Em relação à identificação e descrição dos valores familiares compartilhados pelas pessoas que integram o grupo organizacional, verificou-se, a partir das entrevistas realizadas tanto com os gestores quanto com os colaboradores, que na organização existem valores familiares tais como: ética, humildade, simplicidade, diálogo, respeito, dedicação, exemplo e disciplina, estando presentes nas relações estabelecidas entre todos os departamentos e com os funcionários.
A família mantém os laços por considerar essa relação válida para o clima organizacional, promove e envolve os colaboradores em atividades constantemente incluindo o grupo familiar, cria espaços de discussão para elaboração de plano de metas e de atividades, organiza grupos de trabalho, entre outros.
Pertinente à sucessão, verificou-se que é um processo que está se configurando, inicialmente levando-se em consideração a data em que os filhos ingressaram na empresa como profissionais. Por outro lado, observou-se que sempre houve registros de envolvimento dos filhos nas atividades da firma desde a sua fundação, e que, apesar do livre-arbítrio na escolha dos cursos de formação dos herdeiros, estes foram direcionados para áreas que pudessem acrescer no negócio da família. Constata-se, portanto, que é procedimento complexo e que está ocorrendo de maneira natural.
No decorrer do estudo, observou-se ainda que os pais sempre ofereceram atividades para ocupar o tempo ocioso dos filhos, evitando, com isso, que ficassem sozinhos em casa ou com muito tempo sem atividade. O filho mais novo foi o primeiro a vir trabalhar com o pai, e hoje é quem tem maiores condições de assumir a sucessão da empresa por estar mais familiarizado com o processo administrativo organizacional. O filho mais velho retornou no ano passado e se encontra ainda numa etapa de conhecimento e adaptação ante a organização, administrando apenas seu departamento de trabalho.
Quando o herdeiro-sucessor é preparado formalmente, de acordo com os critérios comumente enumerados pela literatura sobre empresas familiares, ele poderia se engajar na
dinâmica da empresa já em um cargo de gestão. Em alguns casos, essa mudança gera resistências e preconceitos por parte dos funcionários que entendem negativamente a trajetória desse sucessor como aquele que apenas ocupa um lugar herdado. A legitimidade, nesse caso, se torna situacional e frágil.
Por outro lado, quando o legatário se insere na empresa em funções operacionais e aos poucos assume novas funções e responsabilidades ou quando acumula experiências externas à empresa, o conhecimento tácito pode minimizar essa percepção ao legitimar o sucessor como aquele que conhece o negócio. Nessas situações, os membros da organização e os herdeiros passam a conviver em um mesmo espaço de socialização, possibilitando, assim, que ambos compartilhem valores, crenças e normas.
Na empresa estudada foi verificado que o fundador ainda não definiu o herdeiro que assumirá a sucessão, até porque ainda tem condições de continuar presidindo a empresa. Da mesma forma, verificou-se nas falas do comprador e do facilitador o destaque no desempenho das atividades pelo filho mais novo, que é observado pela maioria dos colaboradores da empresa.
Esta pesquisa representa um olhar lançado sobre a realidade das organizações familiares, permitindo entender que seu cerne consiste principalmente na disseminação dos valores, os quais estão enraizados na figura do fundador e são responsáveis por influenciar a cultura organizacional. É possível afirmar, portanto, com base na relação entre a trajetória de vida e os processos de socialização primária e secundária, que nessa primeira transição os valores continuarão representados na imagem dos filhos e serão refletidos no ambiente empresarial. A aplicação de tal entendimento ao contexto da Alfa contribui no sentido de enriquecer e nortear reflexões teóricas sobre os temas sugeridos pelo presente trabalho. Sugere-se, no entanto, para o meio acadêmico, e também por questões gerenciais, que seja desenvolvido um estudo comparativo entre a Matriz e a sua filial, cuja aquisição se deu pela compra de uma companhia concorrente no Estado do Mato Grosso do Sul. Nesse sentido, pressupõe-s que a cultura deva diferir em função das características históricas e localização, da mesma forma que os gestores podem utilizar os resultados da pesquisa para estruturar e definir os valores organizacionais que até a presente data não foram formalizados.
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