais torcedores, premiações e patrocinadores (CARDOSO; SILVEIRA, 2014).
Para Caballero (2014) o esporte no Brasil, principalmente o futebol, alcança melhores resultados nos gramados do que fora deles. A maioria dos clubes de futebol do
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país se encontra em péssima situação financeira, além do mais, costumam possuir um histórico de endividamento bastante significativo. O autor complementa que esse fato ocorre devido ao cenário esportivo que se encontra o Brasil há anos, que inclui fatores como o amadorismo na administração dos clubes e instabilidade. Há ainda a possibilidade de não existir controle por parte dos patrocinadores sobre o dinheiro que foi investido junto às entidades esportivas, (atleta, equipe, federação, entre outros) como também a ausência de participação desses mesmos na definição de objetivos e tomada de decisão.
Cardoso e Silveira (2014) observam que no futebol brasileiro há uma baixa participação das receitas com estádios. Alguns dos fatores para esse acontecimento é a falta de qualidade dos estádios, a violência das torcidas e o fato dos jogos serem transmitidos pela televisão. Também pode-se citar a baixa qualidade dos jogos disputados (muitas vezes pela falta de jogadores qualificados), gramados ruins e a fórmula que o campeonato é disputado, culminando no afastamento de muitos torcedores dos estádios.
Para Rein, Kotler e Shields (2008) a queda no número de participantes indica sérios problemas para as marcas esportivas e afirmam que a causa mais comum do declínio está no desempenho insatisfatório das equipes. Para os autores a presença de público sempre foi o melhor indicador para mensurar a popularidade de um evento esportivo. No entanto, diversas causas afastam a presença física dos torcedores nos estádios, como os preços elevados dos ingressos, a falta de tempo, a dificuldade de acesso aos estádios, compromissos particulares e as demais opções de entretenimento existentes. Em virtude disso tudo, os clubes precisam se planejar e resolver tais questões para que os torcedores se façam presentes nos eventos. Também é importante destacar que sempre existirão torcedores que estarão dispostos a estarem presentes nos eventos, mesmo com todas as circunstâncias desfavoráveis, como o clima ou estádios desconfortáveis (REIN; KOTLER; SHIELDS, 2008).
É importante compreender que a prática do marketing esportivo proporciona benefícios a curto, médio e a longo prazo e que, cada vez mais, os consumidores têm poder de percepção em relação a isso. Pode-se identificar isso através de alguns exemplos: o aumento do reconhecimento público, pois em função do momento os torcedores se tornam mais suscetíveis ao apelo emocional; exposição constante da marca na imprensa e em todas as mídias; envolvimento da empresa com a comunidade e
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reforço da imagem corporativa, sendo que muitas empresas são vistas de maneira diferenciada pelo consumidor quando investem no setor esportivo (SOARES, 2007).
Diante dessas situações, as estratégias de marketing se tornam ferramentas importantes no aproveitamento de oportunidades no mercado e com as ferramentas adequadas de marketing, o futebol possui um enorme potencial para ser explorado, agregando assim, grande valor aos clubes (SOARES, 2007). Para Fleury, Alejandro e Feldmann (2014) o marketing é uma ferramenta indispensável para a construção de estratégias de relacionamento dos clubes de futebol do Brasil e torna-se importante perante aos concorrentes, como por exemplo, os times adversários e empresas de entretenimento.
Sendo assim, os clubes devem pensar em uma elaboração do composto de marketing com base no seu público alvo, ou seja, os clubes precisam saber quem são seus consumidores e quais são os seus produtos. A partir da definição do público alvo, os clubes podem então desenvolver suas estratégias de precificação, distribuição e promoção de acordo com o cenário atual que se encontra o mercado futebolístico (FLURY; ALEJANDRO; FELDMANN, 2014). Soares (2007) observa a necessidade de se desenvolver linhas de produto para cada mercado alvo, comunicando através da propaganda, da promoção, das relações públicas, do marketing direto, entre outros; desenvolver os canais de distribuição; estabelecer preços e vender.
Para Soriano (2010) uma análise simplificada do futebol daria uma cadeia de valor como mostra a figura:
Figura 2 - Cadeia de valor no futebol
Fonte: Soriano, (2010, p.24)
Diante da figura observa-se cinco divisões da cadeia de valor do futebol: jogadores, competições (Ligas, FIFA e Federações), clubes, patrocinadores, mídia e TV. De acordo com Soriano (2010) cada elemento da cadeia de valor do futebol é explicado da seguinte maneira:
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a) tv e mídia: as emissoras de TV compram os direitos audiovisuais a preços bastante elevados, pois o futebol gera audiência, o que faz com que a TV possa ganhar quotas de mercado. As emissoras têm dificuldade para rentabilizar o investimento.
b) patrocinadores: os patrocinadores pagam preços de mercado pelos ativos do futebol e obtêm resultados similares aos de outros investimentos publicitários.
c) clubes: no geral, os clubes não ganham dinheiro, pois a estrutura de propriedade e administração fazem com que muitos deles sejam organizações sem fins lucrativos. d) competição: os órgãos regulamentadores (ligas, UEFA, FIFA) conseguem benefícios significativos que são distribuídos entre as federações nacionais e aos clubes.
e) jogadores: são o elemento da cadeia que possui mais valor e não é dividido com ninguém. Isso se deve ao valor elevado do salário, que é muito maior que qualquer outra profissão, os prêmios e comissões.
A cadeia de valor no futebol proposta por Soriano (2010) mostra a importância desses cinco elementos para o marketing esportivo, levando em consideração que todos eles precisam estar alinhados para que os clubes de futebol alcancem seus objetivos.
No entanto, cabe ressaltar que os torcedores têm grande relevância na cadeia de valor no futebol elencada por Soriano (2010), pois um clube sem torcida não tem razão para existir. Para Rein, Kotler e Shields (2008) a manutenção dos torcedores é um desafio, sendo considerado um processo de sustentar e aumentar a relação com os torcedores.
Ao que se refere à campanha de marketing no esporte, deve-se ter cuidado, pois o clube pode perder credibilidade se o time tiver uma sequência de derrotas. Com isso, pode-se ter problemas de imagem ao longo prazo tanto para o profissional de marketing, quanto para o time, sendo aconselhável aos profissionais de marketing esportivo não estimular em excesso as expectativas dos torcedores com grandes promessas de excelentes atuações nas competições, pois não há como controlar o que vai acontecer, ou seja, não se tem poder sobre tais promessas (MORGAN; SUMMERS, 2008).
Para Bogmann (2002) o marketing permeia a maioria das atividades humanas e desempenha um papel fundamental na aproximação das relações sociais e de troca. Faz-se preFaz-sente nas atividades que geram lucro, desde produtos de consumo, industriais e agrícolas até a prestação dos mais variados tipos de serviço. No que tange o desenvolvimento da liderança no mercado, a ágil aceitação de novos produtos e serviços e a construção de fidelidade do consumidor, encontra-se o marketing de relacionamento.
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2.2.3 Marketing de relacionamento no futebol
O conceito de marketing de relacionamento foi desenvolvido pelo professor Evert Gummenson e é compreendido como a atividade de criar vínculos fortes de lealdade dos consumidores em relação à determinada marca (COBRA, 2009). Kotler e Keller (2012) enfatizam que, cada vez mais, um dos principais objetivos do marketing é desenvolver relacionamentos mais fortes e duradouros com os stakeholders, tendo o marketing de relacionamento a tarefa de construir relacionamentos de longo prazo que sejam mutuamente satisfatórios.
De acordo com Siqueira (2014) as arenas esportivas são os melhores lugares para manter o relacionamento com os torcedores e demais stakeholders, como os investidores, a mídia e os patrocinadores. Sendo assim, a maneira como os envolvidos são recebidos é de suma importância na captação de parceiros comerciais e uma boa gestão desses espaços é relevante para se obter retorno financeiro. Rein, Kotler e Shields (2008) afirmam que é cada vez maior o número de entidades esportivas que buscam proporcionar experiências mais holísticas e menos genéricas aos torcedores como forma de sobreviver no mercado. A comunicação da experiência é fundamental para convencer os torcedores que estar no estádio é muito melhor do que ficar em casa assistindo a partida pela televisão.
Para Kotler e Keller (2012) o sucesso organizacional depende dos consumidores, pois são eles a razão pela qual as empresas são construídas, os funcionários são contratados e as demais atividades empresariais são realizadas. Para os autores, as empresas que creem que o cliente é o único provento de uma empresa, consideram ultrapassado o organograma tradicional mostrado na figura 3:
Figura 3 - Organograma tradicional x organograma de empresa orientada ao cliente
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Empresas que dominam o marketing invertem o organograma conforme mostra a figura 3, passando a ter os clientes no topo da pirâmide, seguidos pelo pessoal da linha de frente, que atendem e satisfazem esses clientes; média gerência, que presta apoio ao pessoal da linha de frente para garantir um bom atendimento ao cliente e, por último, a alta gerência, que deve contratar gerentes eficientes de nível médio e lhes prestar apoio. Os clientes nas laterais da pirâmide reforçam o foco no cliente (KOTLER; KELLER, 2012).
Kotler e Keller (2012) argumentam que com o avanço das tecnologias digitais os consumidores de hoje estão cada vez mais informados. Diante disso, eles esperam que as empresas façam mais do que apenas se conectar a eles, mais que satisfazê-los e mais que encantá-los. Os clientes possuem uma gama de ferramentas ao seu alcance que permitem que eles possam verificar o que a empresa tem a lhe oferecer sendo possível comparar com as demais, buscando assim, melhores alternativas. No que diz respeito às escolhas dos consumidores, elas são feitas com base no valor percebido pelo cliente que é a diferença entre o que o cliente obtém e os custos que ele assume pelas alternativas possíveis.
Para Cobra (2009) o valor percebido pelo cliente está ligado aos atributos e benefícios do produto. Quanto à natureza dos produtos, os atributos podem ser intrínsecos ou extrínsecos (quando são adicionados atributos ao produto após a fabricação). Sendo assim, a qualidade percebida pelo cliente é consequente dos atributos intrínsecos e extrínsecos e é considerado um fator positivo. Já o sacrifício percebido pelo cliente é resultante do custo de aquisição do bem, podendo ser monetário ou não-monetário e é um fator negativo. Se o sacrifício for maior que o benefício (representado pela qualidade percebida), o valor percebido pelo cliente será baixo. Ao contrário, qualidade percebida maior que o sacrifício, o valor percebido será alto. Sendo assim, o que determina o valor percebido pelo cliente é a relação benefício-sacrifício.
Para Cobra (2009) o ponto crucial num contexto mercadológico é construir a satisfação do consumidor por meio da qualidade e valor de um bem ou serviço. Quando se fala no conceito de qualidade existem aspectos físicos ligados a esse conceito como durabilidade, desempenho e confiabilidade. Além desses aspectos, há outro componente, a satisfação do cliente. A satisfação é um sentimento de prazer ou desapontamento que se dá através da comparação do desempenho esperado em relação à expectativa criada antes da compra. De acordo com Kotler e Keller (2012) os
