DCC/NPPG
PLANEJAMENTO E QUALIDADE EM UM ESCRITÓRIO DE
ARQUITETURA
Camilla Marques de Lima
Camilla Marques de Lima
Orientador: Mauro Neves Nogueira
Rio de Janeiro Agosto, 2009
Monografia apresentada ao Curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro.
ii
Camilla Marques de Lima
Orientador:
Mauro Neves Nogueira
Monografia submetida ao Curso de Pós-Graduação em Gestão e Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gestão Gerenciamento de Projetos.
Aprovado por:
______________________________________
Eduardo Linhares Qualharini, D.Sc.
______________________________________ Isabeth da Silva Mello, M.Sc.
______________________________________ Mauro Neves Nogueira, D.Sc.
Rio de Janeiro Agosto, 2009
iii
de Arquitetura / LIMA, C. M. de. – Rio de Janeiro: UFRJ / EP, 2009.
x, 86f. il.;29,7 cm.
Orientador: Mauro Neves Nogueira
Monografia (especialização) – UFRJ / Escola Politécnica / Curso de Especialização em Gestão e Gerenciamento de Projetos, NPPG – 2009.
Referências Bibliográficas: f. 79-83
1. Planejamento Estratégico. 2. Qualidade 3. Escritório de Arquitetura. I. NOGUEIRA, M. N. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Pós-Graduação. III. Especialista
iv
PLANEJAMENTO E QUALIDADE EM UM ESCRITÓRIO DE ARQUITETURA
Camilla Marques de Lima
Orientador: Mauro Neves Nogueira
Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de Pós-Graduação em Gestão e Gerenciamento de Projetos – Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos.
O projeto é o principal elemento que gera uma vantagem competitiva no segmento da construção civil. Seu ambiente organizacional deve proporcionar as condições ideais para seu desenvolvimento.
O referencial teórico aqui desenvolvido tem como objetivo oferecer o embasamento necessário ao desenvolvimento dos trabalhos de pesquisa, possibilitando que se conheça e se compreenda o universo dos pequenos escritórios de arquitetura, as ferramentas de gestão disponíveis e as principais características de um projeto na construção de edifícios, de forma que esses elementos possam subsidiar a formulação de diretrizes para a criação de um modelo.
Estas diretrizes incluem orientações para gestão de alguns processos e funções das pequenas empresas de projeto de edifícios, tais como: estrutura organizacional, planejamento estratégico, planejamento e controle do processo de projeto, gestão de custos, gestão da qualidade, serviços agregados ao projeto e avaliação de desempenho.
Palavras-chave: Planejamento Estratégico, Qualidade, Escritório de Arquitetura.
Rio de Janeiro Agosto, 2009
v
Agradecimentos
Ao meu professor orientador Ao escritório estudado Aos professores integrantes da banca Aos professores, coordenação e secretaria do Programa de Pós-Graduação em Gestão e Gerenciamento de Projetos - UFRJ À minha família Ao meu namorado Aos meus amigos Aos meus colegas de turma A Deus.
vi 1. INTRODUÇÃO ... 01 1.1 Objetivo ... 01 1.2 Justificativa ... 01 1.3 Metodologia ... 02 1.3.1 Definição e planejamento ... 04 1.3.2 Preparação e coleta ... 04 1.3.3 Análise e conclusão ... 05 1.4 Limitações do trabalho ... 06
1.5 Conteúdo dos capítulos ... 06
2. CONTEXTUALIZAÇÃO ... 07
2.1 Arquitetura ... 07
2.2 O negócio imobiliário ... 10
2.3 Partes envolvidas no projeto de arquitetura ... 10
2.3.1 Liderança ... 12
2.3.2 Organização da empresa ... 13
2.4 O escritório de arquitetura ... 13
2.5 A transformação dos escritórios de arquitetura ... 14
2.6 O projeto de arquitetura ... 17
2.7 Etapas do projeto de arquitetura ... 19
2.8 A concepção do projeto de arquitetura ... 22
2.9 O projeto executivo ... 24
2.9.1 Coordenação e compatibilização dos projetos ... 25
2.10 O desenho arquitetônico ... 26
2.10.1 Os elementos do desenho arquitetônico ... 30
2.10.2 Linguagem do projeto: representação gráfica e comunicação projeto -obra ... 31
2.10.3 Características de uma ferramenta CAD ... 32
2.10.4 Automatização da produção de desenhos ... 33
2.11 Padronização ... 34
2.11.1 Padronização do desenho arquitetônico ... 34
2.11.2 Padronização de arquivos ... 37
2.11.3 Comunicação entre as equipes de profissionais envolvidas ... 38
2.12 O processo e evolução na construção civil ... 38
2.13 Sistema de gerenciamento e gestão de projetos ... 40
vii
2.14.3 A imagem da empresa ... 45
2.15 Gestão da qualidade ... 46
2.15.1 Qualidade na prestação de serviços ... 48
2.15.2 Satisfação do cliente ... 51
2.15.3 Certificação ISO 9000 ... 51
2.15.4 Comunicação entre equipes de projeto ... 52
2.15.5 Sistema de informações ... 54
2.15.6 O papel da informação ... 57
3. ESTUDO DE CASO ... 58
3.1 Coleta e análise de dados ... 58
3.2 O Escritório ... 58
3.3 Aspectos organizacionais ... 58
3.3.1 Porte da empresa ... 58
3.3.2 Organização da empresa ... 60
3.3.3 Estrutura organizacional da empresa ... 61
3.4 Análise ... 62
3.5 Interpretação e propostas para melhoria da gestão ... 71
3.5.1 Avaliação do desempenho do edifício ... 72
3.5.2 Incorporação da opinião do cliente no projeto de arquitetura ... 73
3.5.3 Avaliação pós-ocupação ... 74
3.5.4 Lições aprendidas ... 76
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 77
4.1 Críticas ... 77
4.2 Contribuição da monografia ... 78
4.3 Sugestões de novas pesquisas ... 78
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 79
REFERÊNCIAS ELETRÔNICAS ... 84
viii
Figura 01 - Metodologia de pesquisa ... 05
Figura 02 - Templo circular de acordo com Vitruvio ... 09
Figura 03 - Croquis de Lucio Costa ... 09
Figura 04 - Plano Piloto de Brasília ... 09
Figura 05 - Desenho técnico feito a mão. Teatro Municipal do Rio de Janeiro seção transversal ... 15
Figura 06 - Desenho técnico feito no AutoCAD. Fachada da Biblioteca Nacional do Rio de Janeiro ... 15
Figura 07 - Fluxo geral de fases do projeto ... 22
Figura 08 - Mântua, Alberti (1472) ... 27
Figura 09 - Villa Rocca Pisani, Scamozzi ... 27
Figura 10 - Seção da York House, Chambers (1759) ... 28
Figura 11 - Corte de um apartamento padrão da Unidade de Habitação, Marselha, Le Corbusier (1946-52) ... 29
Figura 12 - Desenho feito com auxilio de software 3D ... 30
Figura 13 - Visão esquemática de um sistema de informação ... 55
Figura 14 - Processamento de dados em informação e em conhecimento ... 57
Figura 15 - Organograma da empresa analisada ... 61
Figura 16 - Escritório antes da reforma ... 69
Figura 17 - Escritório depois da reforma ... 70
Figura 18 - Etapas do QFD ... 74
LISTA DE TABELAS Tabela 01 - Situações relevantes para diferentes estratégias de pesquisa ... 02
Tabela 02 - Classificação de características de projetos ... 41
Tabela 03 - Classificação do porte de empresas segundo o Estatuto da Microempresa e Empresa de Pequeno Porte (1999) ... 59
Tabela 04 - Classificação do porte de empresas segundo SEBRAE (1999) ... 59
Tabela 05 - Classificação do porte de empresas segundo a FIESP (2004) ... 59
Tabela 06 - Classificação do porte de empresas segundo o BNDES (2004) ... 59
Tabela 07 - Definições, vantagens e desvantagens das estruturas organizacionais das empresas ... 61
ix
AIA - American Institute of Architects APO – Avaliação Pós-Ocupação
ASBEA – Associação Brasileira de Escritórios de Arquitetura ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas
BIM – Building Information Modeling
BNDES – Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico e Social CAD – Computer Aided Design
CTE – Centro de Tecnologia de Edificações
FIESP - Federação das Indústrias do Estado de São Paulo IAB – Instituto de Arquitetos do Brasil
ISO - International Organization for Standardization NBR – Norma Brasileira
PMBOK – Project Management Body of Knowledge PMI – Project Managment Institute
QFD – Quality Function Deployment
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequena Empresa TI – Tecnologia de Informações
O principal objetivo deste trabalho é auxiliar a criação de um modelo de gestão para escritórios de arquitetura de pequeno porte, adaptado às suas peculiaridades e com enfoque na gestão da qualidade, promovendo ações para torná-los eficazes nos ambientes que atuam, visando sempre à satisfação do cliente.
Assim, essa pesquisa apresenta a formalização de um sistema de procedimentos enfocando a organização das atividades projetuais, seu gerenciamento e o intercambio de informações. Este trabalho pretende contribuir, incentivando mudanças nos escritórios de arquitetura, ao apresentar um sistema adequado às suas necessidades, caracterizado por sua simplicidade, agilidade e capacidade de gestão.
1.2 Justificativa
A construção civil é uma atividade de transformação, caracterizada por seu produto final ser normalmente único e com um longo ciclo de vida. Essas particularidades levam esse setor a possuir um denominador comum: atuar por projetos. Portanto, a denominação “projeto” para o presente trabalho é o conjunto de todas as atividades que compõem uma obra: concepção, planejamento, execução e entrega, contudo, não somente a parte associada à concepção das obras.
Em um projeto, planos são seguidos para assegurar a qualidade do trabalho, logo, gerenciar um projeto, dentro de um contexto organizacional, exige consenso, formação e coordenação de equipes, divisão de responsabilidades, apoio da alta administração e coordenação de fornecedores internos e externos.
Para um projeto evoluir de maneira ordenada, garantindo seu controle em todas as suas etapas, é primordial a comunicação entre os participantes, sendo esse um dos fatores que levam ao sucesso o projeto gerenciado. De todas as expectativas correspondidas, as dos clientes devem ser as primeiras a serem satisfeitas.
Para se atender a demandas, de maneira eficaz, torna-se indispensável um modelo de gerenciamento baseado no foco em prioridades e objetivos.
Metodologias para gerenciamento de projetos proporcionam diretrizes para tornar mais eficiente à gestão destes, reconhecidas através das melhorias de produtividade, de tempo de ciclo de desenvolvimento, nível de serviço e flexibilidade de atendimento, de qualidade e da satisfação dos clientes internos e externos as organizações. Além disso, as metodologias de sucesso encontram-se alinhadas aos objetivos estratégicos da
organização, uma vez que o ponto de partida de muitos projetos está vinculado aos objetivos comerciais da organização.
1.3 Metodologia
Este capítulo descreve o método utilizado para realizar esse trabalho, como ele foi elaborado e as técnicas que foram adotadas como referência.
Para identificar a natureza de um determinado problema para estudá-lo ou também para explicá-lo, é necessário um conjunto de processos pelos quais se torna possível conhecer uma determinada realidade.
Os métodos são instrumentos imprescindíveis ao desenvolvimento da investigação científica, e constituem um meio de procedimento sistemático e ordenado para o alcance de novas descobertas. Para definir a estratégia de pesquisa a ser adotada, é necessário avaliar três condições: (YIN, 2001)
1. Identificar o tipo de questão que está sendo buscada para resolver o problema da pesquisa;
2. Avaliar a extensão do controle do pesquisador sobre os eventos comportamentais efetivos;
3. Identificar o grau de enfoque em acontecimentos históricos em oposição a acontecimentos contemporâneos.
A tabela 1 apresenta as três condições de avaliação e mostra como cada uma se relaciona às cinco estratégias de pesquisa principais: experimentos, levantamentos, análise de arquivos, pesquisas históricas e estudos de caso. (YIN, 2001)
Tabela 1 – Situações relevantes para diferentes estratégias de pesquisa
Estratégia Forma de questão da
pesquisa Exige controle sobre eventos comportamentais Focaliza acontecimentos contemporâneos
Experimento Como, por que. Sim Sim
Levantamento Quem, o que, onde, quantos,
quanto. Não Sim
Análise de arquivos (Pesquisa documental)
Quem, o que, onde, quantos,
quanto. Não Sim/ Não
Pesquisa histórica
(Pesquisa bibliográfica) Como, por que. Não Não
Estudo de caso Como, por que. Não Sim
Sendo o objetivo desta pesquisa elaborar uma proposta de diretrizes para o planejamento e gestão da qualidade em escritórios de arquitetura, avaliando as condições apresentadas anteriormente, considera-se que a pergunta que mais se adapta ao objetivo é: Como executar?
Considerando esta avaliação e as sugestões de autores como Robert K. Yin, os métodos de pesquisa que se enquadram neste trabalho são a pesquisa bibliográfica e documental, além do estudo de caso.
A pesquisa bibliográfica é desenvolvida a partir de fontes bibliográficas de fenômenos já evidenciados, que podem ser definidas como: livros de leitura corrente, livros de referência, publicações periódicas e impressos diversos.
A pesquisa documental assemelha-se à pesquisa bibliográfica, contudo, as fontes que a constituem são documentos e não apenas livros publicados e artigos científicos divulgados, como é o caso da pesquisa bibliográfica.
Já o estudo de caso consiste em uma investigação detalhada de uma ou mais organizações, ou grupos dentro de uma organização, visando a promoção de uma análise do contexto e dos processos envolvidos no fenômeno em estudo.
A investigação de estudo de caso enfrenta uma situação única, em que haverá muito mais variáveis de interesse do que pontos de dados. Baseia-se em fontes de evidência e beneficia-se do desenvolvimento prévio de proposições teóricas para conduzir a coleta e análise dos dados.
O método de estudo de caso é um método específico de pesquisa de campo. A pesquisa de campo consiste em investigações de fenômenos à medida que ocorrem, sem qualquer interferência significativa do pesquisador. Seu objetivo é a compreensão do evento em estudo, ao mesmo tempo em que se desenvolvem teorias mais genéricas a respeito dos aspectos característicos do fenômeno observado.
Contudo, há algumas limitações quanto a este método que devem ser contornadas. Entre elas está o fornecimento de pouca base para se fazer uma generalização científica e a possibilidade de o pesquisador aceitar evidências equivocadas ou visões tendenciosas para influenciar o significado das descobertas e conclusões. As características básicas de um estudo de caso são: (JONES, 1998)
1. Fenômeno observado em seu ambiente natural; 2. Dados coletados por diversos meios;
4. A complexidade da unidade é estudada intensamente;
5. Pesquisa dirigida aos estágios de exploração, classificação e desenvolvimento de hipóteses do processo de construção do conhecimento; 6. Não são utilizados controles experimentais ou manipulações;
7. O pesquisador não precisa especificar previamente o conjunto de variáveis dependentes e independentes;
8. Os resultados dependem fortemente do poder de integração do pesquisador; 9. Podem ser feitas mudanças na seleção do caso ou dos métodos de coleta de
dados à medida que o pesquisador desenvolve novas hipóteses;
10. Pesquisa envolvida com questões "como" e "por que" em vez de frequências ou incidências;
11. Enfoque em eventos contemporâneos.
1.3.1 Definição e planejamento
Inicialmente foi realizado o plano do projeto de pesquisa, contendo a definição do problema, objetivos específicos e gerais, justificativas para o estudo do tema escolhido, limitações do trabalho e resultados esperados. Para o desenvolvimento da pesquisa foi realizada uma revisão bibliográfica exploratória e uma pesquisa documental, assim como o levantamento, na literatura existente, de temas gerais que abordam o assunto, sendo selecionada uma empresa, para através de estudo de caso, realizar o levantamento das práticas correntes relacionadas com o planejamento e gestão da qualidade.
1.3.2 Preparação e coleta
Realizou-se a revisão bibliográfica focada no problema e objetivos da pesquisa. Exploraram-se na literatura nacional e internacional os conceitos básicos e as soluções que os autores oferecem para planejamento e gestão da qualidade na construção civil.
1.3.3 Análise e conclusão
Finalmente, com as conclusões de estudo de caso e com o conhecimento adquirido através da pesquisa bibliográfica e documental, foi realizada a integração dessas informações com a identificação de diretrizes para o planejamento e gestão da qualidade em escritórios de arquitetura.
A figura a seguir é um resumo da metodologia de pesquisa utilizada: 1
Figura 1 – Metodologia de pesquisa Fonte: O autor
1.4 Limitações do trabalho
A pesquisa de estudo de caso para o desenvolvimento deste trabalho foi realizada com um escritório de arquitetura de pequeno porte localizado na cidade do Rio de Janeiro.
Este trabalho limitou-se, através da realização de pesquisa bibliográfica e documental, e estudo de caso, a elaborar uma proposta de diretrizes para o planejamento e gestão da qualidade na construção civil.
Esta monografia não tem por finalidade esgotar os assuntos relacionados a gerenciamento de projetos, mas sim fornecer referenciais para outras pesquisas.
1.5 Conteúdo dos capítulos
1PMBOK – Project Managment Body ok Knowledge - Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento
de Projetos.
Revisão bibliográfica PMBoK Roteiro PMBoK adaptado para a construção civil
Pesquisa bibliográfica Integração dos conceitos
Pesquisa documental
Coleta de dados e análise de informações
Estudo de caso
Esta dissertação está dividida em quatro capítulos. Neste primeiro capítulo de introdução é apresentada a justificativa para o assunto a ser tratado, demonstrando os objetivos, limitações do trabalho, desenvolvimento e o detalhamento do método de pesquisa, incluindo: seleção da estratégia de pesquisa e sua estrutura geral, etapas da realização da pesquisa, procedimentos adotados para estudo de caso, coleta de evidências e estratégia de análise.
No segundo capítulo é apresentada a revisão bibliográfica e documental, focada no problema e objetivos da pesquisa. Além do histórico, são definidos os principais conceitos sobre arquitetura, gerenciamento de projetos, planejamento e gestão da qualidade na construção civil.
Em seguida, no terceiro capítulo, é descrito com detalhes o estudo de caso realizado, abordando-se as respectivas características e as práticas correntes ao planejamento e gestão da qualidade em escritórios de arquitetura. As diretrizes para o gerenciamento nos escritórios e nas obras são concebidas e detalhadas neste capítulo.
Concluindo-se o trabalho no quarto capítulo, é realizada uma análise relevante dos assuntos tratados no decorrer dessa dissertação, além da apresentação das principais críticas e sugestões.
2. CONTEXTUALIZAÇÃO
2.1 Arquitetura
Arquitetura é a arte e a ciência de saber criar e organizar espaços, os quais promovem diferentes sensações à medida que são explorados. Logo, os espaços não devem ser meramente funcionais, eles devem, a partir de seus detalhes, transmitir sentimentos, novas perspectivas e proporções. Para ser arquiteto, é necessário muita sensibilidade artística, habilidade para o desenho, para a organização de espaços, visualização da forma, cor, textura e luz.
A arquitetura, enquanto forma de expressão artística, como a escultura, pintura, música entre outras, é também um meio de comunicação que utiliza a linguagem visual para transmitir uma determinada mensagem.
A história da arquitetura, uma subdivisão da história da arte, é responsável pelo estudo da evolução histórica da arquitetura, seus princípios, ideias e realizações. Estando sujeita às limitações e potencialidades da história enquanto ciência.
A arquitetura se manifesta de dois modos diferentes: a atividade (a arte, o campo de trabalho do arquiteto) e o resultado físico (o conjunto construído de um arquiteto, de um povo e da humanidade como um todo).
Atualmente, o mais antigo tratado arquitetônico2 de que se tem notícia e que propõe uma definição de arquitetura, é o do arquiteto romano Marco Vitrúvio Polião, que a define da seginte maneira:
"A arquitetura é uma ciência, surgindo de muitas outras, e adornada com muitos e variados ensinamentos: pela ajuda dos quais um julgamento é formado daqueles trabalhos que são o resultado das outras artes."
A definição de Vitrúvio constitui a base para praticamente todo o estudo feito dessa arte, e para todas as interpretações até a atualidade.
Outra visão, escrita por Lúcio Costa, também demonstra um conceito abrangente:
"Arquitetura é antes de mais nada construção, mas, construção concebida com o propósito primordial de ordenar e organizar o espaço para determinada finalidade e visando a determinada intenção. E nesse processo fundamental de ordenar e expressar-se ela se revela igualmente arte plástica, porquanto nos inumeráveis problemas com que se defronta o arquiteto, desde a germinação do projeto, até a conclusão efetiva da obra,
2
Vitrúvio escreveu De Architectura no primeiro quarto do século I d.C., o único tratado sobre arquitetura de um escritor romano que sobreviveu, sendo copiado e recopiado através da Idade Média. (ZEVI, 2002)
há sempre, para cada caso específico, certa margem final de opção entre os limites - máximo e mínimo - determinados pelo cálculo, preconizados pela técnica, condicionados pelo meio, reclamados pela função ou impostos pelo programa, - cabendo então ao sentimento individual do arquiteto, no que ele tem de artista, portanto, escolher na escala dos valores contidos entre dois valores extremos, a forma plástica apropriada a cada pormenor em função da unidade última da obra idealizada.
A intenção plástica que semelhante escolha subentende é precisamente o que distingue a arquitetura da simples construção.” (COSTA, 1995).
Esta definição resume praticamente toda metade de um século de pensamento arquitetônico, sintetizando as várias teorias propostas por arquitetos pertencentes à arquitetura moderna, a qual procurou colocar-se não como mais um entre vários estilos, mas como efetivamente a arquitetura e sua visão de mundo. A teorização proposta pela arquitetura moderna, engloba também toda a arquitetura produzida antes dela, já que incorpora as variáveis sociais, culturais, econômicas e artísticas do momento histórico. Na medida em que os momentos históricos são heterogêneos, a definição moderna da arquitetura não ilegítima nenhuma outra manifestação histórica, mas ativamente combate a cópia de outros períodos históricos no momento contemporâneo.
A seguir são apresentados, respectivamente, desenhos de Marco Vitrúvio Polião e Lucio Costa os quais ilustram suas definições sobre arquitetura.
Figura 2: Templo circular de acordo com Vitruvio. Fonte: Ten Books on Architecture.3
3
Figura 3: Croquis de Lucio Costa Figura 4: Plano Piloto de Brasília.
Fonte: Viagem ao final do paraíso. Fonte: Brasília 50 anos de realização do Plano Piloto.4 Arquitetura e crise civilizacional. 5
2.2 O negócio imobiliário
A concepção de um empreendimento imobiliário é, antes de tudo, um plano de negócios. O processo de concepção de um empreendimento deve contemplar as seguintes questões:
1. Mercadológicas: oferta e demanda, público alvo, poder de compra, concorrência, tendências, oportunidades e diferenciais competitivos, grau de inovação;
2. De viabilidade: econômico-financeira;
3. Sócio-culturais: macro e micro regionais, culturais e históricas;
4. Urbanas: tendência e viabilidade urbanística, legislação de uso e ocupação do solo, plano diretor, características viárias, infraestrutura existente, projetos em andamento;
5. Tecnológicas: tecnologias construtivas, racionalização, aumento de produtividade e eficiência;
6. Ambientais: impacto e sustentabilidade ambiental.
Essas questões que até então eram distribuídas entre as fases estratégica e operacional, demonstrando muitas vezes uma discrepância entre a concepção e a realização, deverão ser centralizadas na fase inicial de Concepção e Planejamento
4
http://www.vitruvius.com.br/drops/drops17_03.asp
5
Estratégico, pois devem ser analisadas concomitantemente ao plano daquele negócio imobiliário e atuarão como diretrizes na concepção do negócio.
A concepção e planejamento estratégico de um empreendimento imobiliário deverão ser conduzidos profissionalmente dentro de uma visão ampla e interdisciplinar, amparada por informações que embasarão um planejamento realista e confiável, garantindo a observância das metas e objetivos durante todas as etapas de desenvolvimento do negócio.
Em países desenvolvidos, o tempo de projeto muitas vezes chega a ser da mesma ordem de grandeza do tempo dedicado à obra, procurando-se com isso evitar as deficiências e os desperdícios comuns na fase de execução, obtendo um melhor desempenho final.
2.3 Partes envolvidas no projeto de arquitetura
Os principais agentes em um empreendimento de um edifício são: o empreendedor (responsável pela geração do produto); os projetistas (que atuam na concepção e formalização do produto); o construtor (responsável pela fabricação do produto) e o usuário (que assume a utilização e manutenção do produto) (MELHADO, 1995). Ligados a esses agentes principais têm-se os investidores, os fornecedores de materiais e componentes, os subempreiteiros da obra, etc.
O processo de desenvolvimento do projeto arquitetônico requer do profissional responsável pela sua condução e liderança, capacidade de acompanhar as equipes na solução das incompatibilidades encontradas, de forma a buscar sempre a melhor solução possível. Nos escritórios de arquitetura pode-se encontrar a figura do arquiteto como gerente do projeto.
O gerente de projetos é quem concentra a tomada de decisões estratégicas no nível mais alto da pirâmide. Esse profissional deve reunir características pessoais bastante específicas para conduzir uma equipe de projetos. Há também outras duas funções muito importantes e que estão intimamente ligadas: a função de coordenador e a de compatibilizador.
O coordenador de projeto é o profissional que tem uma visão sistêmica do processo de projeto baseada em sua experiência, tendo conhecimento para interpretar e questionar as soluções adotadas pelos projetistas, que, em geral, são profissionais especialistas e não detêm o conhecimento global. Além dos conhecimentos técnicos e administrativos, deve também ter a capacidade de motivar, liderar, unir e coordenar um grupo de profissionais, que frequentemente está se relacionando profissionalmente pela primeira vez, já tendo a
responsabilidade de desenvolver um trabalho em equipe, dentro dos padrões e qualidades exigidas pelo contratante.
Já o compatibilizador é uma figura extremamente nova no processo de projeto. Pode-se considerar que o projetar necessariamente é compatibilizar, mas da mesma forma que acontece com gerente e coordenador, o ato de projetar pode ser dividido em uma etapa conceitual e outra dimensional.
Quando se trata de um projeto simples, com poucas áreas técnicas, é fácil perceber que a conceituação e o dimensionamento físico acontecem quase simultaneamente, o que difere em um projeto mais complexo, no qual é necessário dividir essa responsabilidade para obter o máximo de cada membro da equipe.
Sendo assim, o compatibilizador é a pessoa que compreende o raciocínio conceitual e consegue levar a informação dimensional para a discussão. Em situações de projetos altamente automatizados, a figura do compatibilizador é parte do processo de projeto.
Logo, a compatibilização e a coordenação de projetos estão intimamente relacionadas.
2.3.1 Liderança
O mercado competitivo, com exigências cada vez maiores de seus clientes e com a necessidade de um retorno financeiro condizente com a qualidade produzida e entregue, vem impulsionando cada vez mais da eficiência dos projetos.
A atividade de projeto esta sendo cada vez mais um trabalho em equipe, produzirá interações entre os profissionais, resultando em aprendizado coletivo. A equipe de projetos vem sendo cada vez mais cobrada e exigida no que tange ao cumprimento de procedimentos, padronização, qualidade e conhecimento técnico.
Os estudos demonstraram que as construções devem estar acompanhadas de projetos mais detalhados, o que acarreta uma mudança e um acréscimo significativo no número de projetos específicos, de especialistas e de consultores envolvidos, além de evidenciar a necessidade da presença de um interlocutor entre o empreendedor e a equipe de projeto, com foco na padronização e na qualidade. Para que esses objetivos sejam atingidos, levando-se em conta a presença dos vários profissionais que interferem direta e indiretamente no processo de projeto, fica evidente a necessidade da presença de um líder.
O líder é descrito como o profissional capaz de motivar e fazer com que nos profissionais de uma empresa ou de um grupo se desperte o prazer de trabalhar. O líder possui a capacidade de perceber e maximizar as potencialidades de cada membro do grupo
e de saber explorá-las de forma a trazer benefícios para o projeto em questão; é capaz de buscar o comprometimento e o aperfeiçoamento individual em prol do trabalho em grupo.
Abaixo seguem alguns fatores, recomendados de como despertar a motivação nas pessoas através da liderança: (PERROTTI, 2003)
1. Estabelecer objetivos claros – A equipe deve ter clareza de entendimento do que seja o trabalho e porque ele é importante.
2. “Empowerment” – Criar confiança dos indivíduos na capacidade da equipe em superar obstáculos e atingir os objetivos.
3. Relacionamento e comunicação – deve-se manter aberto o canal de comunicação onde os membros da equipe possam expressar suas opiniões sem receios de represálias.
4. Reconhecimento – as realizações individuais e as de equipe devem ser reconhecidas pelo líder.
5. Moral – o líder dever ser entusiasta em relação ao trabalho da equipe, e deve transmitir a eles e aos outros o orgulho de ser membro dela.
6. Estimular o pensar antes de agir – enfatizar a importância do planejamento. Logo, contratar as pessoas certas e obter seu desempenho motivado são fatores essenciais para atingir o potencial máximo de qualquer organização.
2.3.2 Organização da empresa
A organização de uma empresa pode ser representada esquematicamente em um organograma, que é um esquema representativo da organização de uma empresa onde se identificam as ligações horizontais de comunicação/informação e as verticais de chefia. O desenho organizacional é o processo pelo qual a administração cria uma estrutura de tarefa e de autoridade.
Um organograma identifica os órgãos da empresa, sendo este qualquer sub-setor da organização onde se realizam determinadas funções específicas. Em pequenas empresas, o mais importante é identificar as funções e associá-las às pessoas.
A estrutura organizacional envolve os seguintes aspectos: (SANTOS, 2001) 1. Definição da tarefa: divisão da tarefa em tarefas menores.
2. Departamentalização: recombinação das tarefas individuais e reagrupamento. 3. Amplitude de controle: tamanho apropriado do grupo.
4. Delegação: distribuição da autoridade entre as tarefas ou grupo de tarefas. Projetos podem envolver ampla gama de pessoas com diferentes habilidades e experiências, mas existem muitos papéis básicos comuns a todos os projetos. É importante conhecer as funções que esses profissionais devem desempenhar.
A gestão de recursos humanos de uma empresa assegura a existência de pessoas adequadas e motivadas para exercerem suas funções.
As empresas devem ter uma definição clara das características dos ocupantes dos cargos, definir as competências necessárias do profissional a atuar na organização, criar o perfil profissional que será utilizado no recrutamento e seleção, além de estabelecer quais tipos de treinamento podem ser adequados.
2.4 O escritório de arquitetura
Com base no manual de contratação dos serviços de arquitetura e urbanismo (ASBEA, 2000), o conceito do escritório de arquitetura define-se como sendo, basicamente, uma empresa preparada através da sua formação, treinamento e experiência de seus componentes, para coordenar toda a gama de serviços inerentes ao processo de edificação, além de ser legalmente habilitado a exercer essa função.
A atuação do escritório de arquitetura se inicia antes mesmo da elaboração do projeto propriamente dito, com a assessoria ao cliente na detecção de suas necessidades e carências; desde a escolha do terreno apropriado até a supervisão, execução e fiscalização dos serviços de planejamento e dos projetos de engenharia que se fizerem necessários.
A obrigação primordial e responsabilidade do escritório de arquitetura é o atendimento ao cliente.
Os profissionais que compõem um escritório de arquitetura se agrupam de forma individual ou em grupo. Podem participar empresas, estagiários, desenhistas, funcionários administrativos ou outros profissionais das áreas de engenharia, dependendo da modalidade de projeto trabalhada.
2.5 A transformação dos escritórios de arquitetura
Os escritórios de arquitetura, como um ateliê, parecem não sobreviver mais no mundo contemporâneo. A velocidade das construções necessita de agilidade semelhante à industrial, porém, devem ser empresas modernas e eficientes sem perder a essência da arquitetura.
Na década de 1980, a revolução, no processo de representação, começou a se manifestar quando pranchetas passaram a ser substituídas pelas telas dos computadores, com o surgimento do sistema CAD (Computer Aided Design)6 e de seus traçados em duas dimensões. As figuras 5 e 6 representam, respectivamente, um desenho técnico feito àmão e um desenho técnico elaborado no AutoCAD.
Na modernidade do século 21, anunciam-se novas mudanças na forma de concepção de projetos de arquitetura, como na “BIM” de Building Information Modeling, ou Modelagem de Informações para Construção.7
Em síntese, o avanço se concentra em duas esferas. A primeira é a elaboração dos projetos em 3D, incrementando sutileza espacial à visualização dos edifícios. A segunda reside na atribuição de informações aos elementos do desenho, e qualquer ajuste feito nessa informação é imediatamente processado, repercutindo de maneira instantânea ao longo de todo o projeto.
Figura 5: Desenho técnico feito à mão. Teatro Municipal do Rio de Janeiro seção transversal. Fonte: http://www.museusdoestado.rj.gov.br/sisgam/index.php?página=2&busca=theatro% 20municipal&museu=&operador=and.
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A sigla CAD vem do inglês "Computer Aided Design" que significa Desenho Assistido por Computador. Na verdade são programas (softwares) para computador específico para geração de desenhos e projetos.
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BIM é um conceito que envolve a modelagem das informações do edifício, criando um modelo digital integrado de todas as disciplinas, e que abrange todo o ciclo de vida da edificação. A modelagem 3D paramétrica e a interoperabilidade são características essenciais que dão suporte a esse conceito.
Figura 6: Desenho técnico feito no AutoCAD. Fachada da Biblioteca Nacional do Rio de Janeiro. Fonte: Acervo do autor.
Na prática, os desenhos deixam de ser representações abstratas ou entidades isoladas com linhas, arcos, círculos e polígonos, como ocorre no CAD e passam a absorver especificações técnicas.
Esses novos recursos geram redução nos conflitos entre os elementos construtivos, facilidade nas revisões, aumento da produtividade, diminuição de retrabalho e, principalmente, maior vivência e entendimento por parte do cliente sobre o que é o projeto que esta sendo desenvolvido. Já que há a possibilidade de se enxergar e até mesmo caminhar virtualmente pelo objeto arquitetônico antes mesmo dele ser construído na escala real, podem ser evitadas algumas surpresas na execução da obra. Contudo, sua propagação ainda é limitada, pois há um custo elevado para sua implementação e algum conservadorismo com relação às novas tecnologias, além de um descompasso entre os padrões construtivos nacionais e as possibilidades oferecidas pelos softwares BIM, que são norte-americanos. Outra dificuldade considerável na difusão do conceito BIM tem relação com o aprendizado acadêmico. Até mesmo os programas CAD ainda são mal vistos no processo criativo pela maior parte do corpo docente.
Os escritórios de arquitetura também vêm passando por diversas transformações no desenvolvimento de seus serviços, visando a qualidade dos produtos oferecidos a seus clientes. Essas transformações estão diretamente relacionadas à inclusão de ferramentas de tecnologia da informação, sistemas que propiciam o trabalho colaborativo e a busca crescente de profissionais de arquitetura por soluções de gestão para os seus escritórios.
Diante das novas realidades da indústria da construção civil, a busca por uma melhoria continua crescente em todos os aspectos, visto a complexidade das edificações, o grande número de agentes, a necessidade de redução dos custos, as exigências de qualidade entre outros. Surge, então, a necessidade de se criar e adotar meios, métodos, sistemas e gestões que motivem e viabilizem a formatação, o registro e a disseminação de informações de todos os envolvidos (LOPES, 2002). Além disso, as indústrias de arquitetura, de engenharia e de construção estão cada vez mais engajadas em melhorar seus processos (AUSTIN, 2002).
Com o surgimento de novas tecnologias da informação, estão sendo criadas novas oportunidades para que as equipes de Arquitetura, Engenharia e Construção desenvolvam novas estratégias de coordenação e comunicação na tarefa de desenvolvimento do projeto (RUSCHEL; ANDRADE JÚNIOR, 2004). Devido a isso, haverá um processo mais eficiente de trabalho, que irá proporcionar novas oportunidades de interações interpessoais em campos diferentes de trabalho (JOHANSON; TÖRLIND, 2004).
Deve-se saber que projetos são realizados por pessoas que necessitam da comunicação para a compreensão de como devem ser realizadas as tarefas e o cumprimento dos objetivos estabelecidos por esses projetos (CHAVES; SILVEIRA; PECH; CARNEIRO, 2006). Além disso, é importante existirem formulários, documentos e cronogramas que estejam integrados entre si (AUSTIN, 2002). Em sua maioria, os projetos não são integrados sistematicamente na base do conhecimento organizacional, a documentação e o relatório técnico são bastante superficiais e levam a erros futuros na obra (SCHINDLER; EPPLER, 2003).
2.6 O projeto de arquitetura
Conforme o PMI “Project Management Institute” 8 pode-se definir projeto como um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço único. Sendo assim, um projeto tem início e fim definidos, podendo chegar-se ao fim quando seus objetivos são alcançados ou quando se torna claro que os seus objetivos jamais serão alcançados.
Seu resultado pode ser: um produto ou objeto produzido, quantificável e que pode ser um item final ou um item componente; uma capacidade de realizar um serviço, como funções de negócios que dão suporte à produção ou à distribuição; ou um resultado, como resultados finais ou documentos.
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O projeto é o resultado de uma atividade e é visto como um produto, ou seja, um conjunto de documentos é produto daquela atividade de projeto (MELHADO 2005). Outra definição é dada pelo Instituto de Arquitetos do Brasil - IAB (2002) que coloca o projeto como um conjunto de desenhos e documentos necessários à construção, fabricação e montagem de uma obra, sendo que o projeto corresponde à primeira etapa de realização da mesma.
O projeto arquitetônico também pode ser entendido como produto quando se refere ao edifício que se pretende construir, e como processo quando se refere à sequência de atividades necessárias para transformar a ideia original da edificação em diretrizes a serem obedecidas para a realização do produto – construir o edifício.
Segundo os conceitos definidos no “Manual de construção dos serviços de arquitetura e urbanismo” (ASBEA, 2000), a palavra projeto significa, genericamente, intento, desígnio, empreendimento e em sua acepção técnica, um conjunto de ações caracterizadas e qualificadas, necessárias à concretização de um objetivo. Embora este sentido se aplique a diversos campos de atividades, em cada um deles o projeto se materializa de forma específica. O objetivo principal do projeto de arquitetura é a execução da obra idealizada pelo arquiteto. Essa obra deve se adequar aos contextos natural e cultural em que se insere, além de responder às necessidades do cliente e dos futuros usuários.
O projeto também é um orientador a todos os demais envolvidos no processo, incrementando as soluções e necessidades esperadas pelo cliente.
Como metodologia, o projeto consiste da elaboração e fornecimento de relatórios, planos, memoriais, desenhos, etc, objetivando orientar a realização de um objeto. O termo projeto está associado à percepção de oportunidades, alternativas para resolução de um problema, elaboração de um produto; é o esforço para atingir um objetivo. A singularidade é uma característica importante das entregas do projeto.
Entendendo-se o projeto como concepção de algo imaginário, pode-se entender o uso da tecnologia, nesse processo, como um método capaz de tornar interativas as etapas de idealização e realização, levando-se em conta uma gama enorme de variáveis, tornando os processos não só de causa e efeito, mas também de uma influência recíproca. Para atingir este objetivo, é preciso que a linguagem do projeto seja um efetivo meio de comunicação.
O arquiteto, para melhor cumprir suas atividades, deve estar atento aos seus vários clientes, os quais constituem os intervenientes do processo do projeto. Entretanto, para dar início ao processo de projeto e projetar o espaço que vai atender às necessidades estabelecidas de forma satisfatória, é necessário elaborar adequadamente o Programa de
Necessidades que será responsável por muitas das decisões arquitetônicas, e, para realizá-lo da melhor forma possível, é necessário que o arquiteto busque as respostas para as seguintes questões iniciais: (SALGADO, 2004)
1. Quem é o verdadeiro “cliente” do projeto?
2. Quais áreas do conhecimento deverão estar necessariamente envolvidas para o adequado desenvolvimento do programa de necessidades deste projeto?
3. Qual é a mensagem que se pretende transmitir com este projeto?
Os clientes de um projeto arquitetônico podem ser: o empreendedor, a prefeitura da cidade, as concessionárias de serviços, projetistas de estruturas e de instalações prediais, o construtor, o usuário final, entre outros. Destaca-se o fato de que, dependendo do tipo de empreendimento a ser realizado, o cliente da edificação, entendido como aquele cujas necessidades precisam ser atendidas, nem sempre será o usuário que ocupará aquele espaço.
Logo, o cliente atendido precisa ser definido com clareza pelo arquiteto, uma vez que pode ser um processo de trabalho, como um projeto arquitetônico para uma indústria em que os clientes não serão apenas os trabalhadores, mas também o tipo de produto que se está produzindo e as exigências inerentes à sua produção.
2.7 Etapas do projeto de arquitetura
Segundo ASBEA (Associação Brasileira dos Escritórios de Arquitetura), as principais fases do projeto de arquitetura, são compostas de:
1. Concepção; 2. Execução; 3. Coordenação; 4. Gerenciamento.
Essas fases são parte do processo de desenvolvimento do projeto, as quais fazem do fluxo de atividades de desenvolvimento técnico. A cada uma dessas fases associam-se atividades diferenciadas para seu desenvolvimento, nas quais informações de várias naturezas são trocadas. Além disso, em nenhuma das fases do projeto os clientes considerados nas fases anteriores poderão ser esquecidos.
A seguir são apresentadas e descritas as principais etapas das fases do projeto de arquitetura:
a) Levantamento de Dados
Fase preliminar de definições, verificações e análises, compreendendo: 1. Objetivos do cliente/obra.
2. Programas de necessidades/dimensionamento. 3. Informações do terreno.
4. Averiguações da legislação. 5. Padrões e sistemas construtivos.
6. Normas de apresentação e representação gráfica do cliente (se houver). A partir desse conjunto de informações, chega-se ao estudo de viabilidade técnico legal e até econômica, antes de iniciar o projeto propriamente dito.
b) Estudo preliminar
Constitui a configuração inicial da solução arquitetônica proposta para o partido arquitetônico, considerando as principais exigências contidas no relatório de levantamento de dados. Recebe a aprovação preliminar do cliente.
c) Anteprojeto
É o resultado final da solução arquitetônica proposta para a obra, consideradas as exigências do relatório de levantamentos preliminares e do estudo preliminar aprovado pelo cliente. Nessa fase, já são considerados os aspectos de tecnologia construtiva, pré-dimensionamento estrutural e concepção básica das instalações, permitindo uma primeira avaliação de custo e prazo. Recebe a aprovação final do cliente.
d) Projeto Legal
Constitui a confirmação técnico-jurídica da solução arquitetônica proposta para a obra, desenvolvida, conforme o caso, concomitante ou posteriormente ao anteprojeto. Considera as exigências contidas no programa de necessidades, no estudo preliminar, no anteprojeto aprovado pelo contratante, nos requisitos e normas legais e nas normas técnicas de apresentação e representação gráfica emanadas pelos órgãos públicos. Quando não houver necessidade de aprovação junto aos poderes públicos, esta etapa deixa de existir.
e) Projeto Executivo
Orienta o processo e o meio de comunicação. Dependendo da complexidade e característica exclusiva de cada obra, pode ser desenvolvido em até quatro subfases:
1. Projeto Básico: constitui a solução desenvolvida do anteprojeto já compatibilizado com todos os projetos de engenharia, formando um conjunto de documentos técnicos que, juntamente com os projetos complementares, permite licitar a obra para sua futura execução.
2. Detalhes de Execução: são os documentos necessários àmelhor compreensão dos elementos do projeto para sua execução, fabricação ou montagem.
3. Caderno de Especificações: são as informações complementares quanto à especificação técnica e detalhada dos materiais previstos na obra, tais como: revestimentos, materiais, luminárias, etc.
g) Compatibilização / Coordenação / Gerenciamento de Projetos
Os projetos de engenharia e complementares (estrutura, instalações, paisagismo, luminotécnica, etc.) são também desenvolvidos normalmente em etapas e fases análogas. As interfaces entre todos os projetos e sistemas exigem uma coordenação para compatibilizar as necessidades de cada área, devendo ser exercida pela empresa de arquitetura contratada para elaborar e desenvolver o projeto. Essa atividade, dependendo das definições contratuais, pode compreender desde a simples verificação dos projetos de engenharia, até a responsabilidade de escolha, contratação e gerenciamento de todos os projetos, incluindo aprovação e medições dos serviços executados.
h) Assistência à produção do projeto
É a fase complementar do projeto que se desenvolve concomitantemente à execução da obra, não se confundindo com os serviços de acompanhamento ou gerenciamento de obras. Trata-se da elaboração de desenhos de detalhes, fornecimento de esclarecimentos e informações complementares que venham a serem solicitadas pelos responsáveis pela execução da obra, assessoria na seleção de fornecedores, análise de propostas, verificação de desenhos de fabricação etc.
i) “As Built”
Essa fase caracteriza-se pelo registro em formato de documentação do projeto, especificações e detalhamentos que não foram executados de acordo com o previsto originalmente em projeto, o que pode acontecer por diversas razões no decorrer da obra.
j) Entrega da edificação
A fase final da realização do empreendimento é aquela em que as verificações finais já foram feitas e a edificação já está pronta para ser colocada em uso.
Entre as tarefas relacionadas destacam-se:
1. Verificação do cumprimento ao projeto;
2. Verificação do funcionamento das instalações e aparelhos do edifício; 3. Correção das falhas;
4. Exame, aceitação e habite-se; 5. Entrega formal.
De acordo com o Código de Defesa do Consumidor, no ato da entrega do imóvel, também devem ser entregues alguns documentos que reúnem:
1. Assinatura do termo de vistoria;
2. Assinatura do termo de recebimento do imóvel; 3. Entrega das chaves e do Manual do Usuário.
Figura 7: Fluxo geral de fases do projeto Fonte: CTE adaptado pelo autor
2.8 A concepção do projeto de arquitetura
A concepção de um projeto de arquitetura é considerada estratégica para o resultado do negócio, pois nela são determinados os objetivos e metas, bem como as características do produto a ser concebido.
A partir do momento em que os arquitetos são procurados por seus clientes, com o objetivo da realização de um determinado projeto arquitetônico, a situação projetual começa a se estabelecer. O projeto é considerado um desafio, e como tal, deve alcançar uma resposta satisfatória àquele problema projetual inicial. Durante o desenvolvimento e a busca
da solução, o arquiteto procura estabelecer diversas relações entre os diferentes parâmetros do projeto, relações essas muitas vezes desconhecidas e não estabelecidas.
A fase de concepção e planejamento estratégico geralmente é elaborada sem qualquer fundamentação técnico-científica e controle do processo. O investimento na metodologia e no processo de concepção e planejamento estratégico é uma das condições de sucesso de um empreendimento imobiliário, se bem ordenadas com os demais conceitos de gestão do processo de projeto de edificações.
A concepção de um empreendimento imobiliário deve incorporar uma visão holística e interdisciplinar, capaz de integrar todas as visões e conhecimentos necessários ao sucesso do negócio, do ponto de vista dos diferentes stakeholders, tais como investidores, incorporadores, construtores, projetistas e usuários.
São diversos os empreendimentos imobiliários concebidos com base na simples percepção dos empreendedores, incorporadores, construtores e corretores ou baseados no histórico dos produtos que apresentaram maior taxa de realização de negócios ou quantidade de lançamentos, sem que nenhum critério técnico ou científico tenha sido realizado para certificar da sustentação das ideias e conceitos frente ao mercado. Mais ainda, são comuns aqueles empreendimentos que desconsideram as questões ambientais e tecnológicas, transferindo a discussão para o momento da construção da edificação, gerando intermináveis prejuízos ao planejamento e reduzindo a possibilidade de inovação e inserção adequada do objeto na malha urbana.
Nos momentos iniciais de projeto, o desenho à mão livre torna-se essencial para a maioria dos arquitetos. Os croquis, os desenhos e rabiscos rápidos e sem escala ajudam o arquiteto a encontrar os caminhos para a realização de seus projetos.
Para a grande maioria dos arquitetos, os croquis são considerados como a fase de maior importância, na qual se realiza a tomada de decisões. No entanto, o processo projetual não se apresenta de forma linear. É através dos croquis iniciais que é possível perceber os movimentos dos arquitetos, suas idas e vindas em busca das soluções finais. Muitas vezes, ao observar os diversos croquis realizados, é possível perceber o abandono de determinados caminhos, os avanços e retrocessos comuns no processo projetual.
Os desenhos se alternam: ora são simples croquis, ora são desenhos elaborados e até mesmo tridimensionais, ou se transformam em desenhos técnico-construtivos carregados de informações. Em cada uma dessas formas, o desenho apresenta uma função especial dentro da prática arquitetônica. Podemos observar o desenho como linguagem usada para a comunicação nas diversas performances que ocorrem durante a elaboração do projeto.
Os desenhos não apenas representam as ideias dos arquitetos, eles são usados também para clareá-las e testá-las. Eles significam a linguagem da arquitetura através da expressão das ideias, da sua avaliação e do seu desenvolvimento.
Os desenhos técnicos construtivos apresentam um valor documental e legal, assumindo, inclusive, a responsabilidade sobre a correta execução da obra. Enfim, o desenho é fundamental na prática da arquitetura e representa a própria evolução do processo projetual.
O computador ainda é pouco usado para os momentos iniciais de projeto. Normalmente, os arquitetos, após terem feito diversos croquis à mão livre, partem para um desenho mais técnico feito no computador. No geral, o computador tem sido usado como instrumento auxiliar de desenho, garantindo a agilidade do processo e facilitando a apresentação dos projetos. A contribuição do uso do computador para o desenvolvimento dos projetos é reconhecida por todos.
Entretanto, vale ressaltar que tanto o desenho à mão livre quanto o desenho realizado através do computador não se isolam de forma absoluta. È possível perceber que, em determinados momentos, os arquitetos utilizam os dois tipos de desenho ao mesmo tempo, um em auxílio do outro. Em alguns momentos projetuais, os arquitetos interrompem o desenho à mão livre e se deslocam para o computador, em busca de visualizar melhor as suas ideias. Também é possível perceber que, mesmo o projeto já se encontrando em fases mais elaboradas, os arquitetos sentem a necessidade de imprimi-los e de rabiscar livremente sobre eles, em busca de um refinamento e aprimoramento das soluções projetuais.
2.9 O Projeto Executivo
Até bem pouco tempo, as etapas de projeto eram desenvolvidas sem qualquer comprometimento com a sua continuidade ou com as possíveis consequências.
De forma geral, o cliente solicita a um arquiteto ou escritório de projetos a elaboração de um estudo de viabilidade para um determinado terreno, de acordo apenas com determinadas diretrizes comerciais e levando-se em conta as dimensões descritas em escritura ou registro de imóveis que, uma vez aprovado, era imediatamente produzido o projeto legal e providenciada sua aprovação no órgão competente.
A partir desse ponto, contratava-se a equipe responsável pelo projeto executivo e também os relativos aos projetos complementares que praticamente partiam do zero, pois o projeto legal não havia sido pensado para ser efetivamente construído. Essa metodologia
ainda é aplicada por algumas empresas que se tornam, do ponto de vista comercial, menos competitivas, levando-as a retroceder a etapas de projeto que teoricamente já estariam concluídas, sem contar também com os custos de uma re-aprovação legal do projeto.
Atualmente, algumas empresas estão implementando novos processos de administração do desenvolvimento do empreendimento, muitas vezes calcadas em programas de gestão da qualidade, nos quais, desde o início do levantamento de dados, tenta suprir-se de informações e alternativas relativas às características do produto, tanto técnicas quanto comerciais. Para tanto, equipes multidisciplinares formadas pelos vários profissionais de projeto responsáveis por fases distintas do processo interferem neste procedimento.
Desde o desenvolvimento do estudo preliminar, os responsáveis pelo projeto executivo já estão presentes, antecipando possíveis problemas e auxiliando na tomada de decisões técnicas, podendo estar presente o arquiteto coordenador, o calculista e o projetista de instalações, tendo-se então a possibilidade de avaliar diversos aspectos e, desde já, iniciando-se o processo de compatibilização das várias interfaces.
O projeto executivo deve conter o máximo de informações possíveis, não deixando detalhes pendentes, evitando assim decisões isoladas diretamente no canteiro e sem comprometimento com a totalidade do processo.
2.9.1 Coordenação e Compatibilização dos Projetos
Um dos papéis fundamentais do projeto executivo é a compatibilização de todos os projetos complementares, fazendo os ajustes e críticas necessárias. É crescente o grau de especialização relativa ao projeto requerendo cada vez mais um trabalho de qualidade que promova efetivamente o bom andamento da obra.
Em relação à coordenação, é importante que ocorra ao longo de todo o processo de projeto, evitando desautorizar alguma definição tomada anteriormente que poderia comprometer outras etapas ou o bom desenvolvimento do projeto. Reuniões frequentes com os profissionais envolvidos e com o cliente devem ser uma prática constante, funcionando como guia do projeto e também como histórico dos motivos pelos quais algumas decisões foram tomadas.
2.10 O Desenho Arquitetônico
O desenho arquitetônico é, em sentido estrito, uma especialização do desenho técnico normatizado voltada à execução e a representação de projetos de arquitetura. Em uma perspectiva mais ampla, o desenho de arquitetura poderia ser encarado como todo o conjunto de registros gráficos produzidos por arquitetos ou outros profissionais durante ou não o processo de projeto arquitetônico.
Diversas teorias apareceram no campo da arquitetura com a finalidade de sistematizar a metodologia do projeto. Neste contexto, o desenho constituiu parte desses tratados e ganhou força após a adesão às tecnologias digitais por parte dos arquitetos.
O desenho de arquitetura, que se manifesta como um código para uma linguagem estabelecida entre o emissor (o desenhista ou projetista) e o receptor (o leitor do projeto), tem sofrido diversas alterações, pois fatores tais como físicos, culturais, econômicos, tecnológicos e filosóficos de uma sociedade em um espaço de tempo, estão implícitos na sua conceituação e elaboração.
Historicamente, podemos definir quatro momentos importantes para o desenho de apresentação de arquitetura: o Renascimento, período entre os séculos XVIII e XIX, o Modernismo e o século XX.
O desenho começou a ser usado como meio preferencial de representação do projeto arquitetônico a partir do Renascimento. Nessa época ainda não havia conhecimentos sistematizados de geometria descritiva, o que tornava o processo mais livre e sem nenhuma normatização.
No Renascimento, o uso da perspectiva e do desenho, como um método no projeto de grandes edificações, constituiu um marco para a arquitetura; o desenho passa a ser tratado como uma ciência com a elaboração de vários tratados; aparecem os desenhos cotados com Alberti (1404- 1472) e Vincenzo Scamozzi (1552-1616). O desenho de arquitetura passa a ser representado em planta e elevação tendo como complemento a maquete. Abaixo seguem desenhos que representam o período do Renascimento.
Figura 8: Mântua, Alberti (1472) Figura 9: Villa Rocca Pisani, Scamozzi Fonte: http://www.vitruvio.ch Fonte: http://www.architecture.com
Outro importante período é o século XVIII: o pincel é introduzido no desenho de arquitetura, tornando-o um trabalho especializado; com William Chambers (1723-1796), que recorreu à técnica da aquarela para mostrar, com seus desenhos coloridos, a decoração completa da York House, estabelecendo uma nova convenção para a apresentação de projetos de arquitetura; aparece a unidade “metro” e o sistema de escalas de redução e ampliação, fazendo com que os desenhos de arquitetura fossem elaborados em proporções reais do objeto a ser corporificado e, com Gaspar Monge, idealizando o sistema de projeções ortogonais. Essa tipologia de desenho passou a ser constituída por planta, elevação e perfil, o que fez com que o desenho fosse reduzido à pura abstração sintetizando a quantidade de informações, o que as levou a ser um modelo para o Movimento Moderno. (FRAMPTON, 1987)
Com a Revolução Industrial, os projetos das máquinas passaram a demandar maior rigor e precisão e, consequentemente, os diversos projetistas necessitavam agora de um meio comum para se comunicar e, com tal eficiência, que evitasse erros grosseiros de execução de seus produtos. Dessa forma, instituíram-se, a partir do século XIX, as primeiras normas técnicas de representação gráfica de projetos, as quais incorporavam os estudos feitos durante o período de desenvolvimento da geometria descritiva no século anterior. Por
esse motivo, o desenho técnico era naquele momento considerado um recurso tecnológico imprescindível ao desenvolvimento econômico e industrial. Abaixo, segue um desenho de Chambers, o qual representa os períodos entre os séculos XVIII e XIX.
Figura 10: Seção da York House, Chambers (1759)
Fonte: http://cumincades.scix.net/data/works/att/sigradi2005_421.content.pdf
O terceiro momento, o Modernismo, é marcado pela separação do desenho de execução do desenho de apresentação: à medida que o desenho técnico atinge um elevado grau de abstração com a inserção de simbologias e destinado à execução do objeto arquitetônico, o desenho de apresentação assume um caráter mais livre, em uma tentativa de se libertar das padronizações, buscando uma correspondência com as diversas correntes culturais que afloravam nesse período. Em 1925, Le Corbusier, em seus desenhos para a apresentação do projeto da residência da Sra. Meyer, desenhou uma sequência de vinhetas para acompanhar a descrição do projeto como um passeio guiado pela casa, em uma tentativa de dar movimento ao desenho arquitetônico (MADRAZO, 1998). Abaixo, segue um desenho de Le Corbusier.
Figura 11: Corte de um apartamento padrão da Unidade de Habitação, Marselha, Le Corbusier (1946-52). Fonte: (CHING, 2002)
A mudança maior nos sistemas de expressão gráfica aconteceu nas duas últimas décadas do século XX: a utilização do computador. O computador mudou radicalmente a nossa relação com o espaço e com o acesso às informações, influenciando a arquitetura e o espaço urbano. Os seus procedimentos operacionais não são lineares como o procedimento gráfico tradicional (TAMAI, 1995): eles exigem uma percepção global mais avançada, o que significa que está modificando a maneira de se pensar o espaço. Também o intercâmbio entre os meios de comunicação, como as diferentes culturas e concepções de mundo constituem elementos geradores de um novo paradigma, denominado paradigma científico da complexidade, embasado na perda de certezas do mundo, na interdisciplinaridade das diversas ciências, sendo explicado pela ciência da informação e apresentado na arquitetura por Charles Jencks, para responder ao aparecimento de projetos complexos elaborados, com o auxílio do computador (BALTAZAR, 2002).
A sequência de produção de um projeto na qual o desenho de apresentação era um produto final foi rompida, pois hoje podemos trabalhar com a simulação do objeto arquitetônico. Sobre a relação desse novo instrumento, o desenvolvimento da informática foi de tal ordem que ela “não constitui apenas um suporte ao projeto, mas sim como um campo de estudo capaz de modificar a própria metodologia projetual, na medida em que introduz novos conceitos e práticas” e que, “o elemento integrador de todas as etapas projetuais não é mais um conjunto de representações bidimensionais, mas um modelo computacional tridimensional do objeto, chamado de modelo geométrico” (CORBUCCI, 2003).
Como o projetar é uma atividade mental, com técnicas ou processos que apóiam o seu desenvolvimento e ferramentas para a comunicação de soluções, sabemos que o ato de projetar e a forma de representar vão se diferenciar através da influência dos meios tradicionais ou dos meios digitais (KOWALTOWSKI et al, 2000). Os meios tradicionais de
