UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ
LIBIA GRAZIELY NAICO BARANHUK
O GERENCIAMENTO DE PROJETOS FACE À QUARTA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
CURITIBA 2019
LIBIA GRAZIELY NAICO BARANHUK
O GERENCIAMENTO DE PROJETOS FACE À QUARTA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
Artigo apresentado como requisito parcial à conclusão do Curso de Especialização em Engenharia da Produção, do Setor de Tecnologia, da Universidade Federal do Paraná.
Orientador: Prof. Dr. Marcelo Gechele Cleto
CURITIBA 2019
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O GERENCIAMENTO DE PROJETOS FACE À QUARTA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
Libia Graziely Naico Baranhuk
RESUMO
O presente artigo enfatiza o impacto da Indústria 4.0 a dita 4ª Revolução Industrial sobre as boas práticas de Gerenciamento de Projetos, com o objetivo de identificar as tendências e mudanças que poderão ocorrer a partir da implantação massiva deste modelo de operação, seja nas ferramentas de gestão que deverão evoluir em uma velocidade maior às tecnologias necessárias da Indústria 4.0, modelo de gerenciamento ou até as habilidades dos gerentes de projetos. É fundamental que os profissionais da área de Gestão de Projetos e a parte da sociedade interessada no assunto possa entender e traçar estratégias para criar oportunidades neste advento, evoluir nas boas práticas de gestão de projetos e tornar o Gerenciamento de Projetos a principal e imprescindível ferramenta para a expansão da Indústria 4.0. Foi abordada a revisão sistemática de literatura como procedimento metodológico para investigar produções científicas, com a finalidade de conhecer outros estudos que permeiam no assunto. Pelo método escolhido foram encontrados 13 artigos sendo que 10 foram aceitos nos critérios de inclusão, quando categorizados e discutidos foi possível entender os impactos gerados pela Indústria 4.0 à área de projetos.
Palavras-chave: Indústria 4.0. 4ª Revolução Industrial. Gerenciamento de Projetos. 1 INTRODUÇÃO
Há evidências de p rojetos desde as Pirâmides do Egito e as Muralhas da China e a sua evolução percorreu juntamente com a da civilização, assim como as Revoluções Industriais, quando juntamente com a terceira revolução industrial nasce o Project Management Institute (PMI) em 1969 e o lançamento da primeira versão do Guia PMBOK® (Guide to the Project Management Body of Knowledge) em 1987 (PMI, 2017).
Para atingir os melhores resultados devido ao mercado a cada dia mais competitivo, amplia a necessidade de empresas e profissionais em aplicar as boas práticas de Gerenciamento de Projetos nos mais diversos setores econômicos.
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Desafios são impostos a cada advento e descobrir como será o futuro da Gestão de Projetos perante a Quarta Revolução Industrial é o objetivo desta pesquisa.
No cenário de proativismo atual aquele que consegue antecipar mudanças frente aos riscos, ganha vantagem competitiva e pode planejar um mecanismo de resposta rápida (GATES, 2000). Assim são as empresas vivenciando incertezas constantes, sendo necessário a evolução constante dos seus processos e produtos. O gerenciamento de projetos tornou-se uma necessidade nas organizações para garantir o sucesso dos seus objetivos, desde que seja aplicado de forma eficaz, visto que trata-se da aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos (PMI, 2017).
O presente trabalho enfatiza o impacto da Indústria 4.0 a dita 4ª Revolução Industrial sobre as boas práticas de Gerenciamento de Projetos, com o objetivo de identificar as tendências e mudanças que poderão ocorrer a partir da implantação massiva deste modelo de operação, seja nas ferramentas de gestão que deverão evoluir em uma velocidade maior às tecnologias necessárias da Indústria 4.0, modelo de gerenciamento ou até as habilidades dos gerentes de projetos.
É fundamental que os profissionais da área de Gestão de Projetos e a parte da sociedade interessada no assunto possa entender e traçar estratégias para criar oportunidades neste advento, evoluir nas boas práticas de gestão de projetos e tornar o Gerenciamento de Projetos a principal e imprescindível ferramenta para a expansão da Indústria 4.0.
A Quarta Revolução Industrial está mudando processos produtivos, o mercado de trabalho, o consumo, os conceitos, entre outras mudanças. Neste sentido este estudo busca responder a seguinte questão de pesquisa: Como o Gerenciamento de Projetos será impactado com o advento da Quarta Revolução Industrial?
O presente estudo tem como objeto principal identificar e discutir os impactos da 4ª Revolução Industrial às boas práticas de Gerenciamento de Projetos e compreender o futuro e o perfil do Gerente de Projeto na Indústria 4.0.
2 REFERÊNCIAL TEÓRICO
Nesta seção será apresentado a revisão literária acerca dos principais conceitos do Gerenciamento de Projetos e da Quarta Revolução Industrial.
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2.1 Gerenciamento de Projetos
Projeto é o meio de transformar ou criar, pode ser definido como sendo “um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Os projetos e as operações diferem, principalmente, no fato de que os projetos são temporários e exclusivos, enquanto as operações são contínuas e repetitivas” (PMI INC., 2017).
Por definição projeto é único, com início e fim definidos entre os stakeholders, onde se utilizam recursos pré-determinados e é conduzido por pessoas, visando atingir metas e objetivos pré-definidos estabelecidos dentro de parâmetros de prazo, escopo, custo e qualidade (PMI INC., 2017), com entregas específicas e pré-definidas. Podendo ser executado por milhares de pessoas ou até mesmo uma única pessoa, tendo sua duração prevista para dias ou anos (DINSMORE; CAVALIERI, 2003).
O sucesso da plena execução do projeto e cumprimentos do seu planejamento, premissas e restrições requerem o seu gerenciamento aliado as melhores práticas para a gestão.
Há diferentes ferramentas e práticas para o Gerenciamento de Projetos que sempre podem ser adaptados a realidade de cada empresa e/ou projeto (FLESH et al., 2018) neste estudo será abordado somente o Guia PMBOK® como modelo de gestão como referência no âmbito de Gerenciamento de Projetos.
Segundo o PMBOK, o gerenciamento de projetos tem como propósito a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para projetar as atividades de forma que visem atingir os requisitos do projeto. Com o objetivo de facilitar o gerenciamento do projeto, é importante que ele seja dividido em fases que constituem seu ciclo de vida, descrevendo o conjunto de processos que devem ser seguidos para que o projeto seja bem gerenciado (DINSMORE; CAVALIERI, 2003). 2.1.1 PMI e o Guia PMBOK
O Project Management Institute (PMI) é uma associação sem fins lucrativos, fundada em 1969 nos Estados Unidos, e hoje presente no mundo (PMI, 2017). O Instituto desenvolveu o Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos ou Guia PMBOK® (Guide to the Project Management Body of Knowledge) (PMI INC., 2017), segundo consta no próprio Guia (PMI INC., 2017) possui um vasto campo de
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conhecimento e de melhores práticas aplicadas a projetos. Não sendo considerado como uma metodologia de Gestão de Projetos (UNGUREANU; UNGUREANU, 2014), reconhecido como um conjunto de padrões e práticas (MERWE, 2015; WRIKE, 2015). Para auxiliar no gerenciamento de projetos, o PMI (Project Management Institute) foi acreditado pelo Instituto nacional americano de padrões (ANSI), como desenvolvedor de padrões para o gerenciamento de projetos. A estrutura desses padrões é descrita em cinco grupos de processos no Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos ou Guia PMBOK (Guide to the Project Management Body
of Knowledge), segundo consta no próprio Guia (PMI INC., 2017):
x Grupo de processos de iniciação. Os processos executados para definir um projeto novo ou uma fase nova de um projeto existente por meio da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase.
x Grupo de processos de planejamento. Os processos exigidos para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos, e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado. x Grupo de processos de execução. Os processos realizados para
executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto, a fim de atender às especificações do projeto.
x Grupo de processos de monitoramento e controle. Os processos necessários para acompanhar, analisar e controlar o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes. x Grupo de processos de encerramento. Os processos executados para
concluir todas as atividades de todos os grupos de processos, a fim de encerrar formalmente o projeto ou a fase.
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Figura 1 – Interação entre os Grupos de Processos
Fonte: PMBOK (2017)
2.1.2 Project Management Office (PMO)
O Project Management Office (PMO), Escritório de gerenciamento de projetos (EGP) ou simplesmente, Escritório de Projetos (EP), é definido pelo PMBOK (2017) como “uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos, e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas. As responsabilidades de um PMO podem variar, desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos até a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um ou mais projetos.”.
Ainda pelo Guia, a principal função de um PMO é apoiar os gerentes de projetos de diversas maneiras que podem incluir, mas não se limitam a:
● Gerenciamento de recursos compartilhados em todos os projetos administrados pelo PMO;
● Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e padrões de gerenciamento de projetos;
● Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão;
● Monitoramento da conformidade com os padrões, políticas, procedimentos e modelos de gerenciamento de projetos através de auditorias em projetos; ● Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, modelos e
outros documentos compartilhados do projeto (ativos de processos organizacionais);
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Apesar de todas essas atividades atribuídas ao Escritório, a maioria deles é montada de forma reativa, pois é construída somente quando as empresas não suportarem mais perder dinheiro com seus projetos (BARCAUI; QUELHAS, 2005, apud BARCAUI, 2012).
2.1.3 As dez áreas do conhecimento em Gerenciamento de Projetos
O Gerenciamento de Projetos, segundo o (PMI INC., 2017), é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para a execução de projetos de forma efetiva e eficaz, e no Guia PMBOK (2017), o conhecimento em gerenciamento de projetos é composto de dez áreas, entre elas :
● Gerenciamento da Integração
● Gerenciamento de Escopo
● Gerenciamento de Custos
● Gerenciamento de Qualidade
● Gerenciamento das Aquisições
● Gerenciamento de Recursos Humanos
● Gerenciamento das Comunicações
● Gerenciamento de Risco
● Gerenciamento de Tempo
● Gerenciamento das Partes Interessadas
Cada área de conhecimento possui seus processos e práticas específicas, com suas ferramentas, entradas necessárias e saídas planejadas, em um total de 49 processos para as 10 áreas. Esses processos de cada área de conhecimento são alocados em 5 grupos de processo. A tabela a seguir apresenta a quantidade de processos existentes em cada uma das 10 áreas do conhecimento dentro dos grupos de processos.
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Tabela 1 - Quantidade de processos existentes nas 10 áreas de conhecimento dentro dos grupos de processos
Fonte: Flesch et al. (2018)
2.2 Quarta Revolução Industrial
2.2.1 Contexto Histórico
Ao longo da história mundial aconteceram três revoluções industriais que transformaram o processo fabril e foram os marcos da evolução da indústria e neste momento está acontecendo a quarta revolução industrial que se propõe a gerar grandes mudanças como as anteriores. Segundo KUHN (2013) “É uma transformação econômica, tecnológica, social e ambiental, ou seja, nos principais aspectos da vida. Por isto, caracteriza-se como uma revolução”.
A Primeira Revolução Industrial – Indústria 1.0 ocorreu em meados de 1760 a 1840, iniciada na Inglaterra e expandiu para os demais países da Europa e EUA. Foi provocada pela construção de ferrovias, a invenção da máquina a vapor e da locomotiva, o carvão passou a ser utilizado como combustível / fonte de energia o que promoveu o transporte de matéria-prima, a distribuição de mercadorias e a produção mecânica, transformando modelos que anteriormente eram totalmente artesanais, contribuindo também pela atração da população do campo para as cidades. (BOETTCHER, 2015).
A Segunda Revolução Industrial – Indústria 2.0 foi iniciada no final do século XIX e até a primeira metade do século XX e a energia elétrica foi a protagonista neste evento, também como fonte de energia foi utilizado petróleo (BOETTCHER, 2015).
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“O uso do motor à explosão, a produção do aço e do alumínio em escala a invenção do telégrafo estipularam a exploração de novos mercados e a aceleração do ritmo industrial” (BOETTCHER, 2015).
O Fordismo foi o método que ficou marcado nesta Revolução seguindo os princípios de Frederick Taylor, modelando o sistema produtivo e de gestão, quando aplicou: produção em massa, parcelamento das tarefas, criação da linha de montagem, padronização das peças e automatização das fábricas, visando o consumo em massa (GOUNET, 1999).
A Terceira Revolução Industrial – Indústria 3.0 iniciada em torno de 1970 é conhecida como “Revolução Técnico-Científica e Informacional”, marcada pelas inovações da internet e do avião a jato. Esta foi caracterizada pelo avanço da tecnologia da informação, robótica, das telecomunicações, dos transportes, da biotecnologia e da nanotecnologia. Tornando empresas multinacionais, gestão de empresas de forma dinâmica pela informatização e transmissão de dados (integração entre sedes x filiais, bancos e bolsas de valores).
A Quarta Revolução Industrial – Indústria 4.0 está ocorrendo neste momento e é possível perceber devido as automatizações dos processos produtivos (realidade para poucas empresas), pois requer definição e desenvolvimento/construção das tecnologias ideais. Se as revoluções anteriores causaram grandes mudanças no mundo esta quarta será ainda mais impactante, devido a tecnologia em criação e desenvolvimento e de informação ideal para a Indústria 4.0 que visa o desenvolvimento de linhas produtivas inteligentes e tornar todas as demais operações e seus recursos autônomos, com capacidade de tomada de decisões quanto ao processo produtivo, possibilidade de troca de informações entre todo o processo produtivo. Este advento nasce com a proposta de transformar o produto “em um
agente ativo da manufatura que, por si mesmo, pode “decidir” como deve ser fabricado” de acordo com BOETTCHER (2015).
Segundo SCHWAB (2016) “a marca dessas revoluções foi a transição da força muscular para a energia mecânica, a qual evolui até a atual quarta revolução industrial, momento em que a produção humana é aumentada por meio da potência aprimorada da cognição”. A seguir apresentar-se-á alguns conceitos encontrados na literatura.
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Figura 2 - Evolução da indústria desde a 1.0 à 4.0
Fonte: Cleto (2018)
2.2.2 Quarta Revolução Industrial – Indústria 4.0
Atualmente estamos vivenciando o desenvolvimento da quarta revolução industrial, este advento que está revolucionando ainda mais o campo da tecnologia nas diversas áreas que fundem os mundos físico, digital e biológico, entre elas: inteligência artificial (LA), robótica, internet das coisas (IoT), veículos autônomos, impressão em 3D, big-data, nanotecnologia, biotecnologia, ciência dos materiais, Sistemas de produção ciber-físicos (CPPS), armazenamento de energia e computação quântica, entre outras. A prova de estar ocorrendo uma nova revolução e não apenas a continuidade da terceira é a velocidade, amplitude, profundidade e impacto sistêmico gerados pelas novas tecnologias (SCHWAB 2016).
“Somos testemunhas de mudanças profundas em todos os setores, marcadas pelo surgimento de novos modelos de negócios, pela descontinuidade dos operadores e pela reformulação da produção, do consumo, dos transportes e dos sistemas logísticos” SCHWAB (2016).
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Figura 3 – Framework e tecnologias digitais colaborativas
Fonte: Geissbauer; Schrauf; Vedso (2017)
De acordo com CNI (2016) o conceito de Indústria 4.0 foi resultado da digitalização aplicada à atividade industrial. “caracterizada pela integração e controle da produção a partir de sensores e equipamentos conectados em rede e da fusão do mundo real com o virtual, criando os chamados sistemas ciber-físicos e viabilizando o emprego da inteligência artificial”.
Figura 4 – Integração na Indústria 4.0
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“Manufatura Avançada” é o termo utilizado para a Indústria 4.0, reconhecida como “Renascimento Industrial”, caracterizada pelo controle remoto do processo produtivo, por meio de sensores, de equipamentos e máquinas conectados em sistemas de automação, informação e ciber-físicos (CGTC 2017).
O modelo 4.0 ainda em desenvolvimento converge para sistemas físicos e virtuais de fabricação de forma cooperativa, permitindo a personalização de produtos e criação de novos modelos operacionais. Schwab destaca que a atual revolução não se limita processos produtivos inteligentes, sendo o escopo muito mais amplo que vai de sequenciamento genético até nanotecnologia, energia renováveis e computação quântica (SCHWAB 2016).
SCHWAB (2016) relata sobre as megatendências discutidas no âmbito do Conselho da Agenda Global do Fórum Econômico Mundial que tratou do “Futuro do Software e da Sociedade”, que originou a publicação de uma tabela (gerada a partir de entrevistas dos participantes do Fórum) dos 21 pontos de inflexão que mudarão o futuro pela quarta revolução, apresentado na tabela a seguir (os percentuais ao lado referem-se a quantidade de entrevistados que esperam ver a ocorrência):
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Tabela 2 - Pontos de inflexão esperados até 2025
Fonte: Schwab (2016)
3 METODOLOGIA
Este estudo tem caráter exploratório-descritivo e adotou o modelo de revisão sistemática de literatura como procedimento metodológico para investigar produções científicas, com a finalidade de conhecer outros estudos que permeiam no assunto objeto desta pesquisa ou correlacionado, para que possam responder o problema em questão.
“Uma revisão sistemática, assim como outros tipos de estudo de revisão, é uma forma de pesquisa que utiliza como fonte de dados a literatura sobre determinado tema. Esse tipo de investigação disponibiliza um resumo das evidências relacionadas a uma estratégia de intervenção específica, mediante a aplicação de métodos explícitos e sistematizados de busca, apreciação crítica e síntese da informação selecionada. As revisões sistemáticas são particularmente úteis para integrar as informações de um conjunto de estudos realizados separadamente sobre determinado assunto (termo “assunto” não é o riginal na redação), que podem apresentar resultados conflitantes e/ou coincidentes, bem como identificar temas que necessitam de evidência, auxiliando na orientação para investigações futuras” MANCINI, SAMPAIO (2006).
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3.1 Investigação
A princípio foi definido as palavras chave da pesquisa como “indústria 4.0”, “4ª revolução industrial” e “gerenciamento de projetos”, a busca sistemática informatizada por periódicos dispostos em banco de dados de pesquisas abertos e brasileiros e que fossem capaz de responder a seguinte questão: Como o Gerenciamento de Projetos será impactado com o advento da Quarta Revolução Industrial?
3.2 Critérios de Inclusão de Pesquisa
Para a busca da resposta ao problema de pesquisa deste estudo, a investigação foi realizadas de acordo com as seguintes etapas:
1. Levantamento das publicações em bancos de dados de pesquisas abertos e brasileiros utilizando as palavras chave;
2. Leitura dos periódicos;
3. Análise dos artigos quanto a semelhança e correlação ao tema objeto deste e que seja capaz de responder ao problema de pesquisa. 4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
4.1 Resultados
Nesta seção será apresentado os resultados que foram obtidos pela investigação, conforme delineamentos no item 3.2 deste artigo. A seguir apresentar- se-á as respostas aos questionamentos desta pesquisa.
Foram encontrados 13 artigos, sendo que 10 das publicações realizadas nos períodos de 2017 e 2018, cumpriram os critérios da seleção, devidamente tabulados no quadro a seguir:
Quadro I – A presentação d os resul tado s encon tra do s Au to re s Local e A no de Publicaç ão Título do artigo Obj eti vo Principal Conclusões Alexa ndre Caram el o Pi nto S an to Andr é, 2018 Av al iaç ão e s e leç ão de proj etos de trans for m ação di git al bas ead os em c enários Ana lis ar o em prego de ce nári os durant e a a va liaç ão e s ele çã o de proj etos d e ino vaçã o c om enf oque em trans for m ação di gital e determ in ar com o es te s inf luenciam a trajetór ia das oper ado ras de telec om unic aç ões r um o ao es tado des ejado. Objeti vos E sp ecíf icos: a) Ident ifi car as f err am entas, técni cas, estrat égi as e proc ess os utili zad os p el as organ iz ações par a det erm in ar tecnol og ias que se co nv ert erão em padrão dom inante; b) Ana lis ar o em prego dos di fe rentes c e nári os par a c ada al tern ativ a tec nológi ca av a lia da e co m preender como estes af etam o estado preten dido ap ós o proj eto ter si do sel ecio nad o. Foi o btida um a estrutura teóri co -co nc ei tua l, b asead a no s d ado s co le ta dos e a na lis ad os, que i nte grou c en ários pros pec tiv os à av a lia ção e s el eçã o de pr ojetos nas opera doras de telecom un icaçõe s de três grupos de obs erv ação, o bje tiv a ndo of erec er u m suporte a s u a trans for m ação di gi ta l, p or m ei o de c riação de c apaci dades de f orm a ma is ef eti va. Dess a f or m a a pers pec tiv a c om parada d os trê s grupos d e obs ervaç ão, perm iti u m apear as f err am entas, técn ic as, estraté gi as e proc ess os que f oram identi fic ados ao l ong o d o m é tod o da teor ia fu ndam entada. Neste po nto d o estu do, é pos sí ve l fa ze r um a pequ en a ana lo gi a que perm iti rá abs tra ir a lgum as c onc lusõ es ad ic io na is , no t ocant e espec íf ic o dos m odel os de neg ócio, na s eção 7 .3, espec ifi ca m ente. Há um a expec tati va grand e em rel aç ão à reaç ão d os g randes ba ncos de v ar ejo ao m ov im ento das Fintec hs , d evido ao f ato do gra u de m aturidade d ig ita l de am bos s er m ai s el ev a do q ue as dem ai s in dústri as, incl usa aq u i a de tel ecom un icaçõe s (K R E IT S T S H T E IN, 2017). P or est a ra zã o , es te s et or em espec íf ic o po derá s er vir d e benchm ar ki ng c om devid os aj ustes, um a ve z que a i nte nsida de do us o das T ICs no s et or b anc ário é ref erênci a em v ár ias econom ias, espec ia lm ente em nos so p aís. O ef ei to c om parati vo, no tocant e aos m odel os de n egóc io de in dús trias tra di ci ona is d is tant es de p ont o d e vi st a de a tuaç ã o e gra u d e int ens id ad e no uso de T ICs pode s er extrem am ente benéf ic o s egun do s u stenta Oster w a lde r, Pi gneu r e Tu cc i (2005, p. 24; tr aduçã o do au tor) : “c omparar o mod el o de ne gó ci o de u m a c o mpa nhi a a outra em u m a in dús tria c o mp let amen te d is tint a pode oferecer n ovos insi g hts e fom ent ar a i nov ação no mo de lo d e negóc ios. E m espec ial no e -bus ines s e e m in dús tri as mais di nâ mi ca s, as c omparações po de m ajudar aos in cu mb entes n o e nten di m ent o de quão agress iv os n ovos co mpet idor es e s tartu ps po de m se r”. His toric am ente, em nos so país o s e tor f ina ncei ro s e m pre s e portou co m o u m earl y adopt er co m re sp ei to a di ve rsa s te cn ol og ia s qu e ap ós
2 al g um tem po adi ci o na l d e m aturação tam bé m conv er gi ram e m ter m os de um padrã o dom inan te di fu nd in d o -se po r vá ri os s eto res d e f orm a co la b orati va (F AE MS , VAN LOO Y e D E B A C KE RE, 200 5; FEAT HER S T O RN et a l., 201 6). N ess e s ent ido, o est udo d e Feathers torn et al . (201 6) s ugere ai n da que um a abord agem do portf ól io qu e c ont e m pl e p rojetos c ol a borat iv os in ter organ iz acio nais tem potenc ial p ara gera r m el hores resul tad os n a adoção de tecnol og ias, o u m es m o no des en vo lv im ento de in ovações (ME LLO et al ., 200 6). T end o em v is ta a m enç ão a estrat égi as de in ov ação ab erta em 40% dos c asos anal is a dos , é pl aus ív el q ue, em c enário d e ad oç ão tecnol óg ic a b em -s ucedido dos bancos, estes c o gi te m al iar -se a s opera doras (e v ic e -v ers a) c om fins de expl oraç ão c onj unta das pote ncia lid ad es de tecno lo gi as c om o Bi g Da ta , co nf orm e i denti ficad o em di ve rs os trechos d as en trev is ta s e, e vi de nci ad o p elas inf or m ações secun dá rias anali sad as. Ana Clau dia, Cris tina Ors ol in, F abia no d e Lim a Nunes , Le on ardo Chi ka e Nat ália Agu iar Novo Hamburgo/RS, 2017 A M odu lari zaç ã o e a Indús tr ia 4. 0 Ana lis ar a estraté gi a de m odulari zaç ão e c om o a s ua apl ic ação no d esen vo lv im ento de produt os i nte lig ent es im pac ta na Indús tr ia 4. 0. A Ind ústria 4. 0 utili za d ife rentes te cno lo
gias para geri
r os proc ess os de f or m a que tu do est eja i nte gr ad o, des d e o des e nv o lv im ento de produt os até a s u a d is trib u iç ão ao lon go da c a dei a d e s uprim entos. Além di st o, n a Ind ústria 4 .0 os el em entos en vo lv id os no proc ess o, co m uni ca m , pensam e dec idem , tornand o o proc ess o produt iv o mu ito m ai s flexív el, des ta f or m a, as em pres as s ão c apa ze s de at en der dem andas espec íf ic as a d vi ndas de um m erc ado c ada ve z m ai s exige nte. A m odul ar iz ação por sua ve z, d iv id ind o os prod utos o u process os em partes di st int as que f unc io n am s eparadas ou em c onj un to, p oss ibilit a para a em pres a oti m iz ar s eu proc ess o prod utiv o. Ac redit a -s e que a m odul ari za ção dos pro du tos po de inf lue nciar a f lexibili dad e da Indús tr ia 4. 0. A utili zaçã o de m ódul os id enti fic ad os e rastreados p or s ens ores no proc ess o pro dut iv o, pod e gerar ga nhos de esc ala, s em perder a flex ibi lid ade , po is ao in vés d e se traba lhar c om os dados de c ada peç a , trabalha-s e com os dados de conj un tos de p eças. An dr e ia M a ge lla , Fernand o H ada d Zai dan e W esl e y Costa S ilv a Mi n as G er ai s, 2018 Com petênc ias d o Gerente de Projetos : Desaf ios na In dústri a 4.0 Propor um co nj unto de co m petênc ias qu e, s e ut ili zad as pel o gerent e d o proj e to n o gerenc ia m ento d e proj e tos no Id en tif ico u-se qu ai s a s com pe tê nci as re co m en da da s n ece ssá ria s a o Gerente d e Projetos de a cordo c o m o IP MA (20 06) e PMI (201 7). A pres en tou-s e a im portânc ia da ap lic ação d as c om petênc ias por me io de açõ es ade qua das p ara m el hor resul tad o n o projet o . Cate gori zo u -
3 co ntex to d a q uar ta r e vo luç ão in d ustri a l, po dem potenc ia liz ar a cha nce d e sucesso do s p rojeto s. Desta f or m a, f az -s e nec es sária a se gu in te i nstig aç ão : Qu ai s sã o a s co m pe tê ncia s ch av e pa ra o su cess o do trab al h o do Gerente de Pr ojetos d iant e d os des af ios in ere ntes a Ind ústri a 4.0 ? se , ai nd a, o s co nj un to s de co m pe tê nci as co nf or m e o rie nt ad o p or G rabm ann ( 2005) , Ar m str on g et a l. (20 14) e Heck lau et al . (2 016). O obj etiv o des ta p esqu is a f oi ating ido ao pro por u m c onj unto de co m petênc ias, resultad o d a c om bi naç ão das co m pe tê n ci as in di cad as ao prof is si on al na In dús tri a 4.0 por Heck lau et al . ( 2016) c om as co m petênc ias exi gi d as d o Gerent e d e Projetos s e gund o o I P M A (2006) e P M I (2 017), qu e s ão c ons id era das c ha ve par a o s ucess o do trabalho do Gere nte de Pro jetos di a nte d os d esaf ios i n erentes a Indús tr ia 4. 0. Dand ara R us t Rapos o Ouro Pret o, 2 018 Indústri a 4.0: Realia dad e, M uda nças e Oporrtun id ades Reali zar um a rev is ã o lit erária c om o pro pós ito de recon he cer as espec ifi ci da des que p erm item o des en vo lv im ento de tecno logi as e das em pres as no pr oce ss o de ind ustria liz ação pr oporc ionan do um a perc epç ão das trans for m ações econôm ic as e princ ipalm ente das m ud anç as nos há b itos e n as re la çõe s de tr aba lho exis tent es, a p arti r da ind úst ria 4. 0. A vi sã o d a Ind ústria 4,0 é p ara os sis tem as “de P rodução C ib er - Físic os” nos qu ai s, s e nsores int elige ntes d iz em p ara as m áqui na s co m o elas d evem s er proc ess adas; os proc ess os de ve m gov ern ar a si m es m os num s is te m a m odu lar d esc entrali zad o (S A N T ISO, 2018). Si st em as e m buti d os i nt e lig ent es c om eça m a tra bal har j untos co m un ica nd o -se se m fi o, ta nt o di re ta m en te co m o vi a um a “nu vem ” na Interne t – A Inter net das Co is as (Internet of T hi ngs ou Io T ) – para um a ve z re vo luci o nar a prod uçã o (MCINT O SH, 200 1). Os si ste m as ce nt ra liz ado s ríg id os de co nt rol e da s f áb ric as ce de m agora se u lu ga r pa ra in tel igê nc ia d esce ntra liz ad a , co m a co m un ica çã o m áquina c om m áquina ( M2 M ) no c hã o de f ábric a. E st a é a v is ão d a ind ústria 4. 0 da Quart a Re vo lução I ndustri al (K AR KOT LI E ARAG ÃO , 2004). Sens ores est arão e nvolv id os em c ada estági o do proc ess o de m anuf atura, f ornecendo os dados ass im c om o o fe edback que s ão exigidos p el os sis tem as de control e . Os si ste m as d e co nt rol e i n du stria l se t orn ar ão c ad a vez m ai s co m pl exos e am pl am ente di st rib uíd os, pos si b ili ta nd o um proc ess o flexív el e m inuc ioso dos pr ocess os. Te cn ol og ia s de RF in terl ig a rão os m ódul os de c ontro le di st rib uíd os em redes s em f io, hab ili ta ndo os s is tem as a s erem rec onf igura dos em operaç ã o, de um a f or m
a que não é pos
sí vel c om s is tem as co ne cta do s por f ios e em sis tem as cent ral iz a dos de contro le (RO S SAT O, 201 8).
4 A lóg ic a pr ogram áv el ter á u m au m ento d e s ua im portân ci a, j á que s erá im pos sí ve l ant ecipar to das as m udanç as am bi entai s q ue os s is tem as prec is am c onhec er par a t er um a respos ta di n âm ic a (K ARKOT LI, 2007). Dis pos iti vos em butidos int el igen tes c on ectad os esta rão em toda a parte e, proj etá -l os e pr og ram á -los s erá um a taref a que v ai s er um des af io, s em f al ar num in te ress ante reprojet o. Muit as das técni cas e tecn ol o gi a s nec ess árias à im plem entação da Indústri a 4. 0 j á exis tem atu al m ente. P or exem pl o, o r ádi o, s ens ores , m ódul os GPS usados em di ve rs os outros c am pos , po dem f aci lm ente se gui r p lacas d e c irc uito im press o dentro d o c hã o de um a f ábric a (SANT ISO , 2 018). A re vi ra vo lta da I nd ústria 4.0 é qu e em lugar de s im pl es m ente s e co lo ca r um tag RFID e s eg ui r p ass iv am ente um a pl ac a dentro de um a lin ha de m ontagem lin ear , o m ódul o pod erá f ornec er m ui to m ai s in fo rm ações do que um c hi p c om pequen a m em ória (K ARKOT LI, 2007). Se a respos ta à c ons u lta f or que o ch ip está aca ban do no esto que, el e pode in fo rm ar is so e então t odas as outr as m áqui n as n a fá bric a po de m se rep rog ram ar pa ra f ab ric ar os pr od utos c om as peç as em estoque, env ia ndo a inf orm ação a um f orneced or rem oto de q u e um nov o it em é n ecess ário, au tom ati ca m ente s endo e nviad o à m áqui na c ert a a tem po. Ao m es m o u m a s egunda f onte d e f ornecedores pod e s er al ertada. O resul tado pod e se r enorm es econom ias e m te m po e c ustos s em af etar o qu e as f ábr ic as p odem f or nec er ( KAR KO T LI, 20 07). Process os c ada v e z m ai s in tegrad os e fe itos s em interv enç ão hum ana estão ca da v e z m ai s co m un s e i sso te m m el ho ra do a v id a d as p esso as em geral . O acess o a inf or m ações te m au m entado a c ada dia e o di n am is m o do m erc ado ta m bé m .
5 Para q ue o prof is si ona l s e adéq ue a ess a ve lo ci da de de in fo rm ação, tem que se m anter s em pre atua liz a do. A f orm ação de e ng enh ei ro não c ria ap enas co nhec im entos espec íf ic os. Cada ve z m ais o eng enh ei ro terá q ue a prend er a l id ar co m “proc ess os” que nã o fa ze m parte da su a áre a, u m a ve z q ue o av a nço da te cn o lo g ia é m ult id is ci pl inar , e d ev er á te r u m co nh ec im en to mí ni m o poss ív el de t odas a s áreas para que pos sa atu ar de ma ne ira ef ic a z. Dav id Em ili o Ar ru d a Pe re ira , Jo se lit o Morei ra C hag as, Môn ica Hol anda Sant os , Ti ag o Henri que de Ol iv ei ra Si lv a e Val ério Ant on io Pam plona Sa lom on São Pa ul o, 2 018 Os I m pa ct os tecnol óg ic os no gerenc ia m ento de proj etos Apres en tar c om o os i m pac tos tecnol óg ic os m odif ic aram o gerenc ia m ento de proj eto s, por me io de um c ase fic tício. Util iz a-se pa ra com pa ração as revol uçõ es ind ustria is que m odif ic aram o co m portam ento da s oci edad e, para c á lc ulos do proj eto, a pl ic a -s e m éto do s co m o CP M , P E RT , Gráfi co d e Gantt. Nota-se que o tem po de dur ação de ca d a ativi dad e po d e co m pro m ete r todo o pra zo d o proj et o , e por c ons e quê ncia s eu orç am ento. Com parando -s e a dur ação dos proj etos , des de a prim ei ra re vo lu çã o, pode -se ob ser var que a ntig am en te, no caso d e espe ra r a respo sta ou a m atéria prim a de um fo rn ecedor, para c om eçar u m a ativ id ad e, po de - se ocasi onar m ai s dem ora nos proc essos, co m o espe rar v ir de trem , dem ora para a m anute nção d e m áqui nas a v apor, acide ntes d e trabalho, e a f a lta de esp eciali zação no tra ba lho. Deve -s e c ons id er ar q ue c o m a atual revolução da in dú st ria 4. 0, pod e - se utili zar os s is tem as inf or m atiz a dos p ara a utom atiz ar um a grand e parte da em pres a, o que to rna c apa z de f a ze r v ários proc ess os c om um a únic a program ação no s is tem a operac io na l, c ita -se co m o exem pl o o uso do Ardu ino . O m es m o te m u m preç o de m anutenção ra zo a ve lm ente ba ix o, p ara o retorn o gera do; t end o a c apac ida d e ta m bé m d e s er m ais s eg u ro , p ois j á q ue é f eit o p e la s m áqu in as , o índi ce de aci d entes na em pres a ac ab a te nde ndo a s e r m ai s bai xo do que com fu nc ionários . Lem bra -s e que c o nf orm e Sl ack , exi stem f atores que i nf luenci am nos proj etos , d eve -s e lem brar que os tom adores d e dec is ão prec is am estar prep arados para qua lquer m udanç a n o m es m o. Consid era-se o s m étodos v is tos nes te arti go , rel e va nt es para a tom ada de dec is ão , j á que os c ál cu los aux ili am ao tom ador, a proj eção de t e m po de du ração do proj eto s em o m es m o acontecer, o pos si b ili ta ndo d e c al cular fo lg as em cada ativ id ad e. Já co m a a pl ic aç ão do PER T e CPM , enco ntra-se ma is va nt ag en s, pode ndo an alis ar c enár ios onde o pr ojeto p ode ocasio nar, e ass im
6 cri ar a çõ es p ara cad a si tu açã o. C o m a im pl antação da s tecnolo gias a fa vo r dos proj etos , pod e -se f az er co m q ue o m es m o se ja m ai s div ulgad o, e aux ili e n os pro cess os de produçã o. Dav id P o za, F e lix Vi lla fa ñ e z, J a vie r Pajares Es pan ha, 201 7 Meto dol og ias de Gerenciam ento de Projetos n a Quarta Revol uçã o In dus tri al A ná lis e d as pr inc ipais ca ra cte rísti ca s d as f erra m en ta s de I4.0, ass im c om o a ref lexão s obre as m etodolo gias e estilos ge ren ciai s ap rop ri ados pa ra lid er á-lo t end o em v is ta a co m pl exid ade das no va s tecnol og ias quest ion ar q u anto as abord age ns c láss ic as de gerenc ia m ento de proj etos podem ser i na d eq u adas pa ra geren ci á- lo s. Sug er ir al g um as pi stas pa ra bus ca r no vo s estilos ger enc ia is , princ ipalm ente n a l iter atur a s obre in o vaçã o e des en vo lv im ento d e nov os produ tos e de nt ro da abord agem "Ág il" . As no va s tecn ologi as exi g ir ão um esf orç o para um c as am ento entre a ges tão da in ovação e o ger enc iam ento d e pr oj etos par a o su cess o dos proj etos . Po is en ten de -s e que o ger enc ia m ento de proj etos está fo rte m ente preocup ado c o m o c ontrol e do proj eto, e o c ontrole d o proj eto po de s uf ocar a ino vação e, porta nto, o des e nv o lv im ento d e novos produ tos. Me tod ol o gi as c láss ic as po dem não s er adequ ada s se m pre que a c om pl exid a de ass oci ada a um proj eto aum enta. Iss o si gnif ic a q ue a c om unid a de de gerenc iam ento de proj etos de ve proc urar m etodo log ias qu e po ss am l id ar adeq uad am ente c om a co m pl exid ade, b em c om o estruturas ger enc ia is al te rnativ as atu ai s pa ra p rojet os com pl exos, com o a estrutu ra Ág il. Nem todos os proj et os s ã o i gua is e os m étodos d e gerenc ia m ento dev em s er dif erentes , depen den do d o tam anho, c om plex id ade, tecnol og ia, questõ es cul turais , etc. A lé m d isso , su ge re -se e xplo ra r a s n ova s co m pe tê nci as p ro fissi on ai s os gere ntes d e pr ojetos de n ova t ecno log ia. P ara li dar c om a co m pl exid ade, há um a liter atura c resc ente ince ntiv a n do os g erent es de proj eto a pas sa r d e um a ab ord agem de planejam ento o u instrucio na l p ara um a " ab ordag em de apre nd iz ado " onde o proj eto "e m er ge " em ve z de s er t ota lm en te pla nej ad o ( W illia m s 2005) , depe nde ndo d as i nf or m ações obt id as do proj et o dura nte o t em po de execução e com o as “in có gni tas” se t or na m “co nh ecid as” (P ich e t a l. 2002). Os resu ltad os c onf irm am c om petênc ias gera is para to dos os tipos d e proj etos (n ão i m porta tam anho, s et or, c om pl exi d ade , etc.) co m o pensam ento c ríti co (inte lectu al ) e c om petênc ias em ocionai s co m o i nfl uê nc ia , m oti va ção e co nsci ênc ia, c apaci da de de t rab alhar co m e qu ipe s m ul tid isci pl in ar es e stá se t orn an do ca da vez m ai s im por ta nt e, p oi s os n ovos p rojetos en vo lv em di fe rentes tecnol og ia s. O gerent e de proj eto prec is a s er m ai s orientad o para os n egóci os d o que é ag ora e prec is a p ass ar d o fo co no “triâ ngu lo d e f err o” para p en sa r em ter m os c om o v a lor econôm ic o, va lor estrat ég ic o , urg ênc ia em em iti r um nov o prod uto, im pl ic açõ es de o projet o n o e stoque de co nhec im ento d a em pres a, etc .
7 Ja iro C ardoso d e Oli vei ra e R aph ae l Bla nc o São Pa ul o, 2 018 Com petênc ias de Gestores de Projet os para a Ind ústria 4.0 E le nc ar u m c on ju nt o de co m pe tê ncia s v eri fica das e m organ iz ações e inst itu iç õ es que im pl em enta m estes projetos e aux ili am os ges tores d e pro jetos a ve ri fica re m se su as e qui pes e stã o hab ili tad as para enf ren tar o des af io de ger ir n ovas tecno log ia s. Verif ic a-s e a i m portânc ia de se el a borar m odel os d e co m petênc ias que di reci onem inte grant e s de ti m es de proj etos na Indústri a 4. 0, e que perm itam reali zar u m a v erif ic ação de c apac ida de para o enf rentam ento d os des af io s prov en ie nt es des ta c he g ada r evol uçã o tecnol óg ic a Conclu i-se tam bé m , que n ão é de se esper ar que um a úni ca p ess oa po ssu a tod as a s co m pe tê nci as , m es m o s om ente as ess enc iai s, le va nt adas pe lo estu do. Per cebe-s e e ntã o q ue c om bi na ções de vá ri as co m petênc ias f or m am perf is espec íf ic os para c ada proj et o n a Indústri a 4 .0, den tro d e um portf ól io o u pro gram a, e q u e se d eri va em di vers as f unc iona lidad es , s endo ass im u m a s ugestão de l in ha de estudo par a traba lhos fu tur os, bem c om o a determ inaç ão de um grupo de c om petênc ias d e exc el ê ncia p ara e qu ipes de pr ojet os rel ac ion ados a Ind ústria 4. 0. A det erm inaç ão de um grupo d e co m petênc ias ess enc ia is para o gerenc ia m ento de pr ojeto s na In d ústri a 4 .0 p erm ite aos g estores av a lia rem c om o preparar s eus c ol a bora dores p ar a um a m el hor preparaç ã o e des e nvolv im ento, de f or m a a estarem hab ili tad os par a lid ar c om a trans for m ação de m odel os de c om petênc ias tradi ci ona is para o utros m odel os prop o stos, v is to qu e f om enta f orm as inov ador as da re lação en tre o trab alh o e as p ess oas . V erif ic a -s e tam bém que co m bi na çõ es d e co m pe tê n ci as po de m se r n ece ssá ria s, na c ons trução de perf is , dep end end o d a esc ol ha dos proj etos em portf ol ios e program as e do ní ve l d e i m ers ão na estrutura 4.0 . Luc as de Es pí ndu la Mal an im a São Pa ul o, 2 018 Qua rta Re vo lu ção In du st ri al e o Ge st or d e Projetos 4. 0 Ele ncar as no va s ha bili da des d o prof is si ona l de ges tão d e p rojetos . Nortear o rum o des se prof is si onal para o f utur o. O papel d o ges tor d e proj etos 4.0 a lém de pos su ir um perf il técni co dentro de s ua ár ea d e c om petên ci a, p ossu ir á a s ha bi lid ade s co m dados (M éto do, C onc eito e Ferr am enta, da coleta e m odel agem dos dados , s eja em BI e/o u BIG DAT A ), e lab orand o e princ ipalm ente in te rpr eta n do os d ad os p a ra tom ad as de de ci são e m u m un iv erso co rporativ o globa liz a do e d e res ul tados ai n da m ai s din âm ic os. Conceitua lm ente, n ess e a rti go po de s e c onc lui r qu e a ges tão d e proj etos s eg und o (R EI S, 2015) torn a -s e c ad a ve z m ai s ef ic az na m edida em que os d ado s e as inf orm ações que fo re m geradas transf or m em -se e um reposi tóri o d e va lo r p ara t od a a equ ip e de proj eto, no qu al p od end o s er c ons ul tad o a qua lq uer m om ento a fim de
8 se rvir d e base para a t om ada d e dec is ão estra tég ic as durant e a execução d e projet os uti liz ando -s e do co ncei to BI ”. Regina ldo Carrei ro Sant os Coi m bra, 201 8 Propost a de m odel o d e av a lia ção de m aturidade da Indústri a 4.o 0o Es tudar os c onc e itos e das tecno logi as re la cion a dos à Indústri a 4.0 e a a valia çã o e co m paração do grau de ap lic ação dos m es m os e m e m pres as ind us tr ia is . Com o af irm am Donov an et al. (201 6), exis tem m ui tos des af ios ass ociados a o d esen vo lv im ento d e c a pac idad es an al ít ic as in d us tr ia is , inclu in do o g erenci am ento d e tecno lo gias e pl a taf orm as he te ro gê ne as , f orm aç ão de eq ui pe s m ul tid isci pl in ar es, ca pa ci ta çõ es , entre outros. Al guns des af ios sã o am pl ific ados qua nd o nã o exis te m m étodos para m edi r o n ív e l de ca pac idad e a tua l, e id ent ifi ca r estrateg ic am ente as áreas que n e cessi tam de m el ho ria s. Foi on d e este traba lho f ocou, no d esenv ol vi m ento de um a ferr am enta para quan tif ic ar a m aturidad e n o uso de c a pac idad es an al ít ic as indus tr ia is . O m odel o des en vo lv id o m ostra que a im p lem entação da I ndústr ia 4.0 nas em pres as exige um a v is ão h olísti ca, incl ui n do um a nov a orient ação estrat ég ic a, o d esenv olv im ento d e no va s c om petênc ias d a fo rç a de traba lho, a ad aptaçã o dos m odel os d e negóc io p elo des en vo lv im ento de n ovos produt os e s erviç o s c om nov as fu nc iona lid ad es c ustom iz adas, a lém da im pl em entação das tecnol og ias h abi litad oras . O m odel o é a plic á ve l a div ers os s etores in d ustri a is , e em e m pres as de v ari ados port es. É es perad o que e le pos sa aux ili ar as em pres as na id ent ifi ca ção das açõ es n ecess árias que m axi m iz em os benef íc ios econ ôm ic os da Indú st ria 4.0 e d a di g ita liz açã o de prod utos e proc ess os, a f im de au m entare m s ua co m petiti vida de e lu cr ati vi d ade, at ra vé s d o m ai or con heci m ento das nec ess id a des dos c o nsum id ores, e do a um ento d a ca paci d ade d e respond er de f orm a ági l e e conôm ic a a estas n ecessi d ad es. A Ind ústria 4.0 prod u zirá im pac tos q ue irã o m ui to a lém dos proc ess os produt iv os, s en do um a v er dade ira r evol uçã o no m und o dos neg ócios. Apes ar da p equ en a am ost ra de em pres as que v al ida ram o m odel o, pôde -s e ver ifi ca r que os po ss ív ei s im pac tos c ita dos po r el as, estã o de acordo c om o v erif ic ado na revis ão b ib lio gráf ic a. Para q ue as m udanç as esperadas n o c ontexto in dus tri al e dos s erv iç os aconteçam , s erá nec ess ária um a al te raç ão dos s is tem as de educação , c om o polí tic a d e go ve rn o, espec ial m ente nos pa íses em de se nv ol vi m en to , p ara enf rentam ento das m udanç as d em ográf ic as, e da s n ecessi da d es d e n ova s com pe tênc ias dos trab alhador es. S erão nec ess ários investi m en tos em m ate riai s, l a bo rat ório s e prof is si on ai s ca pa ci tad os pa ra ap ro fu nd ar em a s p esq ui sa s da s ap lica çõ es d as
9 tecnol og ia s nos am bi en tes in dustri a is e d e servi ços d e al ta tecno lo gia. As parc eri as pú blic o -pri va das s ão de gran de im portânc ia, po is é o se tor pr iv ado q ue im puls io na a pes q ui sa e d esen vo lv im ento d e tecnol og ias, de acordo c o m a nec ess ida de dos c ons um idores e c om as op ortun id ades de m el hor ia de q ua lid ad e, aum ento d e pr odut iv id ad e e reduçã o de c ustos na c a dei a de va lor dos prod utos e s erviç os. Por fim , u m a s ugestã o d este trabalho, a part ir d a re vi sã o bi b lio gráf ic a reali za da, é a c riaçã o de f ábric as de a pren diz agem (learn ing fa ctories), tam bé m denom inados c om o am bi ente s d e dem ons tração (testbeds) em uni vers id ade s, em insti tui çõ es pú blic as e pri va das d e pe sq ui sa , d esen vo lv im ento e in o vação, e em em pres as , p ara testar em no vos m éto do s e n ovas tec no logi as a plic adas aos div e rs os negóc ios. Perm item m enores c ust os de ada ptaç ão de p rocess os, s em interf erênci a no pr ocess o produt iv o e l ogíst ic o, e vit a ndo atr asos nas entreg as, utili zaçã o não prev is ta de recurs os e f al ha s nos produtos dev id o às m odif ic ações n o proc es so . T am bé m pos si bil ita m a troca d e inf orm ações entre di fe rentes organ iz ações , c om c om petênc ias co m pl em entares , o q ue pe rm ite abs or verem as m el h ores prátic as e ass im ilarem o c onhec im ent o já des en vo lv ido. A pós v a lida das , pod em se r im pl em entadas di ret am ente nas lin has de prod uçã o co m pl a nej am ento e seg urança. Ta in á A lv es do s Sant os São Pa ul o / 2 018 A s C om petê nc ias Indi vi du ai s em Projetos da In dús tria 4.0 Id en tif ica r a s co m pe tê nci as in di vi du ai s do s p ro fissi on ai s q ue atuem no c ont exto de p rojetos para a im pl ant ação e u so de tecno logi as re la cion a das à Indús tr ia 4. 0 Os resul tados geraram u m a lis ta d e c om petênc ias pa ra gerentes de proj etos e ou tros prof is si o nais da eq ui p e que at uam em proj eto d a Indústri a 4 .0. Es tas c om petênc ias f oram ut ili zadas no des en vo lv im ento de um a aborda ge m de c om petênc ia s, que t am bé m fo i apo ia d a por um m apa m ental c ria d o a part ir d a l iterat ura. A abord agem f oi apresent ada na seção 5. C ons id era -s e que os resul tados do estud o c ontri buem para as nec ess idad e s de co ns trução de estrut uras para a c om petênc ia do I4. 0. F onte: A Aut ora (2 0 19)
4.2 Discussão dos Resultados
Nesta etapa do estudo, após a análise dos artigos selecionados, os artigos foram categorizados conforme suas considerações/conclusões da seguinte forma: (1) Flexibilização e adaptação das tecnologias para qualquer setor econômico / Investimentos em Pesquisas e novas tecnologias; (2) Desenvolvimento de novas habilidades para Gerentes de Projetos; (3) Desenvolvimento de Profissionais e Equipes Multidisciplinares; (4) Aplicação eficaz das boas práticas de gestão de projetos; e (5) BI e BIG DATA como ferramentas de Gerenciamento de Projetos. Sendo representados no quadro que poderá ser observado a seguir:
Quadro 2 - Categorização dos artigos selecionados
Categorias (Considerações / Conclusões) Artigos Selecionados (1) Flexibilização e adaptação das tecnologias para
qualquer setor econômico / Investimentos em Pesquisas e novas tecnologias
- Aguiar et al. (2017) - Carreiro (2018) - Pinto (2018) - Raposo (2018) (2) Desenvolvimento de novas habilidades para
Gerentes de Projetos - Blanco et al. (2018) - Carreiro (2018)
- Magella et al. (2018) - Malanima (2018) - Poza et al. (2017) - Santos (2018) (3) Desenvolvimento de Profissionais e Equipes
Multidisciplinares - Blanco et al. (2018) - Carreiro (2018)
- Raposo (2018) - Santos (2018) (4) Aplicação eficaz das boas práticas de gestão de
projetos - Carreiro (2018) - Chagas (2018)
- Poza et al. (2017) (5) BI é BIG DATA como ferramentas de
Gerenciamento de Projetos - Malanima (2018)
Fonte: a Autora (2019).
Os impactos a serem gerados ao Gerenciamento de Projetos com o advento da Quarta Revolução Industrial está destacado no quadro 2, na coluna de “categorias” com as considerações encontradas nos resultados dos periódicos e na coluna ao lado consta a classificação dos artigos, conforme suas conclusões. Como é perceptível no quadro 2 há alguns artigos que consideram mais de uma categoria de impacto ao Gerenciamento de Projetos.
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(AGUIAR et al., 2017; CARREIRO; PINTO; RAPOSO, 2018) Estes autores delineiam uma orientação estratégica para a Indústria 4.0, tratando de um sistema de controle industrial complexo e amplamente distribuído. Entendem que o modelo desta revolução é aplicável à diversos setores econômicos e indústrias e de variados portes, por este motivo relatam sobre a flexibilização e adaptação das tecnologias habilitadoras para qualquer setor econômico por meio de projetos colaborativos interorganizacionais de forma colaborativa, citam até a criação de fábricas de aprendizagem em instituições de pesquisa, desenvolvimento e inovação, para gerar inovações e adoção de tecnologia e testbeds, bem como a modularização dividindo produtos e processos para funcionamento conjunto ou separado sem alterar a flexibilidade e visando a adaptação dos processos produtivos para ganhos de escala. Tornando necessário investimentos em materiais, laboratórios e capacitação profissional para o desenvolvimento das novas tecnologias demandadas.
O perfil do Gerente de Projetos deverá agregar novas competências que serão essenciais no modelo de gestão de portfólios, programas e projetos em acordo com o nível de imersão na estrutura 4.0, para atingir os melhores resultados e garantir o sucesso dos objetivos propostos. Alguns resultados geraram um conjunto de competências fundamentais para o perfil do Gerente de Projetos para a Revolução em desenvolvimento (BLANCO et al.; MAGELLA et al.; SANTOS; CARREIRO, 2018). Além do perfil técnico do Gerente de Projeto o estudo relata a necessidade de conhecimento e habilidades com métodos, conceitos, ferramentas, coletas, modelagens e interpretação de dados (BIG DATA e BI) que auxiliará nas tomadas de decisões no universo que se apresenta a cada dia mais dinâmico (MALANIMA, 2018). (POZA et al., 2017) Sugerem a exploração de novas competências profissionais, gerais para todos os tipos de projetos (não importa tamanho, setor, complexidade, etc.) com capacidade intelectual, emocional para influenciar, motivação e consciência, capacidade de trabalhar com equipes multidisciplinares pela tendência dos novos projetos envolvem diferentes tecnologias. O gerente de projeto precisa ser mais orientado para os negócios com foco no “triângulo de ferro” para pensar em termos como valor econômico, valor estratégico, urgência em emitir um novo produto, implicações de o projeto no estoque de conhecimento da empresa.
O desenvolvimento de profissionais e equipe multidisciplinares serão a tendência nesta revolução devido aos diversos tipos de processos que passarão a se comunicar devidos as tecnologias: M2M, CPPS, Blockchain, IA entre outros, por isso
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a necessidade do mínimo conhecimento possível de todas as áreas que o profissional e/ou equipe poderá atuar de maneira eficaz. Haverá necessidade de elaborar modelos e combinações de competências para direcionar a formação e capacitação profissional e formação de times específicos e para habilitá-los na atuação de cada projeto, programa e portfólio, bem como outros modelos propostos que fomentam relações entre trabalho e pessoas de forma inovadora advindas da estrutura 4.0, bem como auxiliando e gerando base aos gestores conceitos e formas de preparação, acompanhamento e avaliação dos colaboradores (BLANCO; RAPOSO; SANTOS, 2018).
CARREIRO (2018) considera essencial a alteração dos sistemas de educação, política de governo, a criação de fábricas de aprendizagem (learning factories), para fazer frente às necessidades das novas competências dos trabalhadores.
Acredita-se que com os avanços e implantação de tecnologias a favor da área de projeto e a digitalização da maior quantidade de áreas da organização seja possível aplicar de forma mais eficaz métodos do Gerenciamento de Projetos como: PERT – Avaliação do Programa e Técnica de Revisão (Program Evaluation and Review
Technique) e CPM – Método do Caminho Crítica (Critical Path Method), que permitirá
analisar cenários e criar ações para cada situação (CHAGAS, 2018).
Entende-se que metodologias clássicas podem não ser adequadas conforme a complexidade do projeto. Nem todos os projetos são iguais e os métodos de gerenciamento devem ser diferentes, dependendo do tamanho, complexidade, tecnologia, questões culturais, entre outras quesitos (POZA et al., 2017).
As PPPs – Parcerias Público-Privadas são o caminho indicado por CARREIRO (2018) para a execução de pesquisa, desenvolvimento de tecnologias e métodos, testbeds, capacitações profissionais e inovações, visando a melhoria da qualidade, redução dos custos, aumento de produtividade, competitividade e lucratividade. Aliados a menores custos de adaptações de processos, sem interferência no processo produtivo e logístico, troca de informações entre diferentes organizações para absorver as melhores práticas e assimilarem o conhecimento já desenvolvido e das devidas validações para implantação direta nas linhas de produção com o devido planejamento e segurança, tornando-se possível tais parcerias mediante a formalização de projetos.
Em um dos resultados foi encontrado que o Gerenciamento de Projetos se tornará eficaz quando os dados gerados forem aplicados no repositório e
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compartilhados com a equipe de projeto, permitindo consultas e bases para a tomada de decisões estratégicas durante a execução de projetos com BI e/ou BIG DATA MALANIMA (2018).
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
É notório que a Quarta Revolução Industrial está mudando os processos produtivos, a relação entre trabalho e trabalhador, o consumo, os conceitos, os produtos e serviços, entre outras mudanças e neste sentido este estudo buscou responder a seguinte questão de pesquisa: Como o Gerenciamento de Projetos será impactado com o advento da Quarta Revolução Industrial? Entende-se que após a investigação realizada a problema de pesquisa foi respondido, atendendo ao objetivo principal e específicos deste artigo.
Gerenciamento de Projetos não é parte dos métodos natos da Indústria 4.0, mas com certeza trata-se de uma ferramenta essencial para o desenvolvimento dos produtos desta revolução.
A revisão sistemática da literatura, em periódicos dispostos em banco de dados de pesquisas abertos e brasileiros, permitiu: conhecer os desafios gerados às boas práticas do Gerenciamento de Projetos pela Indústria 4.0; identificar os métodos que serão abordados pela área de projetos; e compreender o futuro e o perfil do gerente de projetos, como podem ser observado no item de discussão dos resultados.
Sugere-se para pesquisas futuros a pesquisa em banco de dados internacionais. Espera-se que este artigo possa contribuir com futuras pesquisas correlacionadas a este assunto e profissionais da área de projetos.
Referências Bibliográficas
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CARREIRO, Reginaldo C. Santos. Proposta de Modelo de Avaliação de Maturidade da Indústria 4.0. Coimbra, 2018.
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