Análise

O escritório de arquitetura estudado promove o planejamento das etapas de desenvolvimento de seus projetos sem o uso de ferramentas de gerenciamento. No entanto, a empresa vem adotando, mais ou menos há um ano, novos procedimentos, objetivando uma maior organização e controle sobre os seus projetos. Com isso, iniciou-se uma pesquisa para se verificar quais seriam os seus pontos fracos e como poderia melhorar.

Logo, a empresa começou a implantar, intuitivamente, um sistema de gestão da qualidade. Como principais mudanças ocorridas na empresa, destacam-se: padronização dos desenhos, a melhoria do sistema de informações, a melhoria do treinamento de funcionários e maior controle sobre a produção.

Durante o processo de mudança de alguns procedimentos, houve certa resistência da equipe, já que houve uma mudança cultural, ou seja, a forma de trabalhar na empresa mudou muito por conta da implantação. Com isso, para motivar os funcionários a se envolverem, a empresa incentiva cada profissional a fazer sugestões dentro do seu campo de trabalho.

Apesar das mudanças, o escritório não considera que os novos procedimentos tenham influência sobre o seu processo criativo, para ele o sistema influencia apenas o processo de produção do projeto.

Antes da implantação desses novos procedimentos, a empresa não possuía uma estrutura organizacional definida. Durante a implantação, definiu-se o organograma da empresa, o qual foi formalizado e divulgado para seus funcionários, como foi visto anteriormente na figura 15.

A empresa está iniciando a formulação de seu planejamento estratégico, já que seus rumos são decididos de forma empírica. Com isso, haverá um estudo detalhado sobre os novos objetivos, com o estabelecimento formal de metas de médio e longo prazo. Também deverão ser estabelecidas metas em relação a expectativas do cliente, resultados do produto (cumprimentos de prazos de projeto, uso de novas tecnologias e uso do projeto em obra), redução de custos, racionalização da produção, treinamento dos funcionários, lucro do negócio, avaliação do clima organizacional da empresa e fortalecimento da imagem da empresa no mercado.

Além disso, a empresa promove, periodicamente, reuniões com todos os arquitetos e estagiários, tanto para analisar a situação da empresa e os resultados de seu sistema, quanto para avaliar e discutir sobre todos os projetos que estão sendo produzidos.

Quanto à área de atuação, a empresa atua majoritariamente no Rio de Janeiro, apesar de fazer eventualmente projetos em outros locais do país. Essa escolha não é intencional, já que o volume de trabalho conseguido no Estado é suficiente para ocupar toda sua capacidade de trabalho

Já com relação ao estabelecimento de preço para os projetos, o escritório afirma que para formular o preço dos projetos elaborados, baseia-se, principalmente, na quantidade de profissionais envolvidos, no escopo do serviço, no seu histórico de preços cobrados por projeto e nos preços praticados pelo mercado. A empresa não cobra adicional para visitar as obras, pois esse serviço já é incluído no escopo do trabalho.

Em relação aos recursos humanos, a empresa investe em seus funcionários fornecendo, por exemplo, treinamento em novos softwares no mercado. Contudo, ainda não é feito um planejamento de treinamentos específicos para cada profissional. Porém, passou- se a dar treinamento para os novos funcionários, para que aprendam os procedimentos e rotinas da empresa.

Quanto à seleção de funcionários, esta é feita, principalmente, com base em indicações. Contudo, há a necessidade da criação de um manual de cargos, no qual são descritas as habilidades necessárias de cada função, além da criação de um teste para aplicação para novos estagiários.

A empresa também possui arquitetos e engenheiros que atuam como parceiros no desenvolvimento de etapas do projeto de arquitetura. Esses parceiros, conforme determinações da norma, devem ser avaliados e qualificados. Os projetistas parceiros, considerados qualificados, são mantidos em um cadastro de fornecedores controlado, que tem critérios tanto para a aceitação de um novo fornecedor, como para sua manutenção ou exclusão do cadastro. A empresa, no entanto, não possui uma ficha de avaliação dos serviços prestados, ela apenas possui um caderno com os cadastros. Há também a necessidade de criação de um cadastro de projetistas contendo alguns critérios para a aceitação de um novo profissional.

Sobre a relação arquiteto-coordenador x projetistas de especialidades, a empresa cita a criação de registros simples como relatórios de compatibilização, atas de reunião e cronograma de projetos tem ajudado na comunicação entre os projetistas.

Nesses relatórios de compatibilização (chamados de também de pré-atas) são listados os problemas dos projetos que deverão ser levados as reuniões com os projetistas, servindo como um guia para discussões. Nessas reuniões, todas as soluções e decisões tomadas são descritas ao lado de cada problema, gerando uma ata de reunião que é

distribuída para toda a equipe de projeto. O estabelecimento de um cronograma também tem ajudado no cumprimento dos prazos de entrega de projeto.

O desenvolvimento dos projetos acontece de forma eletrônica, por meio de desenhos em programas tipo CAD. O fluxo das informações geralmente ocorre com o auxílio da telefonia fixa, telefonia móvel, fax e eletrônico via Internet.

Com isso, para a empresa, a principal mudança na organização com a implantação do sistema de gestão da qualidade refere-se ao sistema de informação, já que a empresa passa a ter o domínio sobre o que você está elaborando, além de se ter controle total sobre todos os aspectos. Antes, a organização dos registros era feita de forma informal na empresa. É muito importante para a elaboração do projeto e para o escritório, ter conhecimento dele mesmo, do que ele está fazendo, de como ele está fazendo e de que forma.

A empresa passou a ter maior controle sobre as informações de projeto, aumentando-se a qualidade e a confiabilidade das informações liberadas, tanto para o cliente contratante, como para os projetistas de especialidade.

Como o escritório também trabalha coordenando os demais projetos de especialidades, a precisão das informações é muito importante. Com a implantação do sistema de gerenciamento da qualidade, passou-se a tomar mais cuidado em registrar todas as informações e decisões de um projeto.

Por exemplo, a cada projeto abre-se uma pasta onde vão ser armazenadas todas as informações referentes a ele. Quando, durante uma conversa por telefone, alguma decisão é tomada ou alguma informação é repassada, essas também são registradas de maneira formal em um documento que é armazenado na pasta referente ao projeto. Desse modo, mantém-se um histórico que pode ser consultado para esclarecimento de qualquer dúvida, reduzindo os problemas de comunicação que geram incompatibilidades entre projetos.

A empresa cita que a comunicação com o cliente melhorou devido à criação de documentos, como o roteiro para guiar a coleta de dados com o cliente, o que ocasionou a diminuição de reclamações do cliente com o produto entregue.

Criou-se uma identificação padronizada para os documentos, tanto em formato físico como eletrônico, assegurando a rastreabilidade dos mesmos, ou seja, um padrão de registro, selecionando-se quais informações deveriam ser registradas e como deveriam ser armazenadas, implicando diretamente a melhor organização da empresa. A criação de registros também é fundamental para que a empresa possa realizar a análise crítica, pois é através deles que podem ser verificados os problemas ocorridos durante o desenvolvimento dos projetos e se propor ações de para corrigi-los e evitá-los em projetos futuros.

Inicialmente, todos os projetos devem possuir um prefixo para que os seus desenhos e respectivos documentos se agrupem na listagem de uma pasta, unificando-os. Os itens abaixo sugerem uma codificação para as diversas disciplinas de um projeto:

1. EA - Execução da arquitetura

EAB - plantas, vistas e cortes; layout e paginações de piso da execução da arquitetura básica.

EAC - plantas, vistas e cortes gerais da execução da arquitetura compatibilizada com os projetos complementares (instalações, estruturas, etc.). (Essas serão feitas se a quantidade de informação nas plantas de execução básica ficarem confusas, com muitas informações; senão, essas informações ficarão todas nas plantas de execução básica). 2. DA - Detalhes de áreas

DAM - plantas, vistas, cortes e detalhes de áreas molhadas (banheiros, cozinhas, piscinas, spas, etc.)

DAA - plantas, vistas, cortes e detalhes de áreas ampliadas (quartos, salas, etc.) 3. DE - Detalhes de esquadrias (janelas, portas, clarabóias, etc.)

DEM - plantas, vistas, cortes e detalhes de esquadrias para marcenaria. DES - plantas, vistas, cortes e detalhes de esquadrias para serralheria. DEP - plantas, vistas, cortes e detalhes de esquadrias de PVC.

DEAL - plantas, vistas, cortes e detalhes de esquadrias de alumínio. DEV - plantas, vistas, cortes e detalhes de esquadrias de vidro. DEA - plantas, vistas, cortes e detalhes de esquadrias avulsas. 4. DG - Detalhes gerais

DGP - plantas, vistas, cortes e detalhes gerais padrão (detalhes de rodapés, chapins, telhado, soleira, etc.).

DGE - plantas, vistas, cortes e detalhes gerais especiais (detalhes de lareiras, guarda-corpos, mobiliário, etc.).

Da mesma forma, houve a criação de uma padronização dos desenhos digitais, com a criação de: um script de impressão (arquivo com extensão ctb)10, um script de layers, uma lista de configurações com hachuras mais utilizadas e um arquivo em AutoCAD contento

nas escalas de 1:1 até 1:500 os principais blocos e simbologias utilizados nos desenhos do escritório (ver apêndice 1).

Também foram criados procedimentos referentes a alterações de projetos, ao manuseio e ao armazenamento de documentos. Para recuperação de arquivos eletrônicos, a empresa já possuía procedimentos de backup (cópias) diários e mensais.

A empresa visa criar um instrumento específico para avaliação dos seus projetos junto aos clientes contratantes e construtores. Essa avaliação deverá ser feita através de formulários.

Em relação às obras, depois da implantação do sistema, a empresa considera que sua postura mudou muito em relação à documentação que chega à obra. A empresa sempre visita as obras, além de procurar conhecer as opiniões da construtora sobre a qualidade e a quantidade das informações apresentadas nos detalhes e nas plantas. Todas as informações coletadas são analisadas e usadas para re-alimentar o projeto dentro da empresa.

Nunca houve a preocupação do estabelecimento de uma estratégia de marketing. Contudo, a empresa busca se promover e se tornar conhecida no mercado com a reformulação e posterior à divulgação de seu site, o qual já contém publicados alguns trabalhos feitos pelo escritório.

A empresa não utiliza ainda ambientes colaborativos para troca de informações. No entanto, em breve estará disponibilizando em seu site um link onde será possível que os colaboradores do projeto e o cliente tenham acesso a todas as plantas de arquitetura atualizadas e informações sobre novas versões, evitando, com isso, o uso de plantas e informações obsoletas. Logo, esse procedimento será muito importante para a melhoria na comunicação entre a empresa e os parceiros.

Como a empresa também faz a coordenação e compatibilização dos demais projetos, outra ferramenta que vem ajudando a comunicação com os projetistas é a criação de listas de verificação para cada especialidade. (ver apêndice 2).

Essas listas foram criadas para ajudar a gerenciar a interface entre todos os projetos, e nelas são listadas todas as informações necessárias ao empreendimento. Elas servem como um roteiro, sendo utilizadas pela empresa na conferência dos dados dos projetos.

Apesar de o sistema não ter causado grandes modificações nas tarefas diárias, ele ajudou a registrar o modo de trabalho, criando-se um padrão para toda a empresa.

O treinamento dos novos funcionários passou a ser mais fácil, pois todos os processos da empresa estão escritos, mostrando exatamente quais tarefas devem ser realizadas e quais resultados são esperados de cada atividade.

Todos os procedimentos adotados pela empresa principalmente na confecção dos desenhos estão redigidos. Também há normas de como devem ser registrados os arquivos e como devem ser entregues os documentos para o cliente, procedimentos que antes apenas estavam na cabeça do coordenador do projeto. Logo, o conhecimento está mais disseminado, pois está escrito e é público para todos. Cada funcionário possui uma pasta contendo:

1. Fluxograma do “Arquivo Padrão” (ver apêndice 3); 2. Lista de layers usados no escritório (ver apêndice 4); 3. Lista de hachuras (ver apêndice 5);

4. Nomenclaturas pranchas; 5. Instruções de AutoCAD; 6. Instruções Sketch Up;

7. Listas de objetos e mobiliários mais frequentes em determinados cômodos; 8. Impressão dos layers de acordo com cada ctb do escritório;

9. Listas de desenhos para controle do que está sendo feito e enviado (ver Apêndice 2).

Além disso, com a implantação do sistema de gestão da qualidade, os funcionários se tornaram mais conscientes de sua importância para empresa e para o bom andamento dos projetos.

A empresa possui uma biblioteca digital de detalhes, ainda não finalizada, que inclui aqueles de maior incidência nos projetos. Ela está sempre em expansão, pois novos detalhes são constantemente incorporados.

A empresa não tem o objetivo de buscar a certificação pela norma ISO 9001:2000, apenas pretende uma melhoria contínua de seus procedimentos, e um ambiente de trabalho mais harmônico e organizado. A empresa enxerga na implantação de um sistema de gestão da qualidade, a oportunidade de sedimentar as rotinas já aplicadas no escritório.

Para a empresa, a principal dificuldade de manutenção do sistema de gestão da qualidade é manter a equipe motivada para continuar fazendo o sistema “rodar”.

A empresa também destaca a importância de ferramentas de retroalimentação do sistema, que ajudam a sanar problemas ocorridos. Devem ser criados formulários específicos para registrar visitas a obras, onde são registrados todos os pontos positivos e negativos do projeto em relação à obra, já que este é feito informalmente; e um questionário de avaliação de satisfação do cliente. As informações desses documentos serão utilizadas nas reuniões internas de análise crítica, e servirão de base para retroalimentação dos projetos e do sistema de gestão da qualidade. Em função dessas informações, alguns procedimentos podem ser alterados em busca da melhoria do sistema.

Em conjunto com todas essas mudanças que ocorreram e, visando facilitar as que ainda vão ocorrer no escritório, verificou-se a necessidade de reformar o escritório fisicamente.

Com isso, espera-se uma maior integração entre os funcionários, já que todos os arquitetos e estagiários foram deslocados para uma única sala. Logo, podemos ver isso nas plantas abaixo, onde a primeira mostra o escritório antes da reforma e a segunda depois da reforma.

Figura 16: Escritório antes da reforma - Sem escala Fonte: Fornecido pela empresa

Figura 17: Escritório depois da reforma - Sem escala Fonte: Fornecido pela empresa