O conceito de marketing de relacionamento foi desenvolvido pelo professor Evert Gummenson e é compreendido como a atividade de criar vínculos fortes de lealdade dos consumidores em relação à determinada marca (COBRA, 2009). Kotler e Keller (2012) enfatizam que, cada vez mais, um dos principais objetivos do marketing é desenvolver relacionamentos mais fortes e duradouros com os stakeholders, tendo o marketing de relacionamento a tarefa de construir relacionamentos de longo prazo que sejam mutuamente satisfatórios.
De acordo com Siqueira (2014) as arenas esportivas são os melhores lugares para manter o relacionamento com os torcedores e demais stakeholders, como os investidores, a mídia e os patrocinadores. Sendo assim, a maneira como os envolvidos são recebidos é de suma importância na captação de parceiros comerciais e uma boa gestão desses espaços é relevante para se obter retorno financeiro. Rein, Kotler e Shields (2008) afirmam que é cada vez maior o número de entidades esportivas que buscam proporcionar experiências mais holísticas e menos genéricas aos torcedores como forma de sobreviver no mercado. A comunicação da experiência é fundamental para convencer os torcedores que estar no estádio é muito melhor do que ficar em casa assistindo a partida pela televisão.
Para Kotler e Keller (2012) o sucesso organizacional depende dos consumidores, pois são eles a razão pela qual as empresas são construídas, os funcionários são contratados e as demais atividades empresariais são realizadas. Para os autores, as empresas que creem que o cliente é o único provento de uma empresa, consideram ultrapassado o organograma tradicional mostrado na figura 3:
Figura 3 - Organograma tradicional x organograma de empresa orientada ao cliente
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Empresas que dominam o marketing invertem o organograma conforme mostra a figura 3, passando a ter os clientes no topo da pirâmide, seguidos pelo pessoal da linha de frente, que atendem e satisfazem esses clientes; média gerência, que presta apoio ao pessoal da linha de frente para garantir um bom atendimento ao cliente e, por último, a alta gerência, que deve contratar gerentes eficientes de nível médio e lhes prestar apoio. Os clientes nas laterais da pirâmide reforçam o foco no cliente (KOTLER; KELLER, 2012).
Kotler e Keller (2012) argumentam que com o avanço das tecnologias digitais os consumidores de hoje estão cada vez mais informados. Diante disso, eles esperam que as empresas façam mais do que apenas se conectar a eles, mais que satisfazê-los e mais que encantá-los. Os clientes possuem uma gama de ferramentas ao seu alcance que permitem que eles possam verificar o que a empresa tem a lhe oferecer sendo possível comparar com as demais, buscando assim, melhores alternativas. No que diz respeito às escolhas dos consumidores, elas são feitas com base no valor percebido pelo cliente que é a diferença entre o que o cliente obtém e os custos que ele assume pelas alternativas possíveis.
Para Cobra (2009) o valor percebido pelo cliente está ligado aos atributos e benefícios do produto. Quanto à natureza dos produtos, os atributos podem ser intrínsecos ou extrínsecos (quando são adicionados atributos ao produto após a fabricação). Sendo assim, a qualidade percebida pelo cliente é consequente dos atributos intrínsecos e extrínsecos e é considerado um fator positivo. Já o sacrifício percebido pelo cliente é resultante do custo de aquisição do bem, podendo ser monetário ou não- monetário e é um fator negativo. Se o sacrifício for maior que o benefício (representado pela qualidade percebida), o valor percebido pelo cliente será baixo. Ao contrário, qualidade percebida maior que o sacrifício, o valor percebido será alto. Sendo assim, o que determina o valor percebido pelo cliente é a relação benefício-sacrifício.
Para Cobra (2009) o ponto crucial num contexto mercadológico é construir a satisfação do consumidor por meio da qualidade e valor de um bem ou serviço. Quando se fala no conceito de qualidade existem aspectos físicos ligados a esse conceito como durabilidade, desempenho e confiabilidade. Além desses aspectos, há outro componente, a satisfação do cliente. A satisfação é um sentimento de prazer ou desapontamento que se dá através da comparação do desempenho esperado em relação à expectativa criada antes da compra. De acordo com Kotler e Keller (2012) os
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consumidores formam suas expectativas com base em experiências de compras anteriores, recomendações de conhecidos, informações e promessas dos vendedores. Muitas empresas monitoram a satisfação dos seus clientes através de técnicas de mensuração, pois, de modo geral, um cliente altamente satisfeito tende a permanecer fiel por mais tempo a empresa.
De acordo com Stone e Woodcock (1998) a fidelidade do cliente é um componente essencial do marketing de relacionamento e pode ser descrita como um estado mental, um conjunto de atitudes, crenças, desejos, lealdade, entre outros. Para os autores existem graus diferentes de fidelidade e alguns são mais fiéis que outros. A fidelidade pode ser desenvolvida por meio de abordagens que constroem e reforçam um estado mental positivo e tem como objetivo aumentar a fidelidade dos clientes mais propensos a reagir a estímulos psicológicos. Bogmann (2002) argumenta que para conseguir a fidelidade de um cliente, a empresa pode trabalhar com duas possibilidades: ter uma marca forte que crie a lealdade dos consumidores e abraçar os clientes pelos serviços e produtos que ela tem a oferecer.
Para Bogmann (2002) muitas empresas passaram a se preocupar com a fidelização para agregar mais valor a seus clientes, surgindo assim, os programas de fidelização. Esses programas costumam oferecer vantagens e benefícios às pessoas que dão preferência aos produtos e serviços de determinada empresa. Kotler e Keller (2012) concordam com Bogmann (2002) ao afirmarem que os programas de fidelidade são construídos para recompensar clientes que compram com frequência e em grande quantidade, podendo assim, contribuir na construção da fidelidade a longo prazo.
Os programas de fidelidade são utilizados por empresas de companhias aéreas, de cartões de crédito, supermercados, hotéis, entre outras dos mais diversos segmentos. Geralmente a empresa que é pioneira no seu segmento a implementar um programa de fidelização é a maior beneficiada, ainda mais se os seus concorrentes demorarem a tomar uma atitude em relação a isso. Após a concorrência também aderir a um programa de fidelização, ele pode se tornar um ônus financeiro às empresas, caso o programa não seja administrado com eficiência. Do contrário, programas de fidelização podem trazer grandes recompensas às empresas. Muitas ainda conseguem produzir estímulos psicológicos, como a sensação de ser especial e diferente, algo que os clientes valorizam muito (KOTLER; KELLER, 2012).
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Um programa de fidelização requer o uso de diversas ferramentas promocionais, mas não pode ser confundido com elas (BOGMANN, 2002).
Quadro 1 - Diferenças entre programas de fidelização e promoções
Fonte: Bogmann, (2002, p. 89)
É importante frisar a diferença entre promoções e programas de fidelização. Como mostra o quadro, os programas de fidelização são ações contínuas que buscam criar relacionamentos duradouros entre cliente e organização. Já as promoções de venda têm como objetivo apenas aumentar o volume de vendas em situações específicas e não visam a longo prazo (BOGMANN, 2002).
Como já mencionado, na indústria esportiva o torcedor é um ativo muito valorizado, pois muitas pessoas dispõem de tempo e quantia de dinheiro ilimitado para assistir ou participar de alguma modalidade esportiva (REIN; KOTLER; SHIELDS, 2008). O relacionamento entre clube e torcedor pode se dar através de diferentes maneiras. Pode-se citar a ida do torcedor ao estádio, a compra de produtos do clube como camisas oficiais, bolas, bandeiras, entre outros artigos esportivos e a possibilidade do torcedor se tornar sócio e influenciar outras pessoas a torcerem para o mesmo time, principalmente jovens e crianças (ESPARTEL;NETO; POMPIANI, 2009).
Seguindo a mesma linha, no que tange o relacionamento entre clube e torcedor, há alguns anos foi lançada por diversos clubes uma nova ferramenta de marketing, o programa sócio-torcedor. Nesse tipo de programa o torcedor comum pode se tornar sócio de um clube de futebol por meio do pagamento de uma mensalidade, podendo assim, usufruir de diversos benefícios. Para os autores, esse tipo de programa só começou a ser alavancado no Brasil no ano de 2013 quando atingiu 45 clubes e mais de 700 mil sócios-torcedores através do “Movimento por um Futebol Melhor” capitaneado
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por empresas como a AMBEV e UNILEVER (PEREIRA; PESSÔA; FERREIRA; GIOVANNINI, 2016).
Para Espartel, Neto e Pompiani (2009) o programa sócio-torcedor além de aproximar o torcedor do clube, também traz vantagem para ambos. No que diz respeito ao torcedor, ele pode desfrutar de diversos benefícios, como preferência na compra de ingressos e descontos, espaços reservados nos sites dos clubes, entre outros. Já para o clube, o sócio é uma ótima maneira de se ter um bom público nos jogos e adquirir uma fonte de receita advinda das mensalidades.
No Brasil, a identificação do torcedor com o seu time possui forte influência sobre o consumo de produtos e serviços do futebol, principalmente na intenção de adoção do programa sócio-torcedor (PEREIRA; PESSÔA; FERREIRA; GIOVANNINI, 2016). De acordo com Cardoso e Silveira (2014) o programa sócio-torcedor, além de ser inovador, tem um grande potencial a ser explorado pelos clubes de futebol do Brasil no que diz respeito ao aumento de receitas através do crescimento de diferenciação nos programas.
No entanto, os clubes ainda continuam dependentes das vitórias dentro dos gramados para atrair os torcedores aos estádios. Tal dependência para aumentar as receitas dos clubes com bilheterias pode não ser uma boa alternativa ao imaginar um planejamento de receita a médio e a longo prazo, pois é impossível garantir vitórias com precedência. Em uma comparação com as receitas advindas do programa de sócio- torcedor dos clubes europeus, percebe-se uma enorme diferença. Aqui, diferentemente da Europa, os torcedores fanáticos são os que mais frequentam os estádios, no entanto, esse grupo de torcedores é apenas porção do total de torcedores dos clubes de futebol (CARDOSO; SILVEIRA, 2014).
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3 METODOLOGIA
Este capítulo tem como objetivo apresentar a metodologia utilizada para a realização do presente estudo.