UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO
DO RIO GRANDE DO SUL
Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu Mestrado em Desenvolvimento
VALORES FAMILIARES E PROCESSO SUCESSÓRIO NA PERSPECTIVA PSICOLÓGICA: O CASO DE UMA EMPRESA FAMILIAR GAÚCHA DO SETOR
DE PLÁSTICOS
Alan Murilo da Silva
UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO
DO RIO GRANDE DO SUL
Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu Mestrado em Desenvolvimento
VALORES FAMILIARES E PROCESSO SUCESSÓRIO NA PERSPECTIVA PSICOLÓGICA: O CASO DE UMA EMPRESA FAMILIAR GAÚCHA DO SETOR
DE PLÁSTICOS
Dissertação apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de mestre em Desenvolvimento na área de concentração: Gestão de Organizações e Desenvolvimento da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (Unijuí)
Alan Murilo da Silva
Orientadora: Doutora Enise Barth Teixeira
S586v Silva, Alan Murilo da.
Valores familiares e processo sucessório na perspectiva psicológica : o caso de uma empresa familiar gaúcha do setor de plásticos / Alan Murilo da Silva. – Ijuí, 2012. –
86 f. ; 29 cm.
Dissertação (mestrado) – Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (Campus Ijuí). Desenvolvimento.
“Orientadora: Enise Barth Teixeira”.
1. Empresa familiar. 2. Processo sucessório. 3. Psicodinâmica familiar. 4. Valores familiares. I. Teixeira, Enise Barth. II. Título. III. Título:
O caso de uma empresa familiar gaúcha do setor de plásticos.
CDU: 658
658.114.1
Catalogação na Publicação
Aline Morales dos Santos Theobald CRB 10/1879
UNIJUÍ - Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul Programa de Pós-Graduação em Desenvolvimento – Mestrado
A Banca Examinadora, abaixo assinada, aprova a Dissertação
V
VAALLOORREESSFFAAMMIILLIIAARREESSEEPPRROOCCEESSSSOOSSUUCCEESSSSÓÓRRIIOONNAAPPEERRSSPPEECCTTIIVVAAPPSSIICCOOLLÓÓGGIICCAA::OO C
CAASSOODDEEUUMMAAEEMMPPRREESSAAFFAAMMIILLIIAARRGGAAÚÚCCHHAADDOOSSEETTOORRDDEEPPLLÁÁSSTTIICCOOSS
elaborada por
ALAN MURILO DA SILVA
como requisito parcial para a obtenção do grau de Mestre em Desenvolvimento
Banca Examinadora:
Profa. Dra. Enise Barth Teixeira (UNIJUÍ): _________________________________________
Profa. Dra. Vânia Medianeira Flores Costa (UFSM): _________________________________
Profa. Dra. Denize Grzybovski (UNIJUÍ): __________________________________________
Dedico este trabalho a todas as pessoas que compartilharam deste ciclo ao meu lado, em especial aos meus familiares, minha avó materna, minha noiva, amigos e colegas pelo apoio constante.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus, por ser a razão de tudo e ter possibilitado realizar este trabalho, por iluminar e conduzir minha caminhada.
À minha família, meu pai Olinto Afonso da Silva, minha mãe Marilene Antunes, meus irmãos Olinto Junior da Silva e Cássio Fernando da Silva, por simplesmente estarem ao meu lado.
À minha avó, Santira Ana Cassol, por toda a sua dedicação e afeto incansável. À minha noiva, Juliana Defaci Mioto, pela compreensão de minhas ausências.
À minha orientadora professora doutora Enise Barth Teixeira, por me guiar pelos caminhos acadêmicos.
Enfim, a todos que, direta ou indiretamente, contribuíram nessa jornada. Muito obrigado!
“O homem é o que ele acredita”. Anton Tcheco
RESUMO
A relevância das empresas familiares no contexto nacional e mundial, principalmente quando levado em conta o desenvolvimento decorrente das mesmas, fez desta temática um campo de estudo para a área da Administração. A proposta central desta Dissertação consiste em analisar se os valores familiares refletem no processo sucessório de uma empresa familiar na perspectiva da Psicologia. A análise de uma empresa familiar, realizada por intermédio de uma abordagem psicológica, pode contribuir com o estudo significativamente, pois existe um acervo de teorias voltado para o fenômeno das relações familiares. Além das características visíveis e concretas da empresa que são relevantes para este estudo, pode-se dar mais atenção aos processos inconscientes como também às emoções, medos, angústias e demais sentimentos que circundam as pessoas dessa organização. A base teórica empregada foi estruturada a partir de uma revisão sobre os temas “Empresas Familiares”, “Processo Sucessório” e “A Visão da Psicologia Sobre as Empresas Familiares”. No que refere aos aspectos metodológicos este estudo encontra-se alicerçado em uma abordagem qualitativa de pesquisa, sendo adotado como estratégia o estudo de caso único. O lócus de estudo corresponde a uma empresa familiar gaúcha do setor de plásticos. Já o corpus de estudo consiste nos membros da família empresária e três funcionários. A principal técnica de coleta de dados utilizada foi a entrevista semiestruturada buscando uma compreensão da importância dos valores familiares no processo sucessório. Para a apreciação dos dados foi usada a técnica de análise de conteúdo e de discurso. A análise e interpretação dos dados possibilitaram evidenciar que os valores familiares foram sendo construídos e preservados respeitando a individualidade e subjetividade de cada membro do núcleo familiar. O processo sucessório da empresa está se configurando aos poucos, porém ainda não é possível afirmar qual dos filhos assumirá a presidência. Com relação à identificação e descrição dos valores familiares compartilhados pelas pessoas que integram o grupo organizacional, constata-se que existem valores familiares presentes entre os sujeitos que atuam em todos os departamentos e setores da organização. No tocante ao processo sucessório, ainda não está sendo tratado diretamente qual dos filhos assumirá o comando. Em virtude dos aspectos analisados, conclui-se que os valores familiares são considerados na sucessão, tendo em vista a continuidade da empresa.
Palavras-chave: Empresa familiar. Processo sucessório. Psicodinâmica familiar. Valores
ABSTRACT
The relevance of family firms in the national and global levels, especially when taken into account due to the development of the same, made this theme a field of study in the area of administration. The central proposal of this dissertation is to examine whether family values reflected in the process of succession of a family business from the perspective of psychology. The analysis of a family business conducted by a psychological approach can contribute significantly to the study, as there is a collection of theories focused on the phenomenon of family relationships. Besides the concrete and visible features of the company that are relevant to this study, we can give more attention to unconscious processes as well as the emotions, fears, anxieties and other feelings that surround people in this organization. The theoretical basis used was structured from a review on the topics "Family Business", "Succession Process" and "The Vision of Psychology About the Family Business." As regards the methodological aspects of this study is grounded in a qualitative research approach, the strategy being adopted as a single case study. The locus of study is a family business Gaucho's plastics industry. Since the corpus of study consists of family members manager and three employees. The primary data collection technique used was the semis structured interview seeking an understanding of the importance of family values in the succession process. For the assessment of the data we used the technique of content analysis and discourse. The analysis and interpretation of data made possible evidence that family values were being built and preserved respecting the individuality and subjectivity of each member of the family. As noted in the speech of the father, the succession process of the company is gradually setting, however, is not yet possible to say which of the children will assume the presidency of the company. At the end of this research it was possible to meet the objectives originally proposed in the study. With regard to identification and description of family values shared by people in the group organizational family values are very present in the relations established between all departments and employees. Pertaining to the succession process has been found that this is a process that is shaping up initially, because not long ago that the children came to work in company with his father / founder. By virtue of the aspects analyzed it is concluded that family values are considered in the succession in order to continue business.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ... 10
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ... 13
1.1 Apresentação e Delimitação do Tema ... 13
1.2 Problema ... 14 1.3 Objetivos. ... 14 1.3.1 Objetivo Geral ... 14 1.3.2 Objetivos Específicos ... 14 1.4 Justificativa ... 15 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 17
2.1 A Empresa Familiar e o Modelo de Três Círculos ... 17
2.2 Cultura e Valores Familiares... 25
2.3 Processo Sucessório ... 29
2.4 Equilíbrio Vida Pessoal e Profissional ... 34
2.5 A Visão da Psicologia sobre as Famílias Empresárias ... 38
2.5.1 Abordagem Psicodinâmica ... 40
2.5.2 Transferência/Contratransferência e Mecanismos de Defesa ... 44
2.5.3 Abordagem Sistêmica ... 46
2.5.4 Algumas Correlações Entre a Abordagem Psicodinâmica e a Abordagem Sistêmica Familiar ... 49
3 METODOLOGIA ... 52
3.1 Delineamento da Pesquisa... 52
3.2 Sujeitos da Pesquisa ... 55
3.3 Coleta de Dados ... 56
3.4 Análise e Interpretação dos Dados ... 58
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ... 60
4.2 Identificação e Descrição dos Valores Familiares ... 64 4.3 Análise do Processo Sucessório ... 67 4.4 Compreensão da Psicodinâmica Familiar e Seus Reflexos no Processo Sucessório 72
CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 77
REFERÊNCIAS ... 79
INTRODUÇÃO
Novas concepções abarcam o campo da Administração visando a esclarecer as questões que rondam o contexto e as práticas executadas pelas empresas. Uma das principais descobertas relacionadas a este contexto está voltada para as questões de cunho subjetivo, ou seja, a organização é um ambiente que interfere, influencia e é influenciada pela experiência das pessoas que nela trabalham, espaço em que a racionalidade econômica se entretece com a subjetividade presente na mente humana (SILVA, 2010). Em muitos casos, estes processos são implícitos às práticas de gestão, todavia exercem um papel importante para o desempenho e sucesso organizacional.
As empresas familiares passam por constantes transformações casuais, pois são baseadas em deliberações que unem as características emocionais com as racionais, e terminam descartando as reais necessidades do negócio. Num extremo, é visível a ausência de coerência entre as decisões do gestor/proprietário e as reais prioridades para o andamento do negócio, que, por sua vez, acaba dificultando a administração. No outro extremo, a forma com que os proprietários familiares administram suas empresas, ainda que desordenadamente, permite que muitas delas sobrevivam no mercado por um longo prazo. Conhecer os determinantes que facilitam e que dificultam o andamento das empresas familiares, portanto, ajuda na elaboração de estratégias que visem à propagação dos fatores responsáveis pelo desenvolvimento da empresa e iniba os causadores de desajustes na dinâmica organizacional (SILVA, 2010).
Partindo-se dessa prerrogativa, “os aspectos emocionais dos laços familiares, caracterizados pela solidariedade, afetividade, segurança e estabilidade, coexistem com o conflito, a competição e a desagregação, típicos da dinâmica capitalista” (CRUZ, 2012, p. 11). As características emocionais acabam, muitas vezes, influenciando relações no âmbito do trabalho, como nos momentos de decisão e de competição, bem como refletem nos padrões de gestão e da cultura organizacional (DAVEL; COLBARI, 2003).
Pereira (2010) assinala que a família é possuidora de uma história e de caminhos socialmente construídos que tornam visível o resultado da interação família-empresa, traduzidas em práticas organizacionais e em valores que permeiam a organização.
A empresa familiar se depara com desafios próprios da sua natureza que podem comprometer sua sequência. Dentre estes desafios destacam-se a maneira como lidam com os conflitos e as relações familiares, a sucessão, a profissionalização e a questão do gênero (LETHBRIDGE, 2005). É notório, todavia, que não é apenas a família em si que afeta a dinâmica empresarial, ou vice-versa, mas o fato de não saber lidar com problemas advindos desse relacionamento (BERNHOEFT; GALLO, 2003). O caso torna-se mais difícil quando os aspectos emocionais e sociais se sobressaem nas relações entre sucessores e fundadores (LE BRETON-MILLER; MILLER; STEIR, 2004). Nesse sentido, a transição entre gerações – característica fundamental dessa interação – torna-se um fator contundente de sucesso ou de fracasso para a continuidade das empresas familiares (GRZYBOVSKI; HOFFMANN; MUHL, 2008). Para Barach et al. (1988), inserir uma nova pessoa da família dentro da empresa significa confrontar os desafios resultantes da interação entre a família e a organização. Para Christensen (1979, p. 182), “[...] o pai pode apontar o filho para o comando da empresa, mas não pode forçar a sua aceitação pelo restante da organização”.
O presente documento trata-se de uma Dissertação de Mestrado em Desenvolvimento da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (Unijuí), e tem como tema central valores familiares e processo sucessório na perspectiva psicológica.
A estrutura do presente estudo compreende cinco partes seguindo desta introdução. A primeira explica a contextualização apresentando algumas informações referentes ao tema oferecendo consistência ao assunto proposto, expõe o problema de pesquisa e destaca os objetivos – geral e específicos – contemplados no trabalho. Por último a justificativa, evidenciando os argumentos que retratam a importância da Dissertação para o meio acadêmico e para a empresa.
A segunda parte apresenta o referencial teórico dividido em seis subtítulos. No primeiro, o texto contempla a definição de empresa familiar e o modelo de três círculos como um instrumento que facilite um mapeamento do funcionamento dessas organizações. Em uma segunda vertente, expõe conceitos sobre cultura e valores familiares. No terceiro subtítulo estão presentes as principais definições sobre processo sucessório. O quarto subtítulo aborda a questão do equilíbrio entre a vida profissional e a pessoal. Para finalizar, proporciona uma interlocução entre a Psicologia e as famílias empresárias.
A terceira parte compreende a metodologia, a qual corresponde ao delineamento da pesquisa, sujeitos, coleta, análise e interpretação de dados.
A quarta parte corresponde à apresentação dos resultados e está dividida em quatro subtítulos. O primeiro versa sobre a história e características da empresa. Em seguida são identificados e descritos os valores familiares. O terceiro subtítulo ressalta a análise do processo sucessório e, para o fechamento desta parte, o último subtítulo aborda a compreensão da psicodinâmica familiar e seus reflexos no processo sucessório.
A quinta parte desta Dissertação apresenta as considerações finais, evidenciando os principais resultados obtidos por meio da análise dos resultados, bem como sugestões para futuros estudos.
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
1.1 Apresentação e Delimitação do Tema
Os dados referentes às empresas familiares brasileiras são significativos e retratam a dimensão e a relevância dessa temática constituindo um aspecto amplamente referenciado pela literatura da área. Flores e Grisci (2010) explicam que 80% das empresas brasileiras legalmente constituídas podem ser ditas familiares, pois possuem membros de uma mesma família em seu controle acionário e, na maioria das vezes, também constituem o grupo dos gestores. No total de empresas privadas brasileiras, as familiares representam 4/5 destas, respondem por mais de 3/5 da receita e 2/3 dos empregos e, por outro lado, 1/5 das empresas familiares tem apresentado dificuldades de sucessão. Os mesmos reforçam ainda o valor das empresas familiares ao mencionar que o crescimento destas interfere na economia do país, porém sua preocupação vem no sentido de que a vida média das empresas brasileiras é de 12 anos; já a das empresas familiares é de nove anos. Destas empresas, 30% passam para o comando da segunda geração e somente 5% para a terceira.
Autores como Bernhoeft e Castanheira (1995) demonstram que a ausência de planejamento sucessório pode ocasionar conflitos de interesses entre os membros da família empresária, tais como desarmonia e desgastes pessoais, falsos pensamentos em relação aos demais acionários e sentimentos ambivalentes, considerando que estas questões vão interferir nas características estruturais e de gestão, podendo levar o negócio à falência.
Para Oliveira (2006, p. 11), “o processo sucessório representa um dos momentos mais importantes para que se otimize a continuidade da empresa familiar”. São inúmeros os fatores que interferem nessa transição, posto que, além dos efeitos e mudanças diretivas e operacionais envolvidas, existem fatores emocionais relacionados a esse processo.
Outro assunto preponderante, relacionado à troca de comando, são os valores da família proprietária constituindo um aspecto importante a ser considerado, pois incorporam boa parte do comportamento dos gestores dando melhor visibilidade às razões pela qual uma
empresa opera de determinada forma em seu dia a dia (DAVEL; SOUZA, 2004; SCHEIN, 1985).
Sendo assim, a proposta de elaborar uma pesquisa de natureza psicológica visa a compreender o objeto de estudo com foco em suas características subjetivas, ressaltando a importância destas no ambiente organizacional especificamente no que se refere à estruturação do processo sucessório.
1.2 Problema
Até que ponto os valores familiares são considerados no processo sucessório de uma organização familiar na perspectiva psicológica?
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo Geral
Identificar os valores familiares e analisar os reflexos no processo sucessório de uma empresa familiar na perspectiva da Psicologia.
1.3.2 Objetivos Específicos
a) Identificar e descrever os valores familiares compartilhados pelas pessoas que
integram o grupo organizacional.
b) Verificar e analisar os valores que os membros da família compartilham sobre o
processo sucessório.
c) Compreender a psicodinâmica1 familiar e sua relação com o processo sucessório.
1
As teorias psicodinâmicas assinalam que o comportamento é regido por um conjunto de forças psicológicas que interage dentro do indivíduo, na maioria das vezes fora de seu estado de consciência. Freud espelhou-se na física de sua época para elaborar o termo psicodinâmica. Assim como a termodinâmica é o estudo de elementos que sofrem mutações, a psicodinâmica é o estudo da energia psíquica e de suas interferências no comportamento das pessoas (MORRIS, 2004). Nesse caso, diz respeito ao papel que a família desempenha na socialização dos filhos, que pode ser entendida pela expressão dos valores familiares, ou seja, a maneira como os pais dão importância aos aspectos da vida profissional sempre estará presente no mundo de representações dos filhos.
1.4 Justificativa
As pesquisas realizadas em empresas familiares vêm aumentando com o passar dos anos, considerando a relevância deste assunto para a área da Administração e pela representatividade na economia brasileira, uma vez que essas organizações representam uma grande fonte de renda e emprego para o país (MAGALHÃES NETO; FREITAS, 2003). No Brasil, estima-se que mais de 75% das empresas em operação encontram-se sob o comando de famílias (MUSSI; TEIXEIRA; MASSUKADO, 2008).
A empresa estudada contribui com o desenvolvimento local em âmbito de geração de renda e emprego. Sua matriz está localizada no interior do Estado do Rio Grande do Sul, sendo referência para os municípios da região pelo fato de possuir uma estrutura que comporta cerca de 240 colaboradores e exportar produtos para 11 Estados brasileiros.
Esse argumento, no entanto, não estabelece a justificativa principal, pois, independentemente do número de organizações familiares, o foco está nos processos sociais, os quais são traduzidos em aspectos políticos, simbólicos e emocionais decorrentes da relação família e empresa (DAVEL; COLBARI, 2003). Dessa forma, a pesquisa visou a explorar as histórias e as trajetórias socialmente construídas pelos membros da família, bem como os aspectos constituídos no ambiente de trabalho na tentativa de transparecer as múltiplas interfaces entre essas duas instâncias.
Outro fator preponderante nesta justificativa é o tema, pois este se insere na linha de Pesquisa Gestão Empresarial da área de concentração Gestão de Organizações e Desenvolvimento do Mestrado em Desenvolvimento, e ainda no Grupo de Estudos e Pesquisas em Organizações, Gestão e Aprendizagem (Gepog). Ademais, existe uma limitação de estudos de cunho psicológico. Nesse sentido, tal abordagem pode contribuir de maneira diferenciada auxiliando no entendimento das características subjetivas (inconscientes) presentes nas organizações.
Além disso, a inclusão dos estudos organizacionais em outras áreas do conhecimento (Psicologia, Filosofia, Física, Biologia, Medicina, etc.) se torna relevante, pois contribui para a compreensão dos fenômenos que permeiam esse ambiente, sendo uma alternativa a mais para desvendar a complexidade atrelada aos aspectos organizacionais.
A análise de uma empresa familiar, realizada por meio de uma abordagem psicológica, pode contribuir com o estudo, pois existe um acervo significativo de teorias psicológicas voltadas para o fenômeno das relações familiares. Com isso, é possível, mediante a análise dos discursos dos integrantes da organização, entender tais processos sob uma ótica subjetiva.
Além das características visíveis e concretas da empresa que são relevantes para este estudo, foi possível dar mais atenção aos processos inconscientes como também às emoções, medos, angústias e demais sentimentos que circundam o grupo organizacional, ou seja, a subjetividade acaba complementando a objetividade característica das empresas.
Para a empresa, este estudo é relevante, pois ela poderá utilizá-lo no futuro para elaborar e estruturar o processo sucessório a partir dos resultados obtidos nesta investigação. Também é importante para a universidade, pois este trabalho ficará à disposição para pesquisa dos acadêmicos e comunidade em geral, instigando novos trabalhos nessa linha de conhecimento.
Por fim, a problemática levantada sobre as organizações familiares reforça o valor dessa temática como área de pesquisa nos estudos organizacionais e na Administração que, devido a sua multidisciplinaridade e interdisciplinaridade, possibilita a associação de vários pontos de vista e orientações acadêmicas.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Esta parte tem a finalidade de apresentar os conceitos de alguns autores (Davel; Colbari (2000); Bottino-Antonaccio (2007); Gersick et al. (1997); Lansberg (1999), entre outros) que permeiam o campo dos estudos sobre organizações familiares por meio de quatro temáticas: empresa familiar, cultura e valores familiares, processo sucessório e a visão da Psicologia sobre as famílias empresárias.
2.1 A Empresa Familiar e o Modelo dos Três Círculos
Davel e Colbari (2000) indicam que no ano de 1953 iniciam-se as primeiras pesquisas sobre as empresas familiares, elaboradas por Carl Roland Christensen, na condição de um documento que exibia os problemas decorrentes do processo de sucessão de pequenas empresas em fase de crescimento. Durante os anos de 1960 e 1970 esses estudos passaram a ter mais relevância, sendo analisados de uma forma em que os entendimentos começariam a ser aplicados para auxiliar a sucessão nas empresas.
É a partir dos anos 80, no entanto, que as pesquisas para a compreensão das empresas familiares passam a ter suma importância na literatura mundial e no Brasil (DAVEL; COLBARI, 2000; 2003). A partir desta data surgiram os órgãos, conferências e bibliografias dedicadas aos estudos sobre a temática empresa familiar em vários países, tais como a
Canadian Association of Family Enterprise em 1983, a Family Firm Institute (FFI) em 1984 e
sua revista Family Business Review, o Family Business Research em 1988, nos Estados Unidos da América e o Family Business Network (FBN) em 1989, na Europa (DAVEL; COLBARI, 2000; BOTTINO-ANTONACCIO, 2007).
Nesse período, os estudos sobre as organizações familiares eram limitados. Os principais assuntos estavam associados aos problemas de sucessão, à entrada da mulher no mercado de trabalho e, consequentemente, nas empresas, à profissionalização, à formação de herdeiros, aos aspectos psicológicos do empreendedor/fundador/líder e demais dificuldades
encontradas por essas empresas. Por sua vez, a criação dessas instituições teria por objetivo prestar serviço e auxiliar os profissionais que estavam em contato direto com organizações de caráter familiar, servindo também de objeto de estudo e interesse (BOTTINO-ANTONACCIO, 2007).
Com o aumento no número de pesquisas em organizações familiares, novos assuntos começaram a emergir e, além das características racionais e tangíveis, as questões subjacentes às empresas familiares, como os fatores sociais, culturais, simbólicos, políticos, emocionais, relacionais, comunicacionais, linguísticos, temporais, comunitários e étnicos, também despertaram o interesse dos pesquisadores, pois os teóricos passaram a crer que tais aspectos poderiam influenciar o ritmo de funcionamento dessas empresas (DAVEL; COLBARI, 2003). De acordo com Bottino-Antonaccio (2007), as tendências mais pesquisadas no campo dos estudos sobre as empresas familiares, até o final dos anos 90, ainda se dirigiam para características como: as práticas gerenciais; o processo de sucessão e, consequentemente, os conflitos desencadeados por este; as particularidades das organizações familiares e a participação das mulheres. Tais assuntos estavam relacionados com o sucesso e perpetuação das organizações. A autora lembra que a maioria dos estudos analisava as empresas familiares como duas instituições distintas, nas quais as características, tanto de uma instituição (família) como de outra (organização), poderiam interferir negativamente no seu funcionamento. Nessa visão, são poucos os estudos que têm por objetivo analisar as empresas familiares como instituições recíprocas, nas quais a dinâmica tende a interferir positivamente nesses dois sistemas.
São inúmeros os pesquisadores que dedicaram seu tempo ao estudo das empresas caracterizadas familiares. Por esse motivo, Lansberg (1999) afirma que há um dilema de definição, pois existem muitas divergências entre os vários teóricos sobre o conceito de empresa familiar.
Donnelley (1964) considera a empresa familiar quando identificam-se, pelo menos, duas gerações com uma família e quando essa ligação influencia a política da empresa nos interesses e nos objetivos da família. Define ainda que essa ligação ocorre por meio de algumas condições, como: o relacionamento familiar ser um fator determinante na sucessão; esposa e filhos poderem participar no conselho de administração; e valores da empresa identificados como os valores da família, dentre outros.
Bernhoeft (1991) descreve e caracteriza a empresa familiar como sendo apenas aquela que possui membros da família, pois defende a ideia de que as decisões e as escolhas são feitas com base na confiança entre as pessoas.
Para Davis (2007, p. 4), “empresa familiar é controlada por uma única família, da qual dois ou mais de seus membros têm influência preponderante na direção do negócio, mediante cargos gerenciais de governança, direitos de propriedade e relações familiares”.
Os fatores influenciadores da criação de empresas familiares, conforme Gersick et al. (1997), podem ser descritos como as “forças que empurram” as pessoas a buscar esse objetivo, e representam as disposições psicológicas e acontecimentos da vida que levam o empreendedor à necessidade de abrir seu próprio negócio, e as “forças que puxam”, as quais estão relacionadas e são expressas pelas condições econômicas e ambientais que são determinantes para a abertura de novos empreendimentos.
Um dado importante a ser considerado nos estudos realizados em empresas familiares, proposto por Silva, Fischer e Davel (1999), diz respeito a sua importância no sistema econômico de vários países, inclusive no Brasil, porém a grande questão que está em jogo é que muitas dessas empresas não sobrevivem durante longo período de tempo. A literatura aponta que 40% das empresas fracassam no primeiro ano de vida, 60% em menos de dois anos e 90% até o final do décimo. Na mesma linha de raciocínio, Bernhoeft (1991) complementa assinalando que 70% dos empreendimentos existentes no mundo não sobrevivem à morte do fundador.
A maior dificuldade enfrentada pela empresa familiar, na visão de Carrão (1997), verifica-se na passagem da primeira para a segunda geração. Tal argumento é válido pelo fato de que 70% das empresas familiares vivem, em média, 24 anos, tempo que o fundador permanece na direção dos negócios. Carrão (1997) atribui isso ao fato de que a primeira sucessão guarda características que acabam não se repetindo nas demais, sendo a mais importante a se considerar a relação afetiva enraizada que o fundador possui para com a empresa.
Campos e Mazzilli (1998, p. 1) trazem a concepção de que “a empresa familiar, ao abarcar duas instituições complexas e vitais ao homem (família e organização), traz consigo um grave conflito de papéis, que assume seu ápice no processo sucessório e pode determinar a estabilidade, expansão ou declínio do empreendimento”.
As bibliografias nacionais sobre empresas familiares tiveram um atraso significativo em seu desenvolvimento, pois, conforme Bethlem (1994), não se apoiavam em estudos científicos e, por isso, não eram tratadas como conhecimentos válidos. Vários autores desenvolviam trabalhos direcionados para o entendimento das organizações familiares brasileiras, como, por exemplo, Lodi (1987; 1993), Gutierrez (1987) e Rodrigues (1991).
Um dos primeiros estudiosos que dedicou seu tempo pesquisando as organizações brasileiras foi Bethlem (1994). Seus estudos tiveram como base três mitos relacionados às empresas nacionais, assim escolhidos por não haver uma bibliografia que permitia um tratamento de tais mitos como acontecimentos. O primeiro mito referido foi do pai rico, filho nobre, neto pobre. Os estudos realizados até o momento não tinham evidências suficientes para validar tal afirmação, pois elas mencionam famílias donas de empresas familiares, tais como a Rede Globo, o Grupo Itaú, a Klabin, a Votorantin e a Aracruz, que já atravessaram gerações e ainda são proprietárias de considerável patrimônio (SILVA, 2010).
O segundo mito é pertinente à competência gerencial do(s) fundador(es), sugerindo que uma empresa bem-administrada será certamente bem-sucedida. Bethlem (1994) e Bernhoeft (2008) explicam o sucesso empresarial a partir da leitura do ambiente externo, quando as oportunidades oferecidas pelo mercado alavancaram o crescimento empresarial, independente das estratégias elaboradas pelos administradores para obterem melhores resultados.
Seguindo a mesma linha de pensamento, Silva (2010, p. 47) relata que:
No Brasil, por exemplo, com a chegada da industrialização, fatores como o modelo de substituição de importações, a demanda maior que a oferta, consumidor pouco exigente, barreiras alfandegárias protecionistas, gerando proteção para o industrial local, mão-de-obra barata e ausência de sindicatos, foram fatores que permitiram o crescimento empresarial desconectado da elevada capacidade gerencial por parte dos administradores, que não necessitavam ser competentes em marketing, produção, controle, tecnologia e recursos humanos para alçarem resultados satisfatórios.
Por fim, o último mito é o de que a profissionalização, ou seja, a contratação de pessoas com formação acadêmica que não tenham parentesco com os proprietários das organizações familiares é mais indicada para ocupação dos cargos gerenciais. Para Bethlem (1994), não existiam literaturas que comparassem a administração familiar da profissional evidenciando quais das duas era mais eficiente; o que na época estava claro era que o critério de escolha de dirigentes sucessores deveria ser o da competência e, não, o do parentesco ou relacionamentos familiares.
Para Silva (2010), a partir do século 21 até atualmente, as pesquisas direcionadas para a compreensão das empresas familiares passaram a afirmar que todas as organizações são familiares. Tal afirmação provém dos estudos desenvolvidos por Davel e Colbari (2000), Davel (2008) e Garcia e Moreira (2008), em que os referidos autores partem do pressuposto de que o universo público, relacionado ao trabalho, não é desconectado da esfera privada, da experiência; assim, todos os indivíduos carregam consigo uma experiência de base familiar da
qual não podem se desvincular “simbólica, retórica ou subjetivamente por completo”, mesmo perante a ocupação de outros papéis na sociedade, pois a família é responsável pela socialização primária e constituição dos princípios norteadores de cada sujeito, os quais se entrelaçam com o modo de ser de cada ser humano (DAVEL, 2008, p. 10).
A socialização no contexto organizacional acontece conforme a maneira em que o indivíduo torna-se pertencente ao grupo, familiariza-se com os elementos empresariais, tais como regras e valores, além dos fatores subjacentes que também se fazem presentes. Esse processo social se faz completo quando esses elementos passam a ser reproduzidos pelos indivíduos (LIMA; PIMENTEL; SOARES, 2008).
Quando esse processo é imposto pela matriz familiar, a partir de conteúdos simbólicos, ideológicos e mitológicos, constitui uma base que serve como modelo e transparece na formação de identidades profissionais e empresariais que correspondem com a organização. Esse cruzamento de características familiares e identidades profissionais é usado pelas empresas em estratégias que auxiliem na gestão do trabalho (DAVEL; COLBARI, 2000; GARCIA; MOREIRA, 2008). As pesquisas buscam mostrar a relação das modalidades gerenciais com as questões de cunho emocional, superando os parâmetros de regras e comando, como também os de racionalidade, fortalecendo a dimensão afetiva que, da mesma forma, é vista como diferencial para o sucesso das grandes corporações.
Uma nova perspectiva de análise para as organizações familiares, proposta por Pimenta e Corrêa (2008), visava a esclarecer as incertezas e insucessos provindos do universo do trabalho. Suas pesquisas voltaram-se para a tentativa de desvendar a complexidade existente nas organizações, abrindo os horizontes e enxergando a realidade a partir de um olhar mais aprofundado e direcionado para as questões implícitas aos processos organizacionais. Desta forma, a compreensão das organizações familiares é direcionada para quatro eixos que representam seus principais conflitos (PIMENTA; CORRÊA, 2008). Para entender cada eixo é necessário uma abordagem multidisciplinar, uma vez que suas manifestações são elementos essenciais e constitutivos do processo. Os eixos são representados pelas dualidades: afeto-racionalidade, público-privado, indivíduo-sociedade e formal-informal.
Levando em consideração essas instâncias, tanto a família quanto a empresa constituem o eixo afeto-racionalidade, visto que elas são compostas por aspectos afetivos ao mesmo tempo em que são reprodutoras de poder, de relações conflituosas, disputas e competições. Dessa forma, tanto uma quanto a outra exercem papéis semelhantes devendo suprimir e regular ações de desacordo.
O segundo eixo é formado pelo público-privado. O público remete aos sentidos de que a percepção da realidade, comum a todos os indivíduos, assegura que há uma diversidade essencial que explica como este espaço é construído por coisas plurais e diversificadas, e também se torna foco da percepção de muitos indivíduos ao mesmo tempo, podendo ser vista por diferentes olhares, o que dificulta a existência de uma compreensão única do mundo e de seus significados. O público e o privado são interligados, e, apesar de ser a entidade essencial da experiência do indivíduo e responsável pelos processos sociais iniciais básicos, a família pode ser substituída ou complementada em uma visão da empresa como continuação desse espaço.
O terceiro eixo, no qual se formam as relações entre o indivíduo-sociedade, é representado por dois extremos. De um lado pelo sujeito individual, refletindo a essência da família, e, de outro, pelo sujeito que é coletivo, reflexo da organização. Esse eixo foi criado a partir da natureza individualista do mundo contemporâneo, quando as pessoas tendem a ser cada vez mais egocêntricas e a pensar unicamente em si próprias, e da natureza coletiva, presente nas organizações.
O ser humano está presente no individual e no social. A organização é o meio no qual as pessoas que nela trabalham atingem suas expectativas, que, por sua vez, fazem parte da constituição do indivíduo e são oriundas da socialização primária, ou seja, aquela em que o grupo de referência mais próximo do indivíduo é responsável por repassar os padrões e condutas que são referência para aquela família. É nesse eixo que se encontra uma das problemáticas evidenciadas nas organizações familiares, o conflito e os interesses. Essa problemática, quando considerada na condição dicotômica, pode limitar e desviar a análise; daí a importância de uma perspectiva voltada para o conhecimento das dualidades presentes, simultaneamente, nas organizações familiares.
O último par antinômico, contudo, é formado no eixo formal-informal, em que transparece a “oscilação constante entre real e simbólico, entre códigos implícitos e explícitos, entre a construção do sentido e sua interpretação” (PIMENTA; CORRÊA, 2008, p. 55). Em uma das extremidades, a vida formal composta pelas experiências cotidianas da empresa captura e reduz o indivíduo e, inusitadamente, reprime seus desejos causando frustrações que são direcionadas para a figura do fundador que são compartilhadas ou sentidas em indivíduos de carne e osso, e que transcende da dimensão formal para a dimensão informal do eixo. Na outra extremidade, o imaginário/simbólico é formado a partir das duas esferas que, essencialmente, possuem uma origem preponderantemente baseada no compartilhamento de valores que se afirmam pela história da família e da empresa.
A importância em considerar o aspecto social também é fundamental para a análise dos acontecimentos pertencentes às organizações familiares, principalmente quando o sujeito passa a ser o objeto de estudo. Para Pimenta e Corrêa (2008), se o social não é considerado como parte do processo em sua totalidade como fenômeno que interfere nos aspectos psicológicos e sociais ao mesmo tempo, formando lógicas diferenciadas da lógica puramente individual, a percepção do processo como um todo pode ficar fragmentada pela não compreensão das relações existentes entre o todo e suas partes, entre o universal e o particular, entre a unidade e a totalidade. Perante essa afirmação, o indivíduo, por meio da vivência e das relações entre os dois mundos, não deve ser dissociado das esferas família e organização.
Davel (2008) destaca a necessidade de se pesquisar empresas familiares, pois essas investigações contribuem para uma visão da necessidade de aproximação que deve ser dada às práticas cotidianas e sua complexidade subjetiva, na elaboração de novos conceitos sobre os estudos organizacionais que são referências universais. A simultaneidade de sentimentos opostos evidentes nestas instituições, racional e emocional, público e privado, pessoal e impessoal, por exemplo, auxiliam na compreensão das ambivalências presentes quando se parte do princípio de que todas as organizações são constituídas de experiências familiares, seja pela existência de laços de sangue ou não. É o olhar situado no plano das emoções, naquilo que é familiar, que permite o desvendar de um novo aspecto.
Para Grzybovski, Carrieri e Saraiva (2008), as essências estruturais e comportamentais que englobam as organizações familiares sempre foram marcantes nos estudos, tanto brasileiros quanto internacionais, como nas diferentes escolas administrativas que dedicam seus trabalhos para o cotidiano destas empresas. Nesses casos, para esclarecer as questões que circundam esse ambiente, é preciso construir um “mosaico de dimensões de análise em diferentes tons”, pois há a necessidade de revelar “a transversalidade [das várias faces] do conhecimento, a multidisciplinaridade de abordagens e a pluralidade dos conceitos resultantes da interconexão família-organização” (p. 417-418).
As empresas familiares nacionais refletem o mosaico brasileiro entendido como a família que se movimenta por meio de fases diferentes do seu ciclo de vida e da história da sociedade brasileira. O mesmo contexto histórico-social origina movimentos de mudanças e transições na gestão destas instituições, que ocorrem simultaneamente a novas inserções de dirigentes de diferentes gerações, marcando o modelo de gestão que é adotado por meio de eventos vinculados à dinâmica da família. Assim, sugere-se o modelo de três círculos da empresa familiar, conforme a Figura 1.
Cabe destacar que tal modelo visa, principalmente, a identificar as prioridades que cada elemento da empresa familiar possui na tentativa de explicar e identificar a origem dos conflitos presentes nelas. É importante relembrar, contudo, que a proposta desse projeto não se detém em estudar os conflitos presentes nas organizações (por mais que a estruturação do processo sucessório seja repleto de conflitos de interesses nas três esferas), mas, devido às implicações e correlação com o tema, esse conceito merece destaque, o que contribui para o entendimento da estrutura da empresa familiar.
Figura 1: Modelo de Três Círculos da Empresa Familiar
Fonte: Gersick et al. (1997, p. 6).
Tal modelo delineia a dinâmica da empresa familiar como composta por três subsistemas diferentes e independentes, porém superpostos: negócio (gestão), propriedade e família. Assim, qualquer ente, dentro de uma empresa familiar, pode fazer parte de um dos sete setores formados pelos círculos superpostos dos subsistemas: 1) familiares sem participação nos outros subsistemas; 2) sócios-proprietários não gestores e não familiares; 3) gestores não proprietários e não familiares; 4) familiares proprietários sem participação na gestão; 5) proprietários gestores não familiares; 6) gestores familiares não proprietários; e 7) familiares gestores e proprietários. Alguns estarão em mais de um setor e outros em apenas um. É possível, portanto, a partir disso, “mapear” a presença da família nele (GERSICK et al., 1997; WARD, 2004).
No círculo familiar os membros da família atribuem grande importância aos aspectos emocionais (as gerações compartilham os valores familiares). Consideram também sua reputação dentro da comunidade e priorizam a criação de riquezas. Os valores, as relações e a forma como a família se comunica, são características presentes desse círculo. Muitos membros da família, independente de geração, poderão não fazer parte das demais esferas (VRIES; CARLOCK; TREACY, 2009).
O círculo empresarial é representado pelos executivos das empresas que, por sua vez, mostram interesse pela estratégia e pela reputação do negócio no mercado. Seus princípios assemelham-se aos das organizações com fins lucrativos sendo orientadas pelas ações instituídas pela equipe gerencial. Esse círculo apresenta ainda estrutura hierárquica, divisões de departamentos e processos.
O círculo da propriedade visa o capital financeiro, ou seja, o sistema de propriedade é determinado pela conjectura de valores para os acionistas que articulam as probabilidades do proprietário quanto à lucratividade, risco, crescimento e tipo de indústria. As metas são traduzidas em processos de governança e divisão de propriedade. A esfera da propriedade pode incluir membros familiares e investidores, como também empregados que são proprietários.
2.2 Cultura e Valores Familiares
São os valores, fortemente enraizados no ambiente organizacional, que ditam os padrões e as diretrizes que irão influenciar as atitudes das pessoas nas organizações. É necessário frisar que o presente estudo não tem a intenção de aprofundar o conceito de cultura, no entanto é por meio dele que é possível ter um olhar sobre como os valores familiares estão presentes e interferem nos processos organizacionais. A cultura foi considerada por Schein (1985) como o conjunto de suposições básicas que um grupo criou, descobriu ou desenvolveu ao deparar-se com os problemas de como lidar com a adaptação externa e integração interna e que tiveram êxito suficiente para serem considerados válidos e transmitidos a outras pessoas como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a tais problemas.
A cultura organizacional é uma variedade de símbolos, tradições e mitos que expressam os valores e crenças inerentes à empresa. É visto como um instrumento essencial, pois os valores impõem direção e consistência às decisões e às ações dos gestores. A cultura envolve, assim, padrões de conceitos básicos sobre a forma de executar o trabalho, o que é
aceitável e não aceitável e qual comportamento e ações são encorajados no âmbito organizacional (MAIA, 2008).
No mesmo ponto de vista, Schein (1992) explica que a cultura pode ser entendida por intermédio de três diferentes estados, diferenciados, concomitantemente, por componentes visíveis, valores e pressupostos básicos. O primeiro estado (componentes visíveis) é formado pelas características visíveis da organização; são eles: estrutura física, comunicação, tecnologia, vestimentas e documentos públicos. Nesse estado os componentes culturais são de fácil observação, entretanto de difícil interpretação, uma vez que a lógica implícita a esses elementos requer muita dedicação para conseguir ser interpretadas.
No segundo estado localizam-se os valores, ou seja, as explicações ou racionalizações utilizadas para justificar as condutas das pessoas que compõem a organização. Tais manifestações da cultura são complexas para serem observadas diretamente, o que exige a aplicação de entrevistas bem-elaboradas e direcionadas para a compreensão dos valores presentes na instituição.
No cerne dos pressupostos básicos estão presentes as manifestações culturais subjacentes, inconscientes e difíceis de serem descobertas, ainda que sejam os principais fatores responsáveis pelo modo pelo qual os membros sentem, percebem e pensam a organização. O processo de introjeção desses pressupostos acontece muitas vezes inconscientemente, ou seja, as pessoas, mesmo sem se dar conta, acabam seguindo tais princípios ferrenhamente. É evidente que esse processo ocorre em longo prazo e, depois de constituído, faz com que as pessoas compartilhem visões semelhantes sobre os objetivos da organização, sem que tenham clareza a respeito da sua posse.
É característico nas empresas familiares que os verdadeiros valores sejam encobertos por discursos tradicionais (FLEURY; FLEURY, 1995). Os elementos simbólicos observáveis (comportamento dos indivíduos, processos de comunicação, linguagem, rituais organizacionais), contudo, assinalam os valores básicos que orientam o ambiente empresarial. Sendo assim, é possível fazer um mapeamento da empresa identificando as formas de organizar, bem como o significado atribuído ao trabalho, às relações de poder e às relações com o ambiente (FLEURY; FLEURY, 1995).
Quando se tem uma boa quantidade de informações a respeito dos valores, torna-se mais fácil compreender as razões pelas quais uma empresa opera de determinada forma em seu dia a dia (SCHEIN, 1985).
Na percepção de Tamayo (1998), são muitos os nomes atribuídos aos valores organizacionais: podem ser definidos como princípios ou crenças que, na maioria das vezes,
estão relacionados a modelos de comportamentos desejáveis que regem a vida na empresa, estando a serviço de interesses individuais, coletivos ou mistos.
Tamayo e Gondim (1996) consideram os valores organizacionais como elementos integrados, pois os mesmos são compartilhados por todos os membros de uma organização independente do cargo que ocupam. Estudá-los requer entender as convergências e não as divergências presentes no funcionamento da empresa, de maneira que se possam analisar quais desses estão implícitos no funcionamento de determinada organização. Siqueira e Vieira (2011, p. 3) complementam relatando que “às convergências, os autores atribuem o nome de valores compartilhados, ou seja, a coincidência na percepção entre todos os membros da organização, ou pelo menos em sua maioria”.
Seguindo a mesma linha de pensamento, Tamayo, Andrade e Codo (1997) defendem a ideia de que o pensamento coletivo representa a realidade organizacional e podem ser identificados a partir da representatividade concreta das normas, objetivos e missão da organização.
Tamayo (1998) explica os valores organizacionais em três dimensões distintas: cognitiva, motivacional e estruturante. A primeira dimensão está relacionada ao ganho de conhecimento, ou seja, são os reflexos dos valores que são aceitos ou não pela organização. Na segunda dimensão os valores são explicados a partir das metas que devem ser alcançadas pela organização, tendo em mente que a importância atribuída a cada valor pode interferir nesse processo. Por fim, a terceira dimensão corresponde aos valores que, além de influenciar o comportamento das pessoas integrantes da organização, também dizem respeito à maneira como essas pessoas julgam seus colegas de trabalho.
Para Tamayo e Gondim (1996), os valores organizacionais, além de contribuírem significativamente para a compreensão dos fenômenos presentes na organização, determinam a percepção e a definição que os funcionários possuem das distintas situações organizacionais, a percepção dos problemas e a forma de solucioná-los.
O fundador possui um papel inquestionável na atribuição dos valores organizacionais, que tende a se materializar como um tipo de filosofia para as próximas gerações.O processo de desenvolvimento no âmbito da cultura e dos valores a serem seguidos abrange a recuperação de histórias a respeito da vida do fundador, como uma inspiração de fatos que incorporam o histórico da empresa, consagrando-se o mito do herói (FLEURY, 1987). Em outras palavras, os fundadores são os principais atores no desenvolvimento da cultura de uma organização, pois grande parte dos mecanismos de socialização se encontra em suas mãos, consolidando-se por meio de recompensas nos investimentos que são prioridades e nas
estratégias e definições de atribuições a partir dos quais eles transmitem, tanto explícita quanto implicitamente, as suas concepções e pressupostos da organização (SCHEIN, 1992).
Sendo os valores constituídos dentro dessa perspectiva, é perceptível a influência da família no processo de construção destes, como também a aquisição pelos demais membros da empresa passando a se instituírem como valores organizacionais. Os valores da família proprietária compõem um aspecto importante a ser considerado, pois incorporam boa parte do comportamento dos gestores (DAVEL; SOUZA, 2004). A eficácia da cultura das empresas familiares está associada ao lado emocional e afetivo próprio da família, responsável por modelar uma cultura permeada por referências valorativas, atributos morais e afetivos e sentimentos de solidariedade, que se estendem para as relações empresariais (MAIA, 2008).
Partindo da premissa de que as pessoas carregam em sua bagagem muitos valores adquiridos com o passar dos anos por meio da socialização primária, os seja, aqueles valores que foram passados pelos pais enquanto a criança ainda fazia parte direta do grupo familiar e, via socialização secundária, valores internalizados por meio da convivência com diferentes grupos de referência, é fundamental compreender a dinâmica e história familiar, isto é, identificar os principais elementos que são parte integrante da personalidade de cada pessoa do grupo familiar e que acabam sendo transmitidos para os demais membros da organização.
As empresas familiares atribuem ao fundador e à família a constituição dos valores, e nesse modelo de organização os princípios morais resgatados essencialmente da família são mantidos em meio aos processos organizacionais. Os valores repassados de pai para filho interferem nas negociações da empresa e abarcam padrões de conduta que norteiam as relações com os stakeholders. Na gestão de pais e filhos os princípios morais transcendem as negociações (MAIA, 2008).
O desenvolvimento da cultura organizacional de uma empresa familiar que se encontra em estágio inicial ocorre, essencialmente, pela disseminação dos valores do próprio fundador (ESTOL; FERREIRA, 2006).
Na visão de Estol e Ferreira,
O processo sucessório acarreta, entretanto, o surgimento de novas lideranças que por vezes apresentam padrões simbólicos, crenças e valores distintos daqueles que até então vigoravam na organização, o que pode acarretar mudanças no estilo de condução dos negócios, na estrutura da empresa e em sua cultura. Em outras palavras, as mudanças decorrentes do processo sucessório em empresas familiares provavelmente implicam transformações em sua cultura (2006, p. 8).
Nesse sentido, Bernhoeft (1991) destaca que os conflitos desencadeados em períodos de sucessão nas empresas familiares têm como ponto de partida o fundador, com sua própria
bagagem de valores e seu estilo de vida e de relacionamento com a comunidade externa, características estas que formam a própria cultura da organização e que são difíceis de ser incorporadas pelo sucessor. Devido a estas questões, o sucessor, independente de ser membro da família ou não, deve ser escolhido com cautela, para que os valores da cultura empresarial continuem sendo preservados de modo que garantam que o processo sucessório traga benefícios para a organização, ainda que a transição sempre ocasione transformações nos aspectos culturais da empresa.
2.3 Processo Sucessório
A forma como o chefe de família cria seus filhos é essencial para determinar a sucessão em uma empresa. A educação e os princípios transmitidos em casa é que darão sustentação e maturação suficiente para que os possíveis sucessores saibam lidar com a riqueza e o poder (RICCA, 1998).
O fundador da empresa precisa dedicar-se ao extremo para construir um império industrial ou comercial, todavia é comum que o pai acabe se afastando dos filhos nessa ascensão. Quando chega a hora de “passar o bastão”, torna-se mais difícil reorganizar a empresa satisfatoriamente, uma vez que os sucessores não foram preparados. Nesse sentido, o chefe acaba optando pela profissionalização ou venda do empreendimento.
Processos sucessórios são períodos de mudança no comando da organização. Quando se verifica que as trocas de liderança nas empresas são iniciadas sem um planejamento, principalmente no que se refere à escolha de um sucessor com perfil adequado para o cargo, é comum que ocorra uma rivalidade entre os candidatos, desencadeando conflitos e disputas de poder entre os familiares. “Nesse momento, verifica-se que o viés do proprietário-gestor prepondera sobre o coletivo; o fator pessoal sobrepõe-se ao organizacional” (LEMOS, 2003, p. 41).
Em muitas empresas os familiares preferem não falar sobre o assunto em questão, apesar de todos terem plena consciência de sua relevância. São inúmeros os casos em que empresas não possuem na família herdeiros com perfil adequado. Muitos não possuem idade e nem maturidade suficiente para assumir uma presidência; outros preferem trilhar um caminho que não seja o negócio da família. Mais comum ainda é encontrar sucessores que não estão adequadamente preparados para assumir tamanha responsabilidade. Não raro, também, são casos em que, apesar de ter acontecido a sucessão e o candidato escolhido possuir as
características esperadas, como idade e capacidade profissional satisfatória, continuam sendo vistos como aquelas crianças que perambulavam nos arredores da empresa com suas fantasias. De tal modo, verifica-se que, dependendo da maneira como o processo é realizado, sendo ele planejado ou não, pode acarretar tanto vantagens quanto desvantagens, podendo, no último caso, levar a empresa à falência.
Segundo Lemos,
O processo de sucessão na empresa familiar é sempre arriscado e pode ser um período muito confuso e complexo, tanto em termos financeiros quanto emocionais. É durante esse período que as empresas correm alto risco de não sobreviverem, sendo muitas delas vendidas ou fechadas pelos herdeiros. Tais processos, sem planejamento e mal conduzidos, são os principais responsáveis pela vida curta de empresas familiares brasileiras (2003, p. 41).
Quando o processo sucessório é bem-planejado e aplicado, esse assunto proporcionará muitos benefícios em prol da organização, quando os membros consanguíneos em sucessão permitem o resgate de características do passado e do futuro, realizando uma fusão entre os valores do fundador e as vocações e visões pessoais dos dirigentes atuais. Tal acontecimento fortalece ainda mais a cultura da organização, pois acaba unindo importantes valores da família com os da organização.
Em outras palavras, Bernhoeft (1991) afirma que o sucesso de uma empresa familiar está na competência de seus colaboradores separarem os três chapéus, que, nesse caso, de maneira alguma devem misturar seus papéis: o chapéu de membro pertencente à família (pais, irmãos, cunhados, noras, etc.), o chapéu de proprietário e o chapéu de executivo da empresa. Ou seja, não se deve confundir as figuras, os direitos e os deveres de membro da família, acionista e gestor da empresa familiar, correndo o risco de incidência de conflitos de interesses entre os membros da família, prejudicando e colocando em risco o processo sucessório e a perpetuação do negócio. A sucessão garante que o nome da família seja lembrado e visto como a principal marca de uma organização. Ela representa o alicerce da empresa, ou seja, a história de vida e construção do patrimônio garantindo que os valores que sempre foram determinantes para o sucesso da empresa continuem enraizados e sendo transmitidos para cada colaborador.
Estudando o processo sucessório em empresas familiares brasileiras, Lodi (1987) evidenciou três momentos cruciais que tais organizações costumam passar. A crise da sucessão geralmente acontece no momento da passagem do bastão do fundador para seu herdeiro devido às características marcantes de sua personalidade, tais como ser autocrata, concentrar decisões, sacrificar a família, criar obstáculos à profissionalização e ter
dificuldades em treinar e avaliar os filhos. O fundador acaba podando seus herdeiros, prejudicando consideravelmente o processo sucessório.
O segundo momento crucial está relacionado à passagem da segunda para a terceira geração, pois acontece juntamente com o aumento dos negócios da organização. Nesse caso, é comum as empresas familiares passarem por crises de liderança entre os diversos legatários ou entre o sucessor e o sucedido. Toda essa tensão provém do fato de os legatários não apresentarem um perfil adequado para assumir tal desafio, acarretando momentos de crise política na definição de poderes. É nesse período que os dirigentes começam a se manifestar quanto à necessidade de profissionalização (LODI, 1987).
O terceiro e último momento de crise caracteriza-se pela perda da identidade da empresa, ficando desorientada quanto aos seus princípios e objetivos. Tal crise coincide com o aumento de riqueza e gigantismo da organização e emana da divisão do poder acionário entre vários herdeiros. Juntamente com a divisão de ações, os valores que norteavam os objetivos da organização, ou melhor, os valores do fundador, acabam sendo esquecidos, pois a preocupação dos atuais proprietários é em relação à renda, não demonstrando nenhum compromisso com o histórico da empresa, optando, inclusive, pela corrupção para a solução de problemas isolados (LODI, 1987).
Para Longaresi (2006), de modo geral, o empresário brasileiro não planeja sua sucessão, crendo ser interminável seu legado na empresa. É a falta de planejamento sucessório a causa principal dos problemas decorrentes na empresa nesse período. O maior obstáculo enfrentado pelas empresas familiares está, muitas vezes, na própria família no momento de encarar a sucessão e, inclusive, a profissionalização de seus futuros gestores.
Para os membros da família empresária, falar sobre a sucessão é um momento delicado, visto que envolve emoções, relacionamentos e, principalmente, a aquisição de patrimônio e poder. Nesse sentido, planejar com antecedência é importante, contudo não existe uma solução pronta, muito menos um único modelo a ser seguido.
Os filhos dos empreendedores, incumbidos do desejo de estabelecer um negócio e um legado para seus descendentes, muitas vezes acabam decidindo por seguir outro caminho distante do que era esperado pelo pai. Nesses casos, frequentemente, o número de herdeiros é superior ao de empreendedores iniciais, o que provoca uma divisão acionária (ZAPAROLLI, 2006).
Longaresi (2006) afirma que uma empresa familiar não precisa, fundamentalmente, ser administrada por um herdeiro. Este pode assumir outro papel; por exemplo, ser membro do conselho administrativo ou societário. Antes de escolher o sucessor, entretanto, é preciso
conscientizar a família de que o legado transmite uma responsabilidade muito grande, visto que se as diferentes gerações não agregarem valor, o patrimônio acaba.
Geralmente a história ilustra uma família eminentemente direcionada ao sucessor masculino, pelo fato de este ser responsável pela continuidade do nome da família por meio da geração de filhos. No decorrer dos anos, no entanto, a mulher passou a ter uma posição ampliada e mais ativa no seio social, principalmente a partir do momento em que ingressou no mercado de trabalho. A figura da mulher nas atividades empresariais, por sua vez, ampliou os conflitos sucessórios, pois aumentou o número de membros candidatos a receber o poder de mando e acirrou a disputa pela sucessão (FLORIANI; RODRIGUES, 2000).
Kignel (1993, p. 32) argumenta que “é necessário se entender quem herda por disposição legal e quem herda por vontade daquele que está dispondo de seus bens. Isto significa dizer que cabe ao sucedido definir as regras de sua sucessão, planejando-a antes que esta se faça obrigatória por força de lei”.
Rossato Neto (2008, p. 12) destaca que “o pai prepara o filho não para ser seu sucessor, mas para ser sua sombra”. Merhi et al. (2010) complementa afirmando que, se porventura os filhos vierem a assumir a gestão da empresa futuramente, o fazem depois da morte do pai, ou quando o mesmo não possui mais condições de ocupar esse cargo. É comum mediante essa situação que os filhos passem por um dilema entre assumir o negócio da família ou trilhar seu próprio caminho em outra empresa que não seja familiar. “Para assumir a organização familiar, é necessário que esse filho ‘mate’ simbolicamente esse pai, e reconheça suas virtudes e fraquezas, assim como as suas próprias” (ROSSATO NETO, 2008, p. 12).
Para Gersick et al. (1997), a sucessão é composta por diversos fatores; não se configura como um acontecimento único, quando o pai que ocupa a posição de líder precisa passar o comando da organização para um novo líder/filho. Este processo acontece desde muito cedo nas vidas de algumas famílias, tornando-se constante no início e no final das gerações. Para esses autores, a sucessão leva tempo, mesmo nos casos inesperados (doença súbita, evento dramático), em que há necessidade de mudanças com urgência nas funções das pessoas.
O processo sucessório passa a ser delicado no momento em que a liderança da primeira geração não garante que a próxima geração que virá a liderar a empresa tenha o mesmo empenho para administrá-la. Bernhoeft e Gallo (2003) consideram que a sucessão não é um acontecimento que ocorre apenas em função do controle acionário. Tal acontecimento requer preparo e esforço, e, para que esse processo ocorra de maneira saudável, tanto a primeira quanto a segunda geração devem chegar a um consenso em que as duas partes
