IDENTIFICAÇÃO DOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO DE UM PROJETO: UMA REVISÃO SISTEMÁTICA DA LITERATURA

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IDENTIFICAÇÃO DOS FATORES

CRÍTICOS DE SUCESSO DE UM

PROJETO: UMA REVISÃO

SISTEMÁTICA DA LITERATURA

Lais Gomes Barbosa da Silva laisgomesb@gmail.com Caroline Maria de Miranda Mota carol3m@gmail.com Pamela Adelino Ramos pamelaadelino@gmail.com

A ocorrência de fracasso de projetos em geral ainda é um fato bastante comum apesar do aumento do interesse pelo estudo na área de gestão de projetos. Dessa forma, o objetivo desse estudo é apresentar uma revisão sistemática da literatura sobre os principais fatores críticos de sucesso abordados referente a última década, analisando a evolução e a tendência de mudança desses fatores. Como método de pesquisa, foi realizada uma revisão sistemática de literatura e análise crítica, sendo analisados 61 artigos no total. Como resultado, dezessete fatores foram identificados entre os mais citados, sendo que os trabalhos mais recentes apresentam como fatores críticos de sucesso os referente ao gerenciamento de relacionamentos, competências interpessoais e comunicação, enquanto os mais antigos apresentam foco principalmente em aspectos técnicos do projeto. Estes resultados fornecem uma base para a compreensão e desenvolvimento de projetos visando maiores chances de alcance do sucesso.

Palavras-chave: gestão de projetos, fracasso e sucesso de projetos, Fatores críticos de sucesso, revisão sistemática

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2 1. Introdução

Apesar da ampla disseminação dos conhecimentos sobre gerenciamento de projetos e de os fatores determinantes de sucesso e falha serem assuntos bastante abordados na literatura, o fracasso de um projeto é um fato que ocorre com frequência significativa. Dessa forma, o presente trabalho tem como objetivo apresentar uma revisão sistemática da literatura sobre os principais fatores críticos de sucesso abordados referente a última década, analisando a evolução e a tendência de mudança desses fatores.

A busca pela excelência nos resultados dos projetos vem aumentando a procura pelo conhecimento nesta área. Dessa forma, o estudo dos fatores críticos de sucesso torna-se de fundamental importância, visto que se gerenciados de maneira eficaz potencializam-se as chances do sucesso acontecer. Logo, a partir do momento em que um projeto é proposto, é necessário que sejam definidos os seus objetivos para que seja possível analisar se este foi concluído com sucesso ou eventual fracasso. A literatura apresenta várias formas de tratar os fatores críticos de sucesso (FCS), já que cada autor propõe a sua série baseado em suas percepções.

O artigo está estruturado da seguinte forma: na seção 2 apresenta-se a base conceitual do artigo, explanando conceitos de gerenciamento de projetos, sucesso no projeto e sucesso no gerenciamento de projetos. Na seção 3 é apresentada a metodologia utilizada. Na seção 4 apresenta-se os resultados, com as análises da evolução dos critérios na última década e qual a tendência segundo os trabalhos mais recentes. Por fim, na seção 5, apresentam-se as considerações finais do trabalho.

2. Base Conceitual

Nesta seção serão abordados conceitos sobre gerenciamento de projetos na seção 2.1, e conceitos relacionados a fatores críticos e critérios de sucesso na seção 2.2.

2.1. Gerenciamento de projetos

O Project Management Institute (2013) define projeto como um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo de maneira única. Assim, jamais haverá dois projetos exatamente iguais. Além disso, um projeto possui prazo (datas de

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início e fim pré-determinados) e pode ser encerrado quando os objetivos são alcançados ou quando se torna inviável que os estes sejam alcançados.

O gerenciamento de projetos está em evidência desde o final da década de 1980. Porém, pesquisas sobre o assunto vem ganhando visibilidade desde meados da década de 1990. Assim, atualmente o gerenciamento de projetos é reconhecido pela ciência da gestão, principalmente sendo visto como um sistema de antecipação e racionalização de iniciativas coletivas temporárias. Embora exista uma concepção global sobre o assunto, não há uma teoria unificada sobre o gerenciamento de projetos. Dessa forma, a base da teoria é encontrada em guias de "melhores práticas", elaborados em maior parte por empresas de projetos norte-americanas. (GAREL, 2013)

Diversos autores definem o gerenciamento de projetos. Atkinson (1999) o define como a aplicação de uma série de ferramentas e técnicas visando utilizar os recursos para desenvolver uma tarefa única e complexa, de forma a cumprir os requisitos de tempo, custo e qualidade. Em confirmação, Meredith e Mantel (2000) apud Edelenbos e Klijn (2009) afirmam que os principais esforços de gerenciamento de projetos encontram-se no controle das seguintes 5 áreas: qualidade do conteúdo, custos, tempo, organização e informações.

De acordo com Shenhar et al. (2001) a maioria dos projetos são realizados tendo uma perspectiva comercial, visando resultados melhores (lucro, melhor posicionamento no mercado, aumento de desempenho organizacional etc.). Dessa forma, Mir e Pinnington, (2014) afirmam que, a utilização de técnicas de gerenciamento de projetos tem sido utilizada visando aumentar a produtividade do negócio. Além disso, a literatura aborda os vários benefícios que é possível obter a partir de um gerenciamento consistente e maduro. Von Krogh G. (1998) ressaltam que os projetos não somente executam a estratégia. Podem ser utilizados para fazer a estratégia.

No entanto, Shenhar et al. (2001) destaca que, quando os gerentes de projetos e suas equipes estão diretamente envolvidos no dia a dia da execução do projeto, geralmente perdem o foco do aspecto comercial, pois ficam concentrados no trabalho operacional. Dessa forma, tendem a finalizar a tarefa de forma eficiente (evitando a perda de tempo e dinheiro), porém essa atitude pode ter consequências que tendem a falhas e resultados comerciais decepcionantes, visto que o trabalho não foi realizado de forma eficaz.

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4 2.2. Fatores críticos e critérios de sucesso

Cooke-Davies (2002) afirma que desde o final da década de 1960 os pesquisadores da área de gerenciamento de projetos buscam encontrar quais fatores guiam o projeto ao sucesso, e chegaram a conclusões que são de extremo usufruto para os profissionais de gerenciamento de projetos. Para a definição dos fatores chave para o sucesso é necessário olhar o ambiente do projeto de forma mais ampla, levando em consideração todos os eventos na organização que se relacionam com o projeto em si. A análise desses elementos resulta em uma lista de "fatores críticos para o sucesso" de um projeto. (TODOROVIĆ et al., 2015)

O gerente de projeto é um fator crítico de sucesso em um projeto, visto que este estabelece a direção, objetivos, motivação e toda a assistência necessária para as questões organizacionais e interpessoais. Outros autores incluem treinamentos e educação como fatores chave de sucesso em gerenciamento de projetos, visando alcançar a padronização e eficácia na execução de atividades, além de facilitar o compartilhamento de conhecimentos. (CARVALHO; PATAH; SOUZA BIDO, 2015)

De acordo com Song et al. (2012) a gestão do conhecimento do projeto, especificamente nos mais complexos, é um dos principais fatores de sucesso na gestão de projetos. Uma gestão de conhecimentos insuficiente é um dos principais motivos do fracasso de um projeto. Dessa forma, os conhecimentos explícitos e tácitos sobre o gerenciamento de projetos apresentam papel decisivo e fundamental para o alcance do sucesso.

Todorović et al. (2015) acredita que a definição dos fatores de sucesso é um pré-requisito para o sucesso de um projeto e uma maneira de medir seu nível de maturidade. Além disso, o autor enfatiza que uma das opções para o gerenciamento de projetos bem sucedido é a criação de

frameworks (modelo) para que seja possível fazer a ligação entre os fatores críticos de sucesso

e os critérios de sucesso, porém vale ressaltar que não há uma lista de critérios de sucesso comum a todos os projetos.

3. Metodologia

Esta pesquisa é classificada em relação aos seus objetivos, de acordo com Silveira e Córdova (2009), como uma pesquisa descritiva, ou seja, busca investigar através de uma revisão sistemática, os fatores críticos de sucesso mais utilizados nos últimos 10 anos. Além disso, é uma pesquisa de levantamento qualitativo de acordo com Silveira e Córdova (2009), pois o

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objetivo da amostra é produzir informações aprofundadas, e discuti-las por meio da imersão e busca de conhecimentos, proporcionando pesquisas futuras.

A pesquisa foi feita baseada no método proposto por Gohr et al. (2013), e seguiu o seguinte esquema:

Figura 1 - Etapas do método da revisão da literatura

Fonte: Adaptado de Ghor et al. (2013)

Primeiramente definiu-se o tema sobre o qual o levantamento bibliográfico deveria ser feito e o período em que se desejou obter as informações disponíveis, que neste trabalho foi de 2008 a 2018 (10 anos). Também foram definidas as palavras-chave para a busca das publicações. As palavras-chave utilizadas foram: "Project Management AND Success", "Project Management AND success factors", "Project AND Success", "Project Management AND Critical success factors", "Project AND Critical success factors", "Project AND Success and failure factors", "Project AND Success and failure", "Project AND Key success factors". Foram utilizadas 4 bases de dados: Web of science, Scopus, Science direct e base da CAPES. Em seguida, foi feito o levantamento e seleção das publicações de acordo com os critérios estabelecidos. A pesquisa foi orientada para encontrar essas palavras-chave no título, resumo

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ou na lista de palavras-chave do artigo. Assim foram feitas inclusões ou exclusões de artigos para o estudo. Por fim, organizou-se a amostra dos trabalhos selecionados de acordo com a relevância do material. Foram selecionados 61 artigos.

4. Resultados

A análise dos artigos gerou uma lista de 17 fatores mais citados na literatura na última década, listados na tabela abaixo.

Tabela 1 - Fatores críticos de sucesso mais citados entre 2008 e 2018

Fator Autores

F1 - Competências do gerente do projeto

Frej e Alencar (2010); Yang, Chen e Chang (2016); Cserháti e Szabó (2014); Alias e Samad (2014); Ramos e Mota (2016); Ramos e Mota (2014); Hwang et al. (2017); Mir e Pinnington (2014); Radujković e Sjekavica (2017); Mukhtar et al. (2017); Montequin et al. (2016); Taherdoost e Keshavarzsaleh (2016); Berssaneti e Carvalho (2015); Marzagão; Carvalho (2016); Gudienė et al. (2014); Yaghoobi (2018); Tripathi e Jha (2018); Tripathi e Jha (2018); Zhang et al. (2008); Gingnell et al. (2014); Ho, Chang e Wang (2008); Gomes e Romão (2016); Tsiga, Emes

e Smith (2017); Jó e Barry (2008); Mišić; Radujković (2015); Thomas e Fernández (2008); Ika, Diallo e Thuillier (2012); Osei-Kyei e Chan (2015);

Brun (2011); Yu e Kwon (2011); Shen et al. (2017); Fayaz et al. (2017); Ma, Gu e Li (2015); Purna Sudhakar (2012); Siddiqui et al. (2016); Fadly Habidin e Mohd Yusof (2013); Chow e Cao (2008); Yamin e Sim (2016);

Williams (2016)

F2 - Competências da equipe do projeto

Müller e Jugdev (2012); Frej e Alencar (2010); Yang, Chen e Chang (2016); Alias e Samad (2014); Ramos e Mota (2016); Ramos e Mota (2014); Mir e Pinnington (2014); Radujković e Sjekavica (2017); Mukhtar

et al. (2017); Taherdoost e Keshavarzsaleh (2016); Marzagão; Carvalho (2016); Gudienė et al. (2014); Gingnell et al. (2014); Gomes e Romão (2016); Tsiga, Emes e Smith (2017); Yanhong (2009); Thomas e Fernández

(2008); Pereira et al. (2008); Rodríguez-Segura et al. (2016); Brun (2011); Shen et al. (2017); Fayaz et al. (2017); Ma, Gu e Li (2015); Purna Sudhakar

(2012); Siddiqui et al. (2016); Laux, Johnson e Cada (2015); Chow e Cao (2008); Zou et al. (2014); Yamin e Sim (2016); Williams (2016); Koops et

al. (2016); Chipulu et al. (2014)

F3 - Cumprimento dos requisitos de cronograma, custo e qualidade

Frej e Alencar (2010); Yang, Chen e Chang (2016); Cserháti e Szabó (2014); Berssaneti e Carvalho (2015); Alias e Samad (2014); Ramos e Mota

(2016); Ramos e Mota (2014); Hwang et al. (2017); Mukhtar et al. (2017); Tripathi e Jha (2018); Zhang et al. (2008); Gingnell et al. (2014); Gomes e

Romão (2016); Jó e Barry (2008); Thi e Swierczek (2010); Thomas e Fernández (2008); Stankovic et al. (2013); Sebestyen (2017); Arias et al.

(2012); Brun (2011); Fayaz et al. (2017); Ma, Gu e Li (2015); Williams (2016); Koops et al. (2016); Chipulu et al. (2014)

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7 F4 - Satisfação dos

clientes/ stakeholders

Yang, Chen e Chang (2016); Ramos e Mota (2014); Gudienė et al. (2014); Tripathi e Jha (2018); Ho, Chang e Wang (2008); Gomes e Romão (2016); Tsiga, Emes e Smith (2017); Jó e Barry (2008); Thi e Swierczek (2010);

Mišić; Radujković (2015); Thomas e Fernández (2008); Pereira et al. (2008); Stankovic et al. (2013); Sebestyen (2017); Rodríguez-Segura et al.

(2016); Lee e Yu (2012); Siddiqui et al. (2016); Fadly Habidin e Mohd Yusof (2013); Mazieiro Pohlmann; Ferreira (2015); Chow e Cao (2008); Savolainen, Ahonen; e Richardson (2012); Koops et al. (2016); Chipulu et

al. (2014)

F5 - Controle do escopo do projeto

Frej e Alencar (2010); Ramos e Mota (2016); Ramos e Mota (2014); Hwang et al. (2017); Mir e Pinnington (2014); Berssaneti e Carvalho (2015); Gudienė et al. (2014); Tripathi e Jha (2018); Ho, Chang e Wang (2008); Gomes e Romão (2016); Tsiga, Emes e Smith (2017); Thomas e Fernández (2008); Pereira et al. (2008); Arias et al. (2012); Purna Sudhakar

(2012); Laux, Johnson e Cada (2015); Williams (2016); Chipulu et al. (2014)

F6 - Clareza dos objetivos do projeto

Frej e Alencar (2010); Ramos e Mota (2016); Montequin et al. (2016); Gudienė et al. (2014); Gingnell et al. (2014); Lindhard e Larsen (2016); Gomes e Romão (2016); Mišić; Radujković (2015); Thomas e Fernández (2008); Arias et al. (2012); Osei-Kyei e Chan (2015); Fayaz et al. (2017); Ma, Gu e Li (2015); Zou et al. (2014); Williams (2016); Chipulu et al.

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F7 - Comunicação interna

Gingnell et al. (2014); Lindhard e Larsen (2016); Montequin et al. (2016); Mišić; Radujković (2015); Verburg, Bosch-Sijtsema e Vartiainen (2013);

Brun (2011); Yu e Kwon (2011); Fayaz et al. (2017); Purna Sudhakar (2012); Siddiqui et al. (2016); Zou et al. (2014); Williams (2016); Chipulu

et al. (2014) F8 - Identificar as potenciais dificuldades no início do projeto, e especificações claras

Frej e Alencar (2010); Montequin et al. (2016); Taherdoost e Keshavarzsaleh (2016); Tripathi e Jha (2018); Lindhard e Larsen (2016); Mišić; Radujković (2015); Shen et al. (2017); Fayaz et al. (2017); Ma, Gu e

Li (2015); Laux, Johnson e Cada (2015); Williams (2016)

F9 - Experiência do líder do projeto

Yaghoobi (2018); Tripathi e Jha (2018); Mukhtar et al. (2017); Lindhard e Larsen (2016); Jó e Barry (2008); Ika, Diallo e Thuillier (2012); Verburg, Bosch-Sijtsema e Vartiainen (2013); Fayaz et al. (2017); Williams (2016);

Easton e Rosenzweig, (2012)

F10 - Relação do projeto com a

estratégia do negócio

Frej e Alencar (2010); Cserháti e Szabó (2014); Radujković e Sjekavica (2017); Tsiga, Emes e Smith (2017); Ika, Diallo e Thuillier (2012); Verburg, Bosch-Sijtsema e Vartiainen (2013); Brun (2011); Mazieiro

Pohlmann; Ferreira (2015)

F11 - Disponibilidade e qualidade das informações

Frej e Alencar (2010); Todorović et al., (2015); Yanhong (2009); Lee e Yu (2012); Siddiqui et al. (2016); Fadly Habidin e Mohd Yusof (2013);

Williams (2016)

F12 - Fatores

externos ao ambiente do projeto

Alias e Samad (2014); Yang, Chen e Chang (2016); Zhang et al. (2008); Tsiga, Emes e Smith (2017); Shen et al. (2017); Purna Sudhakar (2012)

F13 - Utilização de sistemas de

informação de gerenciamento de

Raymond e Bergeron (2008); Yanhong (2009); Thomas e Fernández (2008); Lee e Yu (2012); Yu e Kwon (2011)

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8 projetos (MS Project, Primavera, Work Banch) F14 - Seleção do cliente alvo e

parcerias com futuros stakeholders

Yang, Chen e Chang (2016); Cserháti e Szabó (2014); Montequin et al. (2016); Fadly Habidin e Mohd Yusof (2013); Savolainen, Ahonen; e

Richardson (2012) F15 - Utilizar os padrões de gerenciamento de projetos ou metodologias de gerenciamento

Papke-Shields, Beise e Quan (2010); Joslin e Müller (2015); Radujković e Sjekavica (2017); Yaghoobi (2018)

F16 - Criar e

monitorar indicadores de desempenho do projeto

Mir e Pinnington (2014); Todorović et al., (2015); Thi e Swierczek (2010); Ika, Diallo e Thuillier (2012)

F17 - Maturidade do

projeto Berssaneti e Carvalho (2015)

Fonte: Esta pesquisa (2018)

Os artigos analisados mostram que os fatores mais citados são: competências do gerente de projeto, competências da equipe de projeto, cumprimento dos requisitos de cronograma, custo e qualidade e satisfação do cliente/stakeholders. Esses fatores apontam o aumento do interesse pelas habilidades interpessoais e de relacionamento, além da preocupação com os aspectos técnicos do projeto. O item "outros" inclui: utilização de sistema de informação para gerenciamento de projetos, seleção do cliente alvo, criar e monitorar indicadores de desempenho do projeto e maturidade do projeto. Os fatores estão representados no gráfico 1 de acordo com a frequência de citações.

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Gráfico 1 - Fatores críticos mais citados na literatura

Notou-se que os fatores relacionados com a maturidade do projeto, criação e monitoramento de indicadores de desempenho e utilização de padrões de gerenciamento são fatores pouco considerados como críticos para o alcance do sucesso, sendo este último apresentando ascensão nos últimos 3 anos. Além disso, vale ressaltar que no último quadriênio houve uma maior preocupação com a comunicação interna do projeto e com a identificação das potenciais dificuldades no início do projeto, visando executar planos de contingência e agir com mais segurança.

Em relação as áreas de pesquisa, as mais exploradas são: projetos em geral (entrevistas com gerentes de áreas aleatórias) e tecnologia da informação. Vale ressaltar o aumento considerável do número de pesquisas na área de projeto seis sigma nos últimos anos, mostrando grande tendência da busca de sucesso nesse tipo de projeto.

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Gráfico 2 - Áreas de pesquisa

Ao longo da última década foi possível notar o aumento do interesse pelos fatores críticos de sucesso, visando alcançar a excelência dos resultados, e a predominância nas pesquisas tipo

survey para a exploração dos resultados de forma mais específica e melhor representação de

uma população. Além disso, nota-se a tendência do aumento de pesquisas do tipo estudo de caso.

Gráfico 3 - Método e quantidade de publicações por período

5. Considerações finais

O artigo apresenta os fatores críticos de sucesso mais citados na literatura na última década, mostrando a evolução e mudanças ao longo desses anos. Nota-se que atualmente há maior preocupação com fatores relacionados ao gerenciamento de relacionamentos, competências interpessoais e comunicação, os quais não eram prioridade. O foco era apenas aspectos

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técnicos do projeto, e a tendência da evolução desses fatores é trazer essas habilidades interpessoais como fator crítico em áreas diversas. Já o atendimento à tríade prazo/custo/qualidade é considerado fator mínimo para o sucesso do projeto, e é considerado como fator crítico por muitos anos, até os dias atuais.

Apesar da grande importância da definição dos fatores críticos de sucesso de um projeto, muitos artigos abordam a dificuldade de medir o desempenho que indicam o andamento desses fatores, exigindo alto esforço para o monitoramento. Sugere-se que próximos trabalhos explorem sobre indicadores para o acompanhamento de um projeto, considerando os diversos tipos e circunstâncias.

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