http://tede.mackenzie.br/jspui/bitstream/tede/3803/5/ANA%20CRISTINA%20MENDEZ%20DE%20ARA%C3%9AJO

Texto

(1)Universidade Presbiteriana Mackenzie. Centro de Ciências Sociais e Aplicadas. Programa de Pós-Graduação em Controladoria e Finanças Empresariais. GESTÃO DE CUSTOS E PREÇOS EM UMA ACADEMIA DE GINÁSTICA DE PEQUENO PORTE - ABORDAGEM INTERVENCIONISTA. Ana Cristina Mendez de Araújo. São Paulo. 2018.

(2) Ana Cristina Mendez de Araújo. GESTÃO DE CUSTOS E PREÇOS EM UMA ACADEMIA DE GINÁSTICA DE PEQUENO PORTE - ABORDAGEM INTERVENCIONISTA. Trabalho de Conclusão apresentado ao Programa de Pós-Graduação em Controladoria e Finanças Empresariais da Universidade Presbiteriana Mackenzie para a obtenção do título de Mestre em Controladoria e Finanças Empresariais.. Orientador: Prof. Dr. José Carlos Tiomatsu Oyadomari. São Paulo 2018.

(3) A663g Araujo, Ana Cristina Mendez de. Gestão de custo e preços em uma academia de ginástica de pequeno Porte abordagem intervencionista. / Ana Cristina Mendez de Araujo 76 f. ; 30 cm Dissertação (Mestrado Controladoria e Finanças Empresariais) – Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, 2018. Orientador: Prof. Dr. José Carlos Tiomatsu Oyadomari Bibliografia: f. 64-69. 1. Micro e pequenas empresas. 2. Pesquisa intervencionista. 3. Gestão de custos. 4. Geração de Conhecimento 5. Percepção de valor. I. Oyadomari, José Carlos Tiomatsu, orientador. II. Título. CDD 658.1592.

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(5) DEDICATÓRIA. Dedico este trabalho à minha mãe Carmen Mendez (in memorian), por ter me ensinado tanto sobre coragem, perseverança e confiança; e à minha companheira Denise, pelo apoio incondicional, amor e compreensão pela minha ausência ao seu lado ao longo dessa jornada..

(6) Agradecimentos. Agradeço a Deus Pai, pelo dom da vida e pela luz que iluminou os meus caminhos para que eu chegasse até aqui. Agradeço a Inês e Sergio que me acolheram como filha e que sempre tiveram uma palavra de incentivo e força para que eu continuasse a minha jornada. Agradeço a Raquel, cunhada e sócia da Academia, objeto deste estudo, que muito cooperou para o êxito deste trabalho. Meu agradecimento a minha grande amiga Magali, que foi quem me deu a ideia de fazer um Mestrado Profissional e foi uma grande incentivadora desde então. Ao meu orientador Prof. Dr. José Carlos Oyadomari, pela importância da sua constante presença e direcionamento durante o processo desta dissertação. E a todos os professores do curso do Mestrado Profissional em Controladoria Empresarial do Mackenzie pela orientação e dedicação para que pudéssemos chegar até aqui..

(7) “O pessimista vê dificuldade em cada oportunidade; o otimista vê oportunidade em cada dificuldade”. (Winston Churchil).

(8) Resumo Este trabalho tem como objetivo demonstrar como a utilização de ferramentas de gestão de custos e preços pode contribuir para a geração de conhecimento para as proprietárias de uma empresa de pequeno porte no ramo de academias de ginástica. Localizada no ABC Paulista, ela oferece treinos de musculação e de pilates no modelo Studio de personal training. A única ferramenta utilizada pelas proprietárias é o fluxo de caixa. A academia é gerenciada por elas mesmas, que são professoras formadas em Educação Física e não possuem conhecimentos contábeis e administrativos. A realidade das Micro e Pequenas Empresas (MPE’s) no Brasil, apesar da grande importância na geração de empregos e na economia do País, é de grande dificuldade de sobrevivência, muitas vezes, relacionada a não utilização de ferramentas de gestão. Este estudo segue uma diretriz intervencionista. O mercado das MPE’s tem favorecido pesquisas intervencionistas, que visam identificar como esses microempreendedores gerenciam seus negócios. O trabalho consistiu: na compilação dos dados do fluxo de caixa da academia; na classificação e no entendimento dos gastos com mão-de-obra, custos e despesas por produto (musculação e pilates) através do método de custeio ABC, com a finalidade de obter informações para uma melhor análise dos preços e da lucratividade por produto. Também foi feita uma pesquisa de satisfação e importância no modelo proposto por Linhares e Freitas (2010), para verificar se a percepção de valor dos alunos e das proprietárias eram condizentes. Os resultados obtidos com a intervenção revelaram a importância da utilização de um método de custeio para geração de informações por produtos; além de identificarem a rentabilidade por produto, demonstrando que musculação tem sido uma atividade pouco lucrativa, enquanto pilates, ao contrário do esperado, mais lucrativa. Esses dados contribuirão para uma análise de viabilidade de implantação de novas atividades. As informações obtidas através da utilização de uma gestão de custos e preços contribuíram para a teoria da criação de conhecimento das gestoras, possibilitando converter o saber adquirido em ações a serem tomadas a fim de melhorar a rentabilidade, a competitividade e o gerenciamento da academia a partir de bases mais sólidas. Esta pesquisa tem implicações práticas aos pequenos empresários de diversos ramos, porque apresenta oportunidades de melhorias através da utilização de uma gestão de custos e preços, permitindo, assim, que as tomadas de decisões sejam baseadas não apenas na experiência dos proprietários, mas também embasadas em dados concretos, minimizando o fechamento precoce das MPE´s. Palavras-chave: Micro e pequenas empresas; Pesquisa intervencionista; Gestão de custos; Geração de conhecimento; Percepção de valor..

(9) Abstract This work aims to demonstrate how the use of cost and price management tools can contribute to the generation of knowledge for the owners of a small company in the branch of gymnastics. Located in ABC Paulista, she offers bodybuilding and pilates training in the Studio model of personal training. The only tool used by the owners is cash flow. The academy is managed by themselves, who are teachers trained in Physical Education and do not have accounting and administrative skills. The reality of Micro and Small Enterprises (SMEs) in Brazil, despite the great importance of job creation and the country's economy, is very difficult to survive, often related to the non-use of management tools. This study follows an interventional guideline. The SME market has favored interventionist research, aimed at identifying how these microentrepreneurs manage their businesses. The work consisted of: the compilation of the data of the cash flow of the academy; in the classification and understanding of labor costs, costs and expenses by product (bodybuilding and pilates) through the ABC costing method, in order to obtain information for a better analysis of prices and profitability by product. A survey of satisfaction and importance was also carried out in the model proposed by Linhares and Freitas (2010), in order to verify if the value perception of the students and the owners were appropriate. The results obtained with the intervention revealed the importance of using a costing method to generate information by products; in addition to identifying profitability by product, demonstrating that bodybuilding has been a little profitable activity, while pilates, contrary to expected, more profitable. These data will contribute to an analysis of the feasibility of implementing new activities. The information obtained through the use of cost and price management contributed to the theory of the creation of managerial knowledge, enabling the conversion of acquired knowledge into actions to be taken in order to improve the profitability, competitiveness and management of the academy from of more solid bases. This research has practical implications for small entrepreneurs in various fields because it presents opportunities for improvement through the use of cost and price management, thus allowing decision-making to be based not only on the experience of the owners but also based on concrete data, minimizing the early closure of SME´s. Keywords: Micro and small enterprises; Interventionist research; Cost management; Creation of knowledge; Value perception..

(10) Listas de Siglas e Abreviações ABC - Activity Based Costing ACAD - Associação Brasileira de Academias) DRE - Demonstrativo de Resultado ECGEC - Estrutura Conceitual básica da Gestão Estratégica de Custos IHRSA - International Health Racquet and Sportsclub Association IVR - Interventionist Research MPE’s - Micro e Pequenas Empresas NPS - Net Promoter Score SCIELO - Scientific Eletronic Library Online SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas SPELL - Scientific Periodicals Electronic.

(11) Lista de Figuras Figura 01 – Custo por Absorção ........................................................................................................................ 25 Figura 02 – Custeio Variável. ............................................................................................................................ 25 Figura 03 – Método ABC ..................................................................................................................................27 Figura 04 – Insumos, Atividades e Produtos. ..................................................................................................... 27 Figura 05 – Os quatro modos de conversão do conhecimento. ........................................................................... 33 Figura 06 – Dimensões e atributos da pesquisa para a Musculação .................................................................... 39 Figura 07– Índice relacionados ao Grau de Satisfação........................................................................................ 39. Lista de Tabelas Tabela 1 – Quadro de receita – Academia de musculação e pilates..................................................................... 42 Tabela 2 – Quadro de salários/encargos + benefícios por modalidade. ............................................................... 43 Tabela 3 – Custos hora/aula Professores de Pilates ............................................................................................ 43 Tabela 4 – Custos hora/aula Professores de Musculação .................................................................................... 44 Tabela 5 – Gasto com Pró-Labore das Sócias rateados por Modalidade ............................................................. 45 Tabela 6 – Descrição das Atividades referentes à Musculação ........................................................................... 46 Tabela 7 – Descrição das Atividades referentes ao Pilates .................................................................................. 47 Tabela 8 – Alocação do Tempo dos Colaboradores por Atividades .................................................................... 49 Tabela 9 – Direcionadores dos gastos com as Instalações da Academia ............................................................. 50 Tabela 10 – Despesas Operacionais do Studio ...................................................................................................50 Tabela 11 – Alocações dos gastos as atividades .................................................................................................51 Tabela 12 – Demonstrativo de Resultado (DRE) – 2017 ................................................................................... 52 Tabela 13 – Valor Percebido pelos Alunos sobre a Importância dos Serviços prestados na Musculação ............. 54 Tabela 14 – Valor Percebido pelos Alunos sobre a Satisfação dos Serviços prestados na Musculação ................ 55 Tabela 15– Valor Percebido pelos Alunos sobre a Importância dos Serviços prestados na Pilates ...................... 57 Tabela 16 – Valor Percebido pelos Alunos sobre a Satisfação dos Serviços prestados na Pilates ........................ 57.

(12) SUMÁRIO 1. Introdução.................................................................................................................................................... 13 1.1 Contextualização do Tema. ..................................................................................................................... 13 1.2 Questão de Pesquisa ................................................................................................................................ 14 1.3 Objetivo Geral ........................................................................................................................................ 14 1.4 Objetivos Específicos .............................................................................................................................. 14 1.5 Justificativas e Contribuições .................................................................................................................. 15 2. Referencial Teórico ...................................................................................................................................... 16 2.1 Micro e Pequena Empresa ....................................................................................................................... 16 2.2 Um Breve Histórico do Ramo de Academia de Ginástica/Musculação .................................................... 17 2.3 Gestão de Custos ..................................................................................................................................... 19 2.3.1 Gestão de Custos em Micro e Pequena Empresa ................................................................................... 20 2.4 Contabilidade de Custos no contexto das MPE´s ..................................................................................... 21 2.5 Conceitos Fundamentais de Custos.......................................................................................................... 22 2.6 Classificação dos Custos ......................................................................................................................... 22 2.7 Métodos de Custeio .................................................................................................................................23 2.8 Sistemas de Controle de Custos ............................................................................................................... 23 2.8.1 Sistema de Custo Padrão ...................................................................................................................... 23 2.8.2 Sistema de Custo por Absorção ............................................................................................................ 24 2.8.3 Sistema de Custo Variável ou Direto .................................................................................................... 25 2.8.4 Sistema de Custo por Atividade (Custeio ABC).................................................................................... 26 2.8.4.1 Terminologias associadas ao método ABC ........................................................................................ 27 2.9 A Importância dos Custos para Tomada de Decisões em Microempresas................................................. 28 2.10 Formação do Preço de Venda ................................................................................................................ 28 2.10.1 Precificação Estratégica ...................................................................................................................... 29 2.10.2 Margem de Contribuição .................................................................................................................... 30 2.10.3 Lucro ................................................................................................................................................. 31 2.11 Criação de Conhecimento ...................................................................................................................... 31 2.11.1 Gestão do Conhecimento em MPE ..................................................................................................... 33 3. Procedimentos Metodológicos ..................................................................................................................... 34 3.1 Método de Pesquisa ................................................................................................................................ 34 3.2 Pesquisa Intervencionista ........................................................................................................................34.

(13) 3.3 Descrição do Ambiente de Pesquisa ........................................................................................................36 3.4 Desenvolvimento da Aplicação Metodológica e Coleta de Dados ............................................................38 3.5 Percepçãode Valor - Coletade Dados.......................................................................................................38 4. Apresentação e Discussão dos Resultados ..................................................................................................41 4.1 Desenvolvimento da Aplicação Metodológica ......................................................................................... 41 4.1.1 Avaliação dos Resultados ..................................................................................................................... 53 4.2 Resultado da Percepção de Valor coletados da Musculação ..................................................................... 54 4.2.1 Análise da Percepção de Valor - Musculação ...................................................................................... 55 4.3 Resultado da Percepção de Valor coletados do Pilates ............................................................................. 56 4.3.1 Análise da Percepção de Valor - Pilates ................................................................................................ 58 4.3.2 Avaliação Geral dos Resultados da Percepção de Valor ........................................................................ 58 4.4 Contribuições para a Pesquisa Intervencionista .......................................................................................59 5. Considerações Finais ...................................................................................................................................61 Referências Bibliográficas .................................................................................................................................61 APÊNDICE A – Entrevista sobre Gestão e Contabilidade de Custos respondida pelas gestoras e proprietárias da academia ........................................................................................................................................................... 70 APÊNDICE B- Pesquisa de Satisfação dos Serviços de Musculação e Pilates .................................................... 71 APÊNDICE C- TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE................................................................................ 73 APÊNDICE D- Alocação do tempo e dos gastos dos colaboradores por atividade. Ano de 2017. ....................... 74.

(14) 13. 1. Introdução 1.1 Contextualização do Tema.. Pesquisas recentes publicadas em revistas, como Exame, Você S/A, ou em sites, como o do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) e outros desse segmento, têm demonstrado ao longo dos anos a importância das micro e pequenas empresas (MPE’s) no Brasil, através da sua relevância para o crescimento e desenvolvimento do País. Porém, o elevado número de falências após um curto período de vida também é um fator de destaque sobre as MPE’s. Isso evidencia a dificuldade que empresas de pequeno porte enfrentam na medida em que vão se firmando em seu mercado de atuação. Com o surgimento de novos desafios, se não houver gestão eficiente, os problemas que anteriormente ainda não a fizeram fechar, podem voltar a aparecer. Dessa forma, a existência de uma gestão de custos dentro das MPE’s tornase fundamental, uma vez que o gestor poderá identificar qual produto ou serviço tem maior ou menor custo, tem maior ou menor lucratividade e, assim, formar o preço de venda. Tais informações são valiosas para as tomadas de decisão, transformando a gestão de custos em uma ferramenta poderosa para a continuidade de uma MPE. (SILVA; SANTOS; SILVA, 2017). A metodologia utilizada nesta dissertação foi a abordagem intervencionista, unindo a teoria à prática, não somente ao identificar e descrever os problemas, mas ao interferir no problema e gerar contribuições teóricas relevantes (WESTIN; ROBERTS, 2010). Segundo Suomala e Lyly-Yrjänäinen (2008), a pesquisa intervencionista tem sido indicada como uma maneira possível de produzir pesquisa em contabilidade gerencial com relevância prática. Nela, “ao invés de um simples observador, o pesquisador está ativamente tentando exercer uma influência na organização em observação, i.e intervir.”(SUOMALA; LYLYYRJÄNÄINEN, 2008). Dessa forma, este estudo tem como meta apresentar e propor a utilização de uma gestão de custos e preços às proprietárias de uma microempresa no ramo de academia de ginástica, a fim de permitir a apuração e o conhecimento dos custos da academia. Para tanto, emprega-se um método de custeio a ser analisado conforme a necessidade da empresa, a fim de melhorar o controle sobre os custos e fornecer informações internas a partir das análises contábeis, financeiras e de vendas obtidas. A gestão de custos fornece informações para o cálculo dos custos dos produtos ou serviços prestados, para o planejamento e controle da empresa e para as tomadas de decisões (HANSEN; MOWEN, 2001). O conhecimento dessas.

(15) 14. informações pelas proprietárias da academia torna-se uma vantagem para a continuação dos negócios frente aos constantes desafios enfrentados por esse segmento, bem como um diferencial em relação aos concorrentes que não utilizam ferramenta gerencial. A academia aqui referenciada faz parte do contexto das micro e pequenas empresas (MPE’s) prestadoras de serviços, onde seus gestores pouco ou nada utilizam de instrumentos gerencias, tornando as pesquisas desenvolvidas nesse segmento de muita serventia, possibilitando identificar como esses micros empresários de serviços gerenciam seus negócios e como podem melhorá-lo. Considerando-se os problemas enfrentados pelas MPE’s, a gestão de custos é uma ferramenta fundamental para que o gestor saiba – como já foi dito – qual produto ou serviço por ele ofertado tem maior ou menor custo, maior ou menor lucratividade, a melhor formação do preço de venda, ajudando nas tomadas de decisão e no fortalecimento da MPE para continuar suas atividades (SILVA, 2016).. 1.2 Questão de Pesquisa. Este trabalho se propõe a responder as seguintes questões de pesquisa: Como a gestão de custos e preços em uma microempresa do ramo de academia de ginástica pode contribuir para a criação e a geração de conhecimentos a essas proprietárias?. 1.3 Objetivo Geral. Através de uma pesquisa intervencionista, o objetivo geral desse trabalho é gerar conhecimento que possa ser útil para as gestoras da academia em questão e para a prática do micro ou pequeno empreendimento.. 1.4 Objetivos Específicos. Os objetivos específicos para responder tais questões e atingir o objetivo geral são: a) identificar o faturamento anual academia de ginástica em 2017, por modalidade; b) identificar os gastos com salários, encargos e benefícios, por modalidade; c) atribuir os gastos e identificação do custo por hora aula dos professores, por modalidade; d) identificar o pró-labore das sócias; e) identificar as atividades relevantes e o tempo gasto com cada uma delas;.

(16) 15. f) atribuir custos às atividades; g) identificar os direcionadores de custos; h) atribuir custos das atividades aos serviços; i) gerar o Demonstrativo de Resultado por atividades e serviços;. 1.5 Justificativas e Contribuições. Este trabalho justifica-se pela significativa contribuição gerada através de uma pesquisa intervencionista, em que há uma interação entre a empresa pesquisada e o pesquisador, com o intuito de levar melhorias as MPE’s atuantes em diversos setores, que são de grande importância para a economia brasileira. A utilização de uma gestão de custos e preços nessas MPE’s fornecem dados que são transformados em informações e que têm como resultado final a criação e a geração de conhecimento a esses microempresários. Isso permite melhores tomadas de decisões, bem como planejamento e metas que visam à continuação e melhor condução da microempresa. Contribui-se, portanto, para a redução de um número elevado de falências das MPE’s após um curto período de vida, colaborando para o aumento da geração de empregos e de renda no Brasil..

(17) 16. 2. Referencial Teórico 2.1 Micro e Pequena Empresa As MPE’s são essenciais à economia brasileira, correspondem, conforme dados apontados pelo SEBRAE (2017), a mais de 90% das empresas e são responsáveis pelo emprego de aproximadamente 60% das pessoas economicamente ativas do país. Tal segmento traz ao país inúmeros benefícios, e têm recebido cada vez mais atenção através de políticas específicas. Para atender as necessidades, dificuldades e especificidades das MPE’s, foi criada a Lei Geral da Micro e Pequena Empresa, nome dado ao projeto de lei complementar 123, de 14 de dezembro de 2006 (BRASIL, 2006), que estabelece normas gerais relativas ao tratamento diferenciado e favorecido a ser dispensado ás microempresas e empresas de pequeno porte, regidas pelo Simples Nacional. Apesar de serem categorias empresariais muito comuns, por apresentarem características muito parecidas, existem algumas diferenças importantes que as diferenciam, tais como: número de funcionários/colaboradores, distinção entre os ramos de atuação, comércio, serviço ou indústria e construção, e sua receita bruta auferida anualmente. As microempresas (ME) e as empresas de pequeno porte são definidas segundo a lei 123/2006. Trata-se de microempresa, [...] a sociedade simples, a empresa individual de responsabilidade limitada, e o empresário, devidamente registrado nos órgãos competentes, que aufira em cada ano calendário, a receita bruta igual ou inferior a R$ 360.000,00. Se a receita bruta anual for superior a R$ 360.000,00 e igual ou inferior é R$ 4.800.000,00, a sociedade será enquadrada como empresa de pequeno porte. Estes valores referem-se a receitas obtidas no mercado nacional. A empresa de pequeno porte não perderá o seu enquadramento se obter adicionais de receitas de exportação, até o limite de R$ 4.800.000,00 (SEBRAE, 2018).. Mesmo com o apoio do governo, essas MPE´s ainda enfrentam dificuldades e possuem um número elevado de falências após um curto período de vida. Esse alto índice de mortalidade indica que 27% destas empresas encerram suas atividades até o primeiro ano de vida. Os fatores apontados para essa mortalidade seriam a falta de planejamento e administração, falta de controle gerencial, falta de clientes e problemas com inadimplência, falta de conhecimentos e técnicas gerenciais, problemas entre sócios, forte concorrência, falta de capital, impostos e encargos elevados, entre outros motivos (SEBRAE, 2016). Em geral.

(18) 17. essas MPE´s são empresas familiares, em que todos, ou quase todos os membros são da própria família, não havendo planejamento adequado, conhecimentos gerenciais e administrativos, corroborando muitas vezes com a falência dessas microempresas (SOUZA; SILVA; SOUZA, 2014), 2.2 Um Breve Histórico do Ramo de Academia de Ginástica/Musculação Conforme publicado na revista Exame (BERTÃO, 2016), na última década o segmento de MPE deu origem a grandes redes nesse setor de academias, mas o mundo da malhação tem sido também um terreno fértil para o nascimento de pequenas e médias empresas, acirrando assim uma concorrência maior entre elas, e que, sem uma boa gestão, poderão passar por momentos conturbados. Com base nesses dados, questiona-se: quantas dessas academias sobreviveram a um ano de funcionamento? Ao refletir nesses dados, vemos que “as empresas necessitam de modelos de gestão adequados, sendo este fator fundamental para o sucesso diante do cenário cada vez mais competitivo e globalizado” (FAVARIN et al., 2014). No Brasil, de acordo com a ACAD Brasil (Associação Brasileira de Academias) existiam em 2014 33.157 academias em todo o Brasil e quase 8 milhões de alunos, movimentando cerca de US$ 2,5 bilhões. O país é o segundo em número de academias (estando atrás apenas dos Estados Unidos) e o maior do setor na América Latina, estando entre os 18 países com maior número de academias por habitante, segundo a pesquisa Global Report 2015, realizada pela IHRSA (International Health, Racquet & Sportsclub Association). Isso ocorre principalmente devido a uma mudança de comportamento do brasileiro. Se antes a atividade física era quase que exclusividade de entusiastas da boa forma, hoje questões como qualidade de vida, saúde e bem-estar levam um público cada vez mais diversificado para as academias (ACAD BRASIL, 2014). A revolução do mercado fitness ocorreu em meados da década de 1990, impulsionado pelas novas enfermidades, como a obesidade, estresse, distúrbios cardiovasculares e problemas de posturas que surgiram com as mudanças nos hábitos de vida, associadas ao excesso de urbanização, ao tipo de transporte, a alimentação, e as formas de lazer (PINHEIRO; PINHEIRO, 2006). O mercado está apostando fortemente na disposição dos brasileiros em praticar atividades físicas no tempo livre. Entre 2007 e 2012, houve um crescimento no Brasil de 133% no número de micro e pequenas empresas.

(19) 18. que investiram no setor, saltando de 9,3 mil estabelecidas naquele ano para 21,7 mil empresas neste período (SEBRAE MERCADOS, 2014).. Este é, portanto, um mercado com grande capacidade de gerar distribuição de renda, não apenas através do aumento de alunos nas academias, mas também do incremento de todo o ecossistema do qual faz parte, incluindo fornecedores de vários segmentos (arquitetura, engenharia, decoração, máquinas, mobiliário etc.) e colaboradores de várias áreas, como professores de educação física, administradores, recepcionistas e muitos outros (ACAD BRASIL, 2014). Segundo Costa (2005), as academias de ginástica podem ser classificadas como: micro, pequena, média e grande empresa. As variações entre estas classificações são relacionadas ao seu tamanho, valor de investimento e número médio de clientes atendidos. A micro academia, por exemplo, opera em média com um quadro de funcionários de cinco professores de Educação Física, e até cinco funcionários dedicados à limpeza, atendimento e manutenção. Geralmente, o proprietário ocupa o principal cargo técnico da empresa, absorvendo grande parte do trabalho, o que leva a redução da mão de obra e minimização dos custos; a manutenção é terceirizada, ou não; as compras são feitas no varejo; e costuma ser empresa familiar. O investimento da micro academia é de até R$50.000,00 (cinquenta mil reais), com imóvel alugado. O número médio de frequentadores é de 150 (cento e cinquenta), e a esses clientes, são oferecidos apenas uma atividade física (COSTA, 2005); exemplo muito próximo ao objeto de estudo desse trabalho. No Brasil, de acordo com a Lei Federal 9.696/98, os profissionais de Educação Física são os únicos considerados habilitados a ministrar aulas de ginástica (BRASIL, 1998). Um estudo sobre o perfil dos gestores das pequenas empresas no ramo de academias de ginástica, demonstra que, a área de formação predominante é a Educação Física (SANTANA et al., 2012) e que esse mercado teve início quando esses profissionais começaram a montar seu próprio negócio. Ao longo dos anos, esse cenário e perfil de investidores vem mudando, como por exemplo, com a entrada das grandes redes de academias, dirigidas por empresários com experiência em investimentos, que viram no setor grande oportunidade de ganhar dinheiro; o modelo low cost (baixo custo), que começou a crescer devido ao novo perfil de consumidor (MUNDO S/A, 2017); e o aumento da concorrência em relação a novas tendências, como aulas coletivas em espaços públicos, aplicativos de exercícios em smartphones, tecnologias,.

(20) 19. como relógios inteligentes com a funcionalidade de monitoramento de frequência cardíaca, entre outros. Diferentemente desses novos modelos, está a academia de musculação e pilates, objeto deste estudo, em que as microempresárias oferecem como diferencial um serviço com qualidade, mais personalizado, e maior acompanhamento, já que se trata de um estúdio de personal training, com treinos de 60 minutos de exercício, nas modalidades Pilates, solo e aparelhos, e também, musculação, agendados e com número reduzido e limitado de alunos. Alguns desses alunos, migraram das redes de baixo custo, lesionados pela falta de acompanhamento dos professores nos exercícios de musculação, e outros, transferiram-se das grandes redes por sentirem-se inferiorizados, por não ter um perfil de corpo perfeito, malhado e da aparência de desfile de moda das roupas de ginástica. O usuário que busca um estúdio, muitas vezes está à procura de um trabalho mais específico e orientado especialmente para ele. Essa academia faz parte do contexto das MPE´s prestadoras de serviços, e é administrada por duas proprietárias, formadas em Educação Física, que também atuam como professoras de musculação neste estabelecimento. As proprietárias não possuem conhecimento administrativo, ou em finanças, ou em contabilidade; e também não buscaram apoio em consultorias ou cursos de capacitação, como por exemplo, os oferecidos pelo SEBRAE, portanto, nunca foi utilizado ou implantado na academia uma gestão, seja ela de custos, estratégia, contábil ou de preços, o único controle utilizado até então, é uma planilha com lançamentos das entradas e saídas do caixa, sendo esse, um fluxo de caixa. 2.3 Gestão de Custos A gestão de custos nas MPE’s é de grande importância, e fundamental para o gestor reconhecer qual o produto ou serviço por ele ofertado tem maior ou menor custo, maior ou menor lucratividade, e a melhor formação do preço da prestação de serviço (SILVA; SANTOS; SILVA, 2017). O conceito de gestão de custos é amplo, e não há um consenso entre os autores, “com o objetivo de oferecer uma contribuição para estrutura conceitual básica da gestão estratégica de custos (ECGEC) a busca pelo entendimento do que vem a ser Gestão de Custos encontra a falta de consenso entre os autores” (SLAVOV, 2013, p.132), o que leva a uma interpretação de acordo com a necessidade de cada estudo, e de cada autor,.

(21) 20. alguns autores relatam que a pesquisa em gestão de custos na área da contabilidade tem como principal foco a contabilidade de custos, e nem tanto na gestão propriamente dita. Para Slavov (2013, p. 131), gestão de custos é a combinação entre duas definições – gestão e custos – em que, [...] custo foi definido como o sacrifício de recursos econômicos para atingir determinado objetivo, medido em termos monetários e não monetários. Logo, a combinação entre as duas definições levaria ao entendimento da gestão de custos como o processo decisório envolvendo o sacrifício de recursos econômicos (SLAVOV, 2013, p.131).. Segundo Hansen e Mowen (2001), a gestão de custos possui três objetivos: fornecer informações para a computação dos custos dos serviços ou dos produtos vendidos; fornecer informações para o planejamento e controle das finanças; e fornecer informações para tomadas de decisões. 2.3.1 Gestão de Custos em Micro e Pequena Empresa Embora haja incentivo governamental e o número das MPE’s tenha aumentado no Brasil, fica evidente a dificuldade que essas microempresas enfrentam à medida que vão se firmando em seu mercado de atuação e da falta de conhecimentos técnicos na área de gestão de custos. Com o surgimento de novos desafios, se não houver gestão eficiente, os problemas que anteriormente não a fizeram fechar, podem voltar a aparecer. Dessa forma, a existência de uma gestão de custos dentro das MPE´s torna-se fundamental; uma vez que o gestor poderá identificar qual o produto ou serviço tem maior ou menor custo, tem maior ou menor lucratividade e formar o preço de venda. Tais informações são valiosas para tomada de decisão, transformando a gestão de custos em uma ferramenta valiosa para a continuidade da MPE. (SILVA; SANTOS; SILVA, 2017). Porém, segundo análises de artigos sobre gestão de custos em MPE’s publicados ao longo dos anos de 2005 a 2017, os problemas de gestão citados nas publicações do início desse período, se mantém nos tempos atuais (CALLADO; MIRANDA; CALLADO, 2005; BOMFIM; SANTOS; SANTOS, 2017). Segundo Soares et al. (2002), “Muitos empresários acreditam que a análise de custo não traz benefícios para a organização, sendo somente uma ferramenta geradora de custos desnecessários para a empresa”. Essa forma de pensar pode estar relacionada à falta de conhecimento dessa ferramenta, à inexperiência dos microempresários no mercado em que.

(22) 21. atuam, ou até mesmo na formação acadêmica que não exploram questões administrativas, como é o caso do estudo que será retratado. Percebendo a necessidade de aperfeiçoar os conhecimentos desses microempresários, Jullenmaa e Puolamaki (2008), propõem a implantação de processos de aprendizagem com a finalidade de melhorar o desempenho dessas MPE´s, mas ressaltam que a participação direta destes gestores é primordial para que sejam alcançados bons resultados, sejam esses tecnológicos ou em gestão, portanto, proporcionando uma melhor competitividade e sobrevivência dessas microempresas. 2.4 Contabilidade de Custos no contexto das MPE´s A Contabilidade de custos é uma ferramenta que tem como objetivo fornecer informações de gerenciamento para a empresa, porém, nas MPE’s o serviço de contabilidade geralmente é terceirizado restringindo-se a obrigações e deveres com o fisco, dessa forma, a gestão de custos do negócio, não é conhecida pelo microempresário (CALLADO; CALLADO; MACHADO, 2005). Melo e Prieto (2013) esclarecem que um sistema de contabilidade de custos é essencial para as MPE´s, pois dão suporte ao gerenciamento e ainda capacitam e orientam os gestores no processo de tomada de decisão. A contabilidade de custos para as MPE’s não necessita ser tão complexa, uma vez que possuem estruturas administrativas e operacionais mais simples se comparado as grandes empresas, porém deve ser aplicada de forma correta ao negócio ou empreendimento para que seja eficiente. Para Callado e Pinho (2014) o correto emprego da contabilidade de custos como ferramenta auxiliar da gestão empresarial pode proporcionar melhores decisões, uma vez que, ela visa determinar os custos dos produtos e serviços como um dos critérios da fixação de preços. Dessa maneira, observa-se que a maioria das MPE’s definem seus preços com base no mercado em que atuam e o fazem muitas vezes por não possuírem outro tipo de análise de preços ou custos dos serviços prestados, como é o caso do objeto de estudo desse trabalho. Dorneles (2004) concorda com o fato de que muitas empresas não têm o conhecimento da composição de seus custos e que as empresas de serviços têm mais dificuldade para defini-los, pelo fato de que muitos destes custos podem ser classificados como fixos, e associá-los a determinado serviço prestado não é uma tarefa fácil. Sendo assim, entende-se a necessidade das MPE´s do setor de serviços, foco dessa pesquisa, a utilização das ferramentas teóricas disponíveis na literatura de forma prática, para que dessa maneira, possam conhecer melhor os custos pertinentes a sua atividade e melhorar seus controles, para que assim, se posicionem melhor no mercado em que estão inseridas..

(23) 22. 2.5 Conceitos Fundamentais de Custos [...]custo é uma certa quantidade em recursos financeiros correspondentes a aquisição de bens materiais e imateriais, trabalho e serviços consumidos pela empresa, necessários à produção de seus bens e serviços, bem como as despesas que são realizadas para a manutenção de instalações e equipamentos e para a realização das funções administrativas (FEMENICK, 2005).. Martins e Rocha (2010, p. 9) definem custos sobre dois aspectos: um como sentido amplo e o outro no sentido contábil. Como sentido amplo, custo refere-se ao “consumo ou utilização de recursos para atingir determinado objetivo, nesse caso, não necessariamente em termos monetários”. Sob o sentido contábil, custo é a “expressão monetária do consumo, da utilização ou da transformação de bens ou serviços no processo de produção de outros bens ou serviços”. Neste sentido, Souza e Diehl (2009, p.10) conceituam custos como sendo a “parte do gasto que se agrega ao produto. É a parcela do esforço produtivo que é transferida ao produto”. Podemos assim concluir que custo é todo e qualquer valor gasto para produzir o produto ou a prestação de serviço que é fornecido pela empresa. 2.6 Classificação dos Custos Os custos podem ser classificados quanto à identificação em Custos Diretos e Indiretos. Martins (2003, p.49) define os custos diretos como sendo aqueles que “podem ser diretamente apropriado aos produtos, e os custos indiretos como os que “não oferecem condição de uma medida objetiva e qualquer tentativa de alocação tem de ser feita de maneira estimada”. Já Horngren, Datar e Foster (2004, p.26), definem os custos diretos como “custos relativos ao objeto de custos em particular, e podem ser rastreados para aquele objeto de forma economicamente viável (de custo eficaz) ”, os indiretos, “são relativos ao objeto de custo em particular, mas não podem ser rastreados para aquele objeto de custos de forma economicamente viável (de custo eficaz) ”. Além do agrupamento em Diretos e Indiretos, os custos também podem ser classificados quanto ao comportamento, como Fixos e Variáveis. Segundo Martins (2003, p.50), “o valor global de consumo dos materiais diretos por mês depende diretamente do volume de produção”, ou seja, quanto maior a quantidade produzida, maior seu consumo,.

(24) 23. dessa forma, como tais materiais variam de acordo com o volume de produção, são considerados Custos Variáveis. Sobre os Custos Fixos, Martins (2003, p.50) apresenta-os como “aqueles que independem do volume de produção”, e exemplifica com o aluguel da fábrica ou do estabelecimento comercial que não sofrerá alteração de valor em detrimento a variações do volume naquele determinado período. Para Atkinson et.al (2000, p. 183), os “custos fixos não mudam com as mudanças no nível de produção (ou venda) durante curtos períodos de tempo. Custos variáveis mudam em proporção às mudanças no nível de produção (ou vendas) ”. Atkinson et al. (2000), traz ainda a definição da terminologia de custos mistos, que tem por característica serem variáveis e fixos dependendo do volume. 2.7 Métodos de Custeio “Na literatura da gestão dos custos, os artefatos de mensuração de custos também são denominadores métodos de custeio” (SLAVOV, 2013, p. 208). Os Métodos de Custeio determinam a forma como os custos de uma empresa, ou prestadora de serviço, podem ser melhor apropriados ao seu ramo de negócio. Nas empresas prestadoras de serviços, que é o caso desse estudo, o custo é representado pela mão de obra especializada e pela identificação das atividades da empresa. A “expressão método de custeio diz respeito a composição do valor do custo de um evento, atividade, produto, atributo etc., ou seja, de uma entidade objeto de custeio de interesse do gestor” (MARTINS; ROCHA, 2010, p. 45). Os métodos de custeio não são úteis somente para definir o valor dos objetos de custeio, eles ainda oferecem várias outras informações, tais como “reduzir custos; melhorar os processos; eliminar desperdícios; decidir entre produzir ou terceirizar; e eliminar, criar e aumentar, ou diminuir a linha de produção de certos produtos” (ABBAS, 2012). Dentro desses métodos estão os principais sistemas de controles de custos: Custeio padrão, por absorção, o custeio variável e o custeio baseado em atividades. 2.8 Sistemas de Controle de Custos 2.8.1 Sistema de Custo Padrão Custo padrão é o custo predeterminado, que tem como principal objetivo melhorar o acompanhamento da produção, pois permite controlar o processo e identificar possíveis melhorias. [...] a mais eficaz forma de se planejar e controlar custos é a partir da institucionalização do Custo Padrão, que tanto pode ser usado com o Custeio.

(25) 24. por Absorção como com a Variável. O Custo Padrão, muitas vezes é entendido como sendo o Custo Ideal de produção de um determinado bem ou serviço (MARTINS, 2003, p. 315). Martins (2003), nos permite fazer uma análise do que realmente ocorreu, e comparar com o que deveria ter ocorrido, mostrando-se eficiente no controle ao longo prazo, as variações ocorridas devem ser constantemente analisadas. Horngren, Datar e Foster (2004) definem como o custo que a administração acredita que se deva incorrer para fabricar um produto ou prestar um serviço, levando em consideração as melhores condições previstas.. 2.8.2 Sistema de Custo por Absorção Este custeio tem por característica alocar todos os custos, sendo eles fixos ou variáveis, aos produtos ou serviços prestados, além de ser o método derivado da aplicação dos Princípios de Contabilidade Geralmente Aceitos. Para Martins (2003, p.37), o custeio por absorção é o método que “consiste na apropriação de todos os custos de produção aos bens elaborados, e só os de produção; todos os gastos relativos ao esforço de produção são distribuídos para todos os produtos ou serviços feitos”. No Custeio por Absorção, os custos indiretos são atribuídos aos produtos e serviços, ou por meio de absorção ou de rateio; a única vantagem de se usar esse método é a obrigação de seu uso na contabilidade societária, pois, para tomada de decisão, o melhor uso seria o do custeio variável ou direto (PADOVEZE, 2010). Neste método, os produtos absorvem todos os custos de fabricação ou da prestação de serviço, enquanto os gastos relacionados a outros setores diferentes da produção, são considerados como despesas, e são contabilizados diretamente no resultado do período apurado..

(26) 25. Figura 01 – Custo por Absorção. Fonte: Martins, 2003, p.38.. 2.8.3 Sistema de Custo Variável ou Direto Neste método de Custeio, somente serão alocados aos produtos e serviços os custos variáveis, os demais custos, assim como as despesas, serão lançados no resultado do período. Martins (2003) afirma que o Custeio Variável fornece informações melhores para a administração, tendo em vista que ele abandona os custos fixos e os trata contabilmente como despesas, já que ocorrem repetitivamente e independentemente dos produtos. O custeio direto oferece informações como a margem de contribuição, o ponto de equilíbrio e a margem de segurança. Para Martins e Rocha (2010), é um método para tomada de decisão. Um ponto importante na comparação entre o custeio variável/direto e o custeio por absorção é que, segundo Padoveze (2010), ao longo prazo, nenhum método altera o resultado total da empresa. Figura 02 – Custeio Variável.. Fonte: Silva e Miranda, 2001, p.7.

(27) 26. 2.8.4 Sistema de Custo por Atividade (Custeio ABC) O Custeio Baseado em Atividades, conhecido como ABC (Activity-Based Costing), surgiu nos Estados Unidos da América (E.U.A.), com a ideia central de identificar os principais processos e atividades dentro da empresa, apurar os custos destas atividades compreendendo como se comportam e ao final chegar aos custos dos produtos ou serviços resultantes destes processos (COOPER; KAPLAN, 1988). Cooper e Kaplan (1988), definem o ABC como um mapeamento econômico dos custos e da lucratividade da organização, baseado na identificação das atividades organizacionais mais relevantes. Para Martins e Rocha (2010, p. 141), custeio baseado em atividades é definido como um método de análise de custos, tendo como foco principal o overhead, que se baseia no foco no conceito de processos, atividades e direcionadores de custos. Para essa pesquisa iremos utilizar o ABC sobre outra perspectiva que alguns autores denominam como uma segunda versão do ABC, a qual introduz uma visão de aprimoramento de processo, que possibilita integrá-lo aos esforços da administração empresarial, para a longo prazo, melhorar o seu desempenho. O ABC passa a ser visto mais como instrumento para a mudança, e para influenciar o comportamento das pessoas do que como um método para determinar custos. [...] o ABC é um dado que poderá transformar-se em uma poderosa ferramenta para a mudança de atitudes das pessoas, ou seja, o ABC é um facilitador da mudança da cultura organizacional de uma empresa impactando diretamente a mente humana (NAKAGAWA, 1994, p.62).. Corroborando com esse princípio Martins e Rocha (2010, p.162), o Custeio Baseado em Atividades possui as seguintes principais indicações e características: . Deve ser utilizado como método de análise, não como sistema de acumulação de custos;. . Deve ser utilizado em análises pontuais, periódicas, não como sistema recorrente.. A proposta desse estudo é justamente usar o custeio ABC direcionado ao processo de planejamento como método de análise pontual e não como um sistema de custo que será implantado em definitivo na academia. A aplicação desse método na academia em estudo, permitirá às gestoras, uma visão que até então as proprietárias não possuíam do seu negócio: os custos, despesas e lucratividade..

(28) 27. Figura 03 – Método ABC. Fonte: Adaptado de Sabadin, Grunow e Fernandes, 2005. 2.8.4.1 Terminologias associadas ao método ABC a) Atividade e Processos De acordo com Martins e Rocha (2010, p.142) “atividade é uma ação em que se utilizam recursos materiais e humanos (input), associados a determinada tecnologia, para gerar bens ou serviços (output) ”, desse modo, os autores colocam a atividade como algo diferente de processo, embora estejam inter-relacionadas, pois as atividades são necessárias para a concretização de um processo, e o processo seria constituído por um conjunto de atividades relacionadas entre si, que por sua vez, são compostas por um conjunto de tarefas.. Figura 04 – Insumos, Atividades e Produtos.. Fonte: Martins e Rocha, 2010, p.143. b) Direcionadores de Custos (Cost Driver) Nakagawa (1994, p.74) explica que cost driver é uma transação que determina a quantidade de trabalho e não a duração e através dela, o custo de uma atividade. Ou seja, direcionador de custos é o evento ou o fator causal para atribuição de recursos as atividades e dessa forma obter o custo da atividade. Para Martins e Rocha (2010 p.145), o comportamento dos custos deve ser observado, por outros fatores que não apenas o volume de produção dos produtos ou serviços vendidos. E esses fatores são denominados direcionadores de custo..

(29) 28. No caso desse estudo, um direcionador de custos é a hora/aula do professor de musculação da academia, que é exercido por uma das sócias. 2.9 A Importância dos Custos para Tomada de Decisões em Microempresas. A utilização de um gerenciamento de custeio é de grande valia, e torna se uma excelente ferramenta para melhorar a competitividade e o controle de custos. Oliveira, Sanguineto e Santos (2015), afirmam que o gerenciamento de custos ajuda o gestor nas tomada de decisões, dando a ele suporte para a obtenção de preços baseado nos custos dos seus serviços. Segundo Lessa et al. (2012), o atual mercado competitivo e globalizado onde as empresas estão inseridas, prioriza que os gestores deem maior importância às questões relativas aos custos da organização. Essa é uma grande preocupação nas empresas do ramo industrial e de prestação de serviços. Um dos fatores complicadores para essas empresas são os custos indiretos, pois conseguir apropriá-los à suas tarefas, muitas vezes não se torna tão fácil. Portanto, é necessária a implantação de um sistema de custos em tais empresas, visando à obtenção de informações mais precisas, referente ao rateio de custos, ao processo de produção de produtos e serviços e aquisição de mercadorias e venda do produto final ou do serviço final. Segundo Bacic e Bortolozzo Junior (2011), a estruturação de um sistema de custos nas MPE’s não é somente uma necessidade contábil, é também uma necessidade administrativa; pois, sem o conhecimento dos custos, diferentes decisões, como por exemplo, que preço cobrar por um novo produto ou para um pedido especial, quais são os níveis de descontos que podem ser concedidos a um cliente, sobre a exclusão de produtos ou serviços que apresentem prejuízos, sobre a terceirização de atividades, aquisição de novos equipamentos e mudanças no processo de fabricação, entre outras decisões a serem tomadas, são decididas de forma intuitiva pelos gestores. Dessa forma, estas empresas têm à disposição um amplo conjunto de ferramentas que permitem moldar um sistema de custos adequado à suas necessidades, sem necessariamente, ter a grande complexidade como a das existentes nas empresas de porte maior. 2.10 Formação do Preço de Venda A determinação do preço de venda de um produto ou serviço é uma questão fundamental para qualquer empresa, seja esta uma micro e pequena empresa ou uma grande empresa. Isso se deve ao fato de que se a empresa praticar um preço muito alto, ela acaba.

(30) 29. inibindo a venda, do contrário, se o preço for muito baixo, poderá não gerar o retorno esperado, pois os resultados econômico e financeiro adequados dependem de uma eficaz estratégia de preços. (HOJI, 2012). Antes de falarmos sobre as estratégias da precificação e detalharmos sobre a formação dos preços, Dubois et al. (2009, p. 221 ) cita a importância de diferenciar preço e valor; “o valor de um bem é muito subjetivo e dependerá do grau de utilidade que este bem terá para as pessoas que o consomem”, já o preço, podemos admitir que é a expressão quantitativa do valor de um bem ou serviço. Sendo assim, ao se aplicar esse conceito no objeto desse estudo, podemos entender que mesmo as academias de low cost que possuem preços mais baixos se compararmos com a academia aqui referenciada que tem um preço maior, podemos atribuir essa diferença de preço justamente ao diferencial atribuído ao acompanhamento do professor de musculação quase que exclusivo no momento em que se pratica a série de exercícios de musculação, que uma academia possui e a outra não. 2.10.1 Precificação Estratégica A formação do preço de venda não deve se basear apenas nos custos dos produtos e serviços apesar de ser um fator relevante na precificação, mas sim em uma composição de fatores, que são os preços baseados no cliente e na percepção do valor pago por ele, e também, nos valores praticados pelos concorrentes no mercado. A precificação baseada na percepção de valor do cliente, busca mensurar quanto os clientes estão dispostos a pagar por um bem ou serviço. Segundo Nagle e Holden (2003, p. 6), o propósito dessa precificação baseada em valor é trabalhar o preço de modo mais lucrativo para a obtenção de mais valor, não necessariamente vendendo mais, com isso, o custo é apenas um direcionador de lucratividade e não é relevante na determinação do preço. Esse tipo de precificação é bem complexo, e envolve vários fatores atribuídos pelo cliente ao valor, tais como necessidade de urgência, localização, treinamento e qualidade dos profissionais, entre outros. O método de precificação baseado na concorrência, determina o preço de um produto ou serviço baseado no preço praticado pelo concorrente. Aparentemente é um método fácil de ser adotado, porém, é necessário conhecer bem os próprios custos e o segmento de atuação para evitar perdas de lucratividade. De acordo com Nagle e Holden (2003), o preço de um.

(31) 30. produto não deve diminuir apenas pela imposição e competição do mercado, isso deve ocorrer quando o valor determinado a tal produto não necessita mais ser tão alto. Para definir o preço baseado nos custos é necessário ter conhecimento da estrutura de custos mesmo que o preço do produto ou do serviço seja definido pelo mercado (YANASE, 2018), os custos são considerações centrais da precificação (NAGLE; HOLDEN, 2003). O ponto inicial para a definição dos custos de um produto ou serviço é apurar através do método de custeio que melhor se encaixe às atividades da empresa e considerar que o preço deve ser suficiente para cobrir todos os custos e despesas relacionados; sem a compreensão dos custos incrementais e evitáveis de uma empresa, a determinação do preço poderá não ser eficaz. Segundo Nagle e Holden (2003), a precificação deve ter um papel que integre a estratégia do negócio, não fazendo parte apenas do marketing, mas das finanças e estratégias competitivas também, ou seja, com esse conjunto de informações, é possível definir um preço que permita a empresa permanecer no mercado, e obter lucro em suas atividades. 2.10.2 Margem de Contribuição Para Assef (2005, p. 133), a margem de contribuição “é calculada pela diferença entre o preço de venda e os custos variáveis, e desse valor podemos retirar a margem de contribuição unitária e percentual de cada produto”. Martins (2003, p.179) considera que a margem de contribuição por unidade “é a diferença entre o preço de venda e o custo variável de cada produto; é o valor que cada unidade efetivamente traz à empresa de sobra entre a sua receita e o custo que de fato provocou e que pode lhe ser imputado sem erro”. Em termos de precificação, A margem de contribuição é uma medida de alavancagem entre a lucratividade de um produto e seu volume de vendas. Uma margem de contribuição acurada possibilita à gerencia determinar o montante que as vendas precisam aumentar após um corte no preço ou quão pouco elas precisam declinar após um aumento de preço para tornar a mudança de preço lucrativa (NAGLE; HOLDEN, 2007, p. 32).. Uma boa margem de contribuição seria àquele valor que consegue cobrir os gastos variáveis, os gastos fixos, e ainda possibilitar lucratividade à empresa..

(32) 31. 2.10.3 Lucro O custo é um valor que tem importância fundamental para a lucratividade da empresa, pois reduzindo seu montante isso se transforma em um diferencial, tanto em retorno de capital, como em poder de competitividade (CREPALDI, 2008). Goulart (2008) afirma que, “uma das mais importantes informações produzidas pela Contabilidade é o resultado (lucro ou prejuízo) apresentado no final da demonstração de resultado do exercício (DRE) e utilizada pelos analistas para avaliar o desempenho das empresas”. Receitas, ganhos, despesas e perdas são influenciadores relevantes do lucro. Iudícibus, Marion e Faria (2009) aponta que “o grande problema é definir a magnitude e o momento da ocorrência das receitas e despesas, por conseguinte a definição de lucro”. Para medir esses indicadores de desempenhos temos o lucro bruto, que é a diferença entre receita total e custos variáveis, e o lucro operacional, que é resultante das decisões de ativos, formado pela atividade principal da empresa, sem influência no financiamento da empresa (ASSAF NETO, 2014). O conceito operacional corrente de lucro foca na mensuração de eficácia da empresa, ou seja, na utilização eficaz dos recursos da empresa na realização de suas atividades e geração de lucro. Resumindo: Lucro operacional = Lucro Bruto – Despesas Operacionais + Receitas Operacionais. 2.11 Criação de Conhecimento A importância da utilização correta das informações estratégicas pode transformar-se em aprendizagem organizacional. Argyris e Schön (1974) apresentam o aprendizado organizacional como algo que ocorre quando os membros, reagindo às mudanças do ambiente, detectam e corrigem erros por meio da modificação de estratégias, suposições ou normas. Para Nonaka e Takeushi (1997), entende-se por criação de conhecimento organizacional, a capacidade de uma empresa em criar novo conhecimento, difundi-lo na organização como um todo, e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas; “o conhecimento que pode ser expresso em palavras e números representa apenas a ponto do iceberg do conjunto de conhecimentos como um todo” ou seja, Nonaka e Takeushi (1997) acreditam que as organizações necessitam buscar uma maneira que propicie a geração de novos conhecimentos para melhor gerenciamento do negócio. É importante apontar que os gestores necessitam compreender e identificar os problemas das empresas, a fim de planejar as ações mais apropriadas para solucioná-los no momento oportuno..

(33) 32. Segundo Devenport e Prusak (1998), o conhecimento é como algo fluído, estruturado e intuitivo que está contido dentro dos indivíduos. Nonaka e Takeuchi (1997) classificam o conhecimento como tácito e explícito. Tácito, por ser algo que está na cabeça dos indivíduos, “altamente pessoal de formalizar”, algo que se adquire com experiências vividas ao longo dos anos; e explícito, por poder expressar em palavras e números, ou seja, expressar em informações, sendo assim, é “(...) facilmente comunicado e compartilhado sob forma de dados brutos, fórmulas científicas, procedimentos codificados ou princípios universais”. A partir do momento que essas organizações inovam, elas não somente processam essas informações de fora para dentro, como criam novos conhecimentos de dentro para a fora. O conhecimento Explícito, ou codificado, refere-se ao conhecimento transmissível em linguagem formal, sistemática, Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que os ocidentais tendem a dar maior ênfase ao conhecimento explícito por se relevar mais a importância do conhecimento formalizado. Para explicar esta inovação é necessária uma nova teoria para a criação do conhecimento organizacional, nesse sentido, Nonaka e Takeushi (1997) propõe que este processo de criação seja abordado sobre duas dimensões, uma epistemológica e a outra ontológica, sendo a epistemológica a existência dos conhecimentos tácito e explícito, e na ontológica, o nível de conhecimento varia do individual para o inter-organizacional, passando desse modo, pelo grupo e pela organização. A Figura 5 demonstra os quatro modos de conversão do conhecimento, segundo Nonaka e Takeushi (1997). A Socialização acontece a partir da conversão do conhecimento tácito para o tácito; do tácito para o explícito, a Externalização; do explícito para o explícito, a Combinação; e do explícito para o tácito, a Internalização. A Socialização é o compartilhamento de experiências por meio da observação ou prática; a Externalização é o compartilhamento do conhecimento tácito ao grupo; a Combinação é a organização desse conhecimento em um manual; e a Internalização é quando novos conhecimentos explícitos são compartilhados na organização e outras pessoas começam a internalizá-los e utilizam-no para aumentar e estender seu próprio conhecimento tácito. Choo (2003)..

(34) 33. Figura 05 – Os quatro modos de conversão do conhecimento. Conhecimento tácito Conhecimento tácito Conhecimento explícito. Conhecimento explícito. Socialização. Externalização. Internalização. Combinação. Fonte: Takeuchi e Nonaka, 1997. 2.11.1 Gestão do Conhecimento em MPE O conhecimento gerado dentro da empresa pode provir da aplicação de informações úteis disponíveis nos mais diversos meios de comunicação (jornais, revistas, rádio, televisão, biblioteca, internet, etc), que pode ser fundamental para a inovação de produtos, serviços, processos, marketing e organizacional. Para potencializar esses conhecimentos, os pequenos negócios podem implementar a gestão do conhecimento, que nada mais é do que o conjunto de atividades práticas, que permitem a empresa criar, registrar, compartilhar, proteger e usar os conhecimentos mais importantes para gerar inovações e trazer benefícios econômicos próprios (SEBRAE, 2017). Para Colmenero (2013) a gestão do conhecimento visa o desenvolvimento de sistemas e processos que englobem desde a criação, a identificação, a integração, a recuperação e o compartilhamento do conhecimento, até a sua utilização pela empresa, com o objetivo de aumentar o aprendizado individual e grupal e, dessa forma, criar competências exclusivas que diferencie a organização no mercado em que compete. Porém, a maioria das publicações sobre gestão de conhecimento privilegia somente as grandes organizações, a abordagem é distante da realidade das MPE’s, o que induz a pensar da gestão de conhecimento como privativa às grandes corporações públicas e privadas (MACHADO, 2016), o que é surpreendente, visto a importância das MPE’s no Brasil tanto por corresponder a grande parte das empresas, quanto por ser responsável pelo emprego de grande parte das pessoas economicamente ativas do país. Desse modo ao aplicarmos essa teoria ao nosso objeto de estudo uma microempresa no ramo de academia podemos concluir que a obtenção das informações geradas a partir de uma gestão de custos e preços irá proporcionar as sócias da academia um conhecimento que ambas irão transferir para a empresa com o intuito de melhorar o negócio deixando-o mais rentável e servindo de base para futuras decisões..