Gestão da Manutenção de Equipamentos Indiretos numa
empresa de mobiliário
Bruno Filipe Videira Martins Ramos
Dissertação de Mestrado
Orientador na FEUP: Prof. Samuel Moniz
Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial
Resumo
A presente dissertação, realizada no âmbito da Unidade Curricular Dissertação em Ambiente Empresarial do Mestrado Integrado em Engenharia de Gestão Industrial, na Universidade do Porto, descreve a implementação de um Plano de Manutenção para Equipamentos Indiretos numa empresa de mobiliário, a IKEA Industry Portugal.
A necessidade de analisar este tipo de equipamentos surgiu devido a diversas avarias e falhas de equipamentos indiretos das diferentes linhas de produção da fábrica. Como tal, foi proposto o estudo de todos os equipamentos indiretos e criar um plano de manutenção que garantisse um menor número de paragens devido a falhas destes equipamentos e, consequentemente, um aumento da eficiência da fábrica.
Tendo em conta os objetivos da empresa, surgiu a ideia de elaborar um plano constituído por 5 fases diferentes: Mapeamento do Fluxo Produtivo, Manutenção de 1º Nível, Manutenção Preventiva, Manutenção Autónoma e Manutenção Preditiva e Prescritiva.
Em relação à primeira fase, esta consiste, essencialmente, em conhecer o fluxo produtivo da fábrica, todas as máquinas das linhas e registar todos os equipamentos indiretos numa base de dados (desenvolvida em Excel), que servirá de auxílio para todos os técnicos de manutenção. Quanto à segunda e terceira fase, foram definidas as condições para a implementação das estratégias de manutenção, através da criação novas instruções de trabalho e respetiva apresentação a todos os técnicos de manutenção e operadores de produção.
No que diz respeitos às duas últimas fases, foram estudados e analisados os requisitos necessários para uma introdução com sucesso das políticas de manutenção em questão. Com este objetivo, foi preparado e desenvolvido um Road Map aos responsáveis pela manutenção. Por fim, espera-se que as soluções propostas garantam um menor número de paragens devido a avarias de equipamentos indiretos, uma redução dos custos de manutenção, uma maior eficiência das linhas e produção e um maior controlo das intervenções realizadas, quando e qual operador as efetuou. No entanto, encontra-se em discussão se estas ações serão realizadas por empresas externas ou pelos técnicos de manutenção e operadores de produção do IKEA.
Maintenance Management of Indirect Equipments in a furniture
company
Abstract
This dissertation has been developed in the context of the curricular unit Dissertation of the Integrated Master in Management and Industrial Engineering, at University of Porto, and describes the implementation of a Maintenance Plan for Indirect Equipments in a furniture company, IKEA Industry Portugal.
The need to analyse this type of equipments emerged due to multiples breakdowns and failures of indirect equipments of the different production lines of the factory and due to the need to better understand the main root cause. Therefore, this work proposes to study of all equipments and to create a maintenance plans that will promote the reduction of the number of production breakdowns and, consequently, an increase in factory’s efficiency.
Taking in account these challenges, this work proposed a methodological approach formed by 5 different phases: i) mapping the productive flow; ii) first level maintenance; iii) preventive maintenance; iv) autonomous maintenance; and v) predictive and prescriptive maintenance. The first phase consists essentially in knowing the production flow, all the machines of the lines and in registering all the indirect equipments in a structured database (that has been developed in Excel).
Concerning the second and third phase, all the implementation requirements for the maintenance strategy were properly described, by defining new working instructions were created for the two maintenance strategies and presenting the new approach to the maintenance technicians and production operators.
In relation to the last two phases, all the necessary conditions to a successful implementation of the maintenance policies were studied, analysed and presented through a maintenance Road Map.
Finally, it is expected that the proposed solutions will guarantee a smaller number of breakdowns due to a reduction of indirect equipments’ failures, a reduction of maintenance costs, an increase in lines’ efficiency and in a greater control of the interventions, when and which Operator has made them. In addition to that, it is under discussion whether these actions will be carried out by IKEA’s maintenance technicians and production operators or by an external company.
Agradecimentos
Com o final do presente projeto, termina também um percurso longo e enriquecedor. Como tal, gostaria de expressar os meus mais sinceros agradecimentos a todos aqueles que fizeram parte e contribuíram para a realização do mesmo. Agradeço especialmente:
Ao Professor Samuel Moniz, por todo a apoio, disponibilidade e todos os conhecimentos e conselhos partilhados ao longo do projeto de dissertação e que se refletem no presente trabalho.
À IKEA Industry Portugal, pela oportunidade de realizar a dissertação em ambiente empresarial, pela responsabilidade depositada ao longo da estadia na empresa e pelos conhecimentos, competências e valores adquiridos.
Ao Eng.º Márcio Machado, responsável do Departamento de Manutenção e meu orientador na empresa, pela integração da equipa, pelo acompanhamento e ajuda disponibilizados ao longo do projeto.
Ao Departamento de Manutenção pela disponibilidade no esclarecimento de todas as dúvidas que surgiram, pela fácil integração na equipa e pelos conhecimentos transmitidos.
A todos os meus companheiros na IKEA Industry Portugal que me acompanharam diariamente e me ajudaram a alcançar os objetivos propostos.
Por último, queria agradecer à minha família e aos meus amigos, pelo acompanhamento constante, dedicação, apoio e compreensão ao longo de toda a etapa em que o presente projeto se insere.
Índice de Conteúdos
1 Introdução ... 1
1.1 Enquadramento do projeto e motivação ... 1
1.2 O Projeto “Gestão da Manutenção de Equipamentos Indiretos numa empresa de mobiliário” na Empresa IKEA Industry Portugal ... 2
1.3 Objetivos do projeto ... 3
1.4 Método seguido no projeto ... 3
1.5 Estrutura da dissertação ... 4 2 Estado da Arte ... 5 2.1 Manutenção Industrial ... 5 2.1.1 Conceito ...5 2.1.2 Objetivos da Manutenção ...6 2.2 Tipos de Manutenção ... 6 2.2.1 Manutenção Corretiva ...6 2.2.2 Manutenção Preventiva...7
2.2.3 Manutenção Preditiva – Manutenção Preventiva Condicionada ...8
2.2.4 Manutenção Prescritiva ...8
2.3 Gestão da Manutenção ... 8
2.3.1 Definição da Estratégia de Manutenção ...9
2.3.2 Implementação da estratégia de Manutenção ...9
2.4 Indicadores de desempenho ... 10
2.4.1 OEE – Overall Equipment Effectiveness ... 10
2.4.2 Taxa de avarias ... 11
2.4.3 MTBF e MTTR ... 11
2.4.4 Custos de Manutenção ... 12
2.5 TPM – Total Productive Maintenance ... 12
2.5.1 Conceito ... 12 2.5.2 Pilares do TPM ... 13 2.5.3 Implementação de TPM ... 13 2.5.4 Manutenção Autónoma ... 14 2.6 Lean Manufacturing ... 15 2.6.1 5S ... 15 2.6.2 Standard Work ... 16
2.6.3 SMED – Single Minute Exchange of Die ... 16
3 Análise da Situação Atual ... 17
3.1 Fábrica BOF ... 17
3.2 Departamento de Manutenção ... 18
3.2.1 Estrutura Organizacional ... 18
3.2.2 Software de Manutenção ... 21
3.2.3 Gestão de Documentos... 21
3.2.4 Tipos de Manutenções Realizadas ... 23
3.3 Equipamentos Indiretos ... 24
3.4 Análise de Indicadores ... 25
3.4.1 Indicadores por fábrica ... 26
3.4.2 Indicadores por área ... 28
3.5 Problemas Encontrados ... 30
4 Apresentação e implementação das soluções propostas de melhoria ... 31
4.1 Metodologia de Implementação de Plano de Manutenção para Equipamentos Indiretos ... 32
4.1.3 Fase 3 – Manutenção Preventiva ... 35
4.1.4 Fase 4 - Manutenção Autónoma ... 37
4.1.5 Fase 5 - Manutenção Preditiva e Prescritiva ... 40
4.2 Resultados Obtidos... 44
5 Conclusões e perspetivas de trabalhos futuros ... 49
5.1.1 Conclusão... 49
5.1.2 Perspetivas de Trabalhos Futuros ... 50
Referências ... 51
ANEXO A: Layout ... 53
ANEXO B: Equipamentos Indiretos ... 55
ANEXO C: Templates ... 61
Siglas
BOF – Board on Frame BOS – Board on Style EB&D – Edge Band & Drill FY – Fiscal Year
F&W – Foil & Wrap HDF – High Density Fiber
IMN1 – Instruções de Manutenção 1º Nível ITM – Instruções de Trabalho de Manutenção JIPM – Japan Institute of Plant Maintenance JIT – Just-in-Time
KPI – Key Performance Indicator L&P – Lacquer&Print
LOTO – Lockout/Tagout
MTBF – Mean Time Between Failure MTTR – Mean Time to Repair
MWT – Mean Waiting Time
OEE – Overall Equipment Effectiveness OT – Ordem de Trabalho
PFF – Pigment Furniture Factory SMED – Single Minute of Die SOS – Standard Operations Sheet TPM – Total Productive Maintenance WES – Work Element Sheet
Índice de Figuras
Figura 1 - IKEA Industry Portugal (fonte: IKEA) ... 3
Figura 2 - Tipos de Manutenção (NP EN 13306:2007)... 6
Figura 3 - Curva da Banheira (Ferreira, 1998) ... 11
Figura 4 - Fluxo Produtivo da Fábrica (fonte: IKEA) ... 17
Figura 5 - Departamento de Manutenção (fonte: IKEA) ... 19
Figura 6 - Quadro de Registo de avarias e ações (fonte: IKEA) ... 20
Figura 7 - Valores de Disponibilidade das 2 Fábricas (fonte: IKEA) ... 26
Figura 8 - Valores de Eficiência das duas Fábricas ... 27
Figura 9 - Valores de MTBF das duas Fábricas (fonte: IKEA) ... 27
Figura 10 – Custos de Manutenção (fonte: IKEA) ... 28
Figura 11 - Valores de Disponibilidade das diferentes áreas da fábrica ... 28
Figura 12 - Valores de Eficiência das diferentes áreas da fábrica ... 29
Figura 13 - Valores de MTTR+MWT das diferentes áreas da fábrica ... 29
Figura 14 - Percentagem de Cumprimento do plano de manutenção preventiva diferentes áreas da fábrica ... 30
Figura 15 - Plano de Manutenção ... 32
Figura 16 - Layout da Linha 2 da Edgeband & Drill da fábrica Foil ... 33
Figura 17 - Check List de Equipamentos Indiretos ... 45
Figura 18 - Instrução de Manutenção de 1º Nível do Equipamento Kalmar... 46
Figura 19 - Instrução de Manutenção Preventiva do Equipamento Kalmar ... 46
Figura 20 - Instrução de Manutenção Preventiva SOS de um Quadro Elétrico ... 47
Figura 21 - Instrução de Manutenção Preventiva WES dos fios e cabos elétricos de um Quadro Elétrico... 47
Figura 22 - Registo de execução de tarefas de Manutenção de Equipamentos Indiretos ... 48
Figura A. 1 - Layout da Fábrica BOF ... 53
Figura A. 2 - Lista de máquina da Linha 2 da EB&D Foil... 54
Figura B. 1 - Quadro Elétrico ... 55
Figura B. 2 - Quadro Comando ... 55
Figura B. 3 - Ar Condicionado ... 56
Figura B. 4 - Impressora ... 56
Figura B. 5 - Chillers ... 56
Figura B. 6 - PC das Linhas de Produção ... 57
Figura B. 7 - PC Operator ... 57
Figura B. 8 - Máquina de Cola ... 57
Figura B. 9 - Monitor ... 58
Figura B. 11 - Transportador Automático ... 58
Figura B. 12 – Kalmar ... 59
Figura B. 13 – Stacker ... 59
Figura B. 14 - Empilhador ... 60
Figura B. 15 - Porta Paletes Elétrico ... 60
Figura C. 1 - Template SOS... 61
Figura C. 2 - Template WES ... 61
Figura C. 3 - Template de uma Instrução de Manutenção de 1º Nível ... 62
Índice de Tabelas
Tabela 1 - Vantagens e Desvantagens das Manutenções Preditiva e Prescritiva ... 41 Tabela 2 - Técnicas de Manutenção e Vantagens associadas ... 42
1 Introdução
No âmbito da Unidade Curricular “Dissertação em Ambiente Empresarial” do Mestrado Integrado em Engenharia de Gestão Industrial, foi proposta a realização de um projeto chamado “Gestão da Manutenção de Equipamentos Indiretos numa empresa de mobiliário”, na empresa IKEA Industry Portugal, Lda.
A introdução é o primeiro capítulo deste relatório e, como tal, contém as partes apresentativas do projeto, como é o caso do enquadramento do projeto e motivação, da apresentação da empresa, do projeto e do departamento onde foi realizado, de todos os objetivos que são esperados, como foi realizado todo o trabalho ao longo da duração do mesmo e, por última, uma breve descrição da estrutura da dissertação.
1.1 Enquadramento do projeto e motivação
Atualmente, a manutenção é uma prática essencial e indispensável para qualquer empresa visto que esta não se inicia apenas quando ocorre uma avaria ou uma paragem, mas sim no momento em que se realiza a compra de um determinado equipamento, participando também nos momentos de instalação e início de funcionamento do mesmo (Ferreira, 1998)
Os anos e o desenvolvimento de novas tecnologias têm avançado lado a lado, sendo possível verificar que, hoje em dia, nas mais diversas indústrias, os equipamentos de produção são quase todos automatizados. Como tal, é cada vez mais importante existir nas empresas equipas constituídas por técnicos e engenheiros de manutenção que se dedicam à realização de trabalhos e estudos constantes de conservação e prevenção de forma a garantir que a disponibilidade e segurança destes tipos de equipamentos visto que a sua performance está diretamente conectada com a produtividade da empresa (Ferreira, 1998).
Tendo em conta a complexidade destas máquinas, não é exequível atuar apenas quando ocorre avaria das mesmas nem mesmo preparar os trabalhos de intervenção e a sua frequência apenas após ter acontecido a avaria pois, nestes casos, o tempo de reparação seria substancialmente maior e, em termos produtivos, estas paragens teriam um efeito bastante negativo. Assim, tornou-se indispensável a implementação de planos de manutenções, onde as intervenções nos equipamentos seriam planeadas e programadas de modo a serem executadas antes das avarias ocorrerem (Ferreira, 1998).
Analisando todos os prismas destas práticas de Manutenção Industrial surgiu a necessidade do Departamento de Manutenção da fábrica Board on Frame (BOF) da empresa IKEA Industry Portugal pôr em prática um plano de manutenções que visa reduzir as paragens de produção não planeadas que estão relacionadas com equipamentos que não estão diretamente ligados com o processo de produção, ou sejas, aqueles que não intervêm no produto que está a ser realizado.
Estes equipamentos são conhecidos como Equipamentos Indiretos (i.e. computadores, quadros elétricos, sistemas de ar condicionado, empilhadores de grande e de pequeno porte, transportador de paletes e quadros de comando são os diferentes tipos de equipamentos
Para além disto, foi também necessário investigar e entender que outros fatores influenciariam a forma de trabalhar e onde estão integrados. Por exemplo, a humidade e a temperatura foram dois dos fatores que tiveram de ser tido em conta durante o projeto.
Outro aspeto importante a ter em conta foi que o tipo e o número de equipamentos diferem entre as linhas de produção. Como consequência desta diferença, foi necessário entender como funciona as várias linhas, qual o seu fluxo, com que tipo de materiais trabalham e quais as diferentes máquinas.
Em relação à motivação para a realização do presente projeto de dissertação, primeiro foi a necessidade de algo inovador nesta fase da formação académica e, ao mesmo tempo, de algo desafiante para fazer despertar outras competências até então não utilizadas. Para além disto, a possibilidade de estar em contacto com a realidade laboral de uma empresa como o IKEA Industry também ajudou na motivação para a integração neste projeto, assim como o facto de poder aplicar todos os conhecimentos adquiridos ao longo da realização do curso de Engenharia de Gestão Industrial.
1.2 O Projeto “Gestão da Manutenção de Equipamentos Indiretos numa empresa de mobiliário” na Empresa IKEA Industry Portugal
O Grupo IKEA foi criado por Ingvar Kramprad, em 1943, sua cidade natal, na Suécia. Todas as letras que constituem o nome da empresa têm um significado especial, uma vez que as primeiras duas derivam das iniciais do nome do seu criador. A letra ‘E’ está relacionada com a quinta onde o mesmo nasceu e viveu durante alguns anos da sua vida, Elmtaryd, e, por último a letra ‘A’ refere-se à localidade onde está localizada a quinta, Agunnaryd. Atualmente, o grupo é gerido por uma fundação, denominada Stichting INGKA Foundation. Em 1991, foi criado a primeira empresa do grupo Swedwood, que tinha como objetivo de produzir mobiliário unicamente para o IKEA. Esta decisão deveu-se, essencialmente, a uma grande necessidade de responder ao crescimento exponencial da procura e ao progresso rápido do grupo e a um aumento considerável do número de clientes. Mais tarde, em 2007 foi construída a unidade da Swedwood em Portugal, em Penamaior. Posteriormente, em 2013, o nome do grupo foi alterado para IKEA Industry Group e, atualmente, está presente em 12 países diferentes e existem mais de 40 unidades de produção.
Em Portugal, o grupo IKEA Industry conta com cerca de 1500 colaboradores e as suas instalações são divididas em 3 partes: o Warehouse, local onde todos os produtos se encontram antes serem enviados para as lojas IKEA; a fábrica BOF, onde as estruturas dos produtos tem a forma de sandwich, ou seja, com cartão em forma de “favo de mel”
(Honeycomb) no interior de molduras de ripas (Frames); e a fábrica PFF (Pigment Furniture Factory), onde todos os produtos feitos são de madeira maciça.
Como já foi referido anteriormente, a linha de trabalho deste projeto foi desenvolvido na fábrica BOF, que está dividida em duas grandes linhas de produção com duas áreas em comum. Nesta unidade industrial, a primeira área comum é o Cutting, local onde a matéria-prima é cortada em pedaços mais pequenos.
As duas linhas de produção diferem uma da outra, essencialmente, na forma como são produzidos os produtos. A primeira linha é denominada Foil, e os painéis são feitos com papel, cola e orla. Esta zona é forma por três partes: Board on Style (BOS), Foil & Wrap (F&W) e Edge Band & Drill (EB&D). A segunda linha é conhecida por Lacquering & Print (L&P) e todos os painéis produzidos são pintados. Esta zona é, coincidentemente, formada também por três partes: Frames & Cold Press, ED&B e Lacquering. Todos estes processos serão descritos maior detalhe no Capítulo 3.
Passando por este processo e se forem aprovados pela equipa de Qualidade de cada área, os produtos reúnem-se na segunda e última área comum, o Packing. Neste local, os produtos são embalados, identificados e enviados para o Warehouse, que posteriormente estarão disponíveis para todos os clientes nos diversos países do mundo.
A figura 1 representa um esquema das 3 partes que constituem a fábrica do IKEA Industry. Na figura 1 também é possível verificar as duas zonas em que se divide a fábrica BOF.
Figura 1 - IKEA Industry Portugal (fonte: IKEA)
1.3 Objetivos do projeto
O principal objetivo aliado a este projeto é a criação de uma rotina de manutenções em equipamentos indiretos de modo a melhorar a eficiência de produção. Este objetivo surgiu uma vez que na empresa IKEA Indrustry Portugal não existia nenhum plano de manutenção para este tipo de equipamentos e da necessidade de se conhecer qual a relação existente entre estes equipamentos e as paragens das diversas máquinas das diferentes linhas.
Associado a esta rotina foi possível definir novas metas que se desejavam alcançar, tais como uma diminuição do número de paragens e avarias durante o processo de produção e um aumento do número de painéis produzidos em cada linha.
Para tal, foi definido a criação de um Plano de Manutenção para Equipamentos Indiretos. Este plano seria constituído com planos a curto e a longo prazo. A curto prazo surgiu a necessidade de reativar as manutenções de 1º nível e a criação de uma cultura de manutenções preventivas. A médio e longo prazo, foi idealizado a implementação de novas culturas como o caso da manutenção autónoma, preditiva e prescritiva. Como tal, foi necessário para cada um destes passos registar todas as atividades que seriam importantes para a implementação deste projeto assim ideias e outras soluções que ajudariam a obter um melhor resultado através deste projeto.
1.4 Método seguido no projeto
De modo a atingir os objetivos propostos no tópico anterior foi necessário planear todas as atividades de forma pensada e cuidada.
Os primeiros dias de estadia na empresa foram bastantes importantes uma vez que foram utilizados para conhecer, minuciosamente, todas as linhas de produção, como se processa o fluxo em cada linha de produção, qual o papel e a função de cada máquina dentro de cada linha de produção, quais os materiais utilizados em cada passo do fabrico e quais as características e aspeto de um produto quando entra e sai de cada linha.
Após realizada esta tarefa, com recurso a um programa de manutenção chamado
estava dividida por áreas da fábrica e por linhas. Continha, para além dos equipamentos indiretos, a respetiva máquina, o plano de manutenção adequado e qual deveria ser o estado da máquina quando efetuada a manutenção.
Terminada a lista de inventário, foi necessário definir quais as diferentes estratégias de manutenção que a empresa necessitava para estes equipamentos e quais deveria ser a sua sequência de implementação. Para tal, foi necessário investigar se a empresa já possuía todas as condições e iniciar a preparação da introdução. Foi necessário a realização um trabalho de pesquisa em Manuais das diferentes máquinas, em instruções de trabalho antigas, na internet, em reuniões com fornecedores, operadores de produção, técnicos de manutenção, responsável e equipa de manutenção.
1.5 Estrutura da dissertação
Em relação à estrutura do relatório da dissertação, este encontra-se divido em 5 capítulos distintos. O primeiro, onde está inserido o presente tópico, é uma apresentação do projeto realizado, sendo constituído pelo enquadramento e motivação para a realização do projeto, assim como, os objetivos desejados e a metodologia para os alcançar. Também inclui uma descrição da empresa onde foi realizado o projeto de dissertação.
Relativamente ao segundo capítulo, este é constituído por um enquadramento teórico do tema do projeto de dissertação, onde são expostos, explicados e relacionados alguns conceitos que, atualmente estão presentes e são essenciais a todas as empresas indústrias, como é o caso da manutenção industrial, manutenção preventiva e Total Productive Maintenance (TPM). São abordados também outras filosofias que são seguidas na empresa que, indiretamente, influência o assunto abordado durante toda a dissertação, como é o caso da filosofia Lean
Production e temas associados, como por exemplo 5S, Single Minute Exchange of Die
(SMED) e Standard Work.
Quanto ao capítulo número três, este contém uma breve descrição de todas as linhas de produção estudadas durante o presente projeto, assim como, os tipos de manutenções aplicadas até ao momento. São, também, relatados os problemas que originaram a necessidade do projeto e quais são as situações mais críticas que requerem atuação imediata.
No quarto capítulo é descrito todo o trabalho efetuado na empresa, apresentado todas as propostas e soluções de melhorias para resolver os problemas que a organização possui e deseja ver resolvido. Estas medidas são expostas segundo a ordem temporal em que foram realizadas e, entretanto, aplicadas. Ainda no capítulo 4, são apresentados e analisados todos os resultados obtidos.
Por último, o quinto capítulo retoma os pontos-chave da introdução, assim como são apresentadas as conclusões obtidas com as soluções postas em prática para os problemas descritos no capítulo três. Para além disto, são referidas todas as questões que não foram resolvidas assim como descrito o porquê de ter acontecido. Para finalizar o presente relatório, são sugeridas algumas ideias que podem ser aplicadas pela empresa no futuro.
2 Estado da Arte
No presente capítulo apresenta-se e descreve-se alguns conceitos que foram importantes e que acompanharam toda a realização do projeto desenvolvido. O conceito em que se centrou todo o projeto foi a Manutenção Industrial, tornando-se necessário conhecer quais os princípios e pilares em que assenta assim como o crescimento do grau de importância dentro das mais variadas organizações. São expostos e analisados os diferentes tipos de manutenção, como deve ser organizada e gerida a manutenção, alguns indicadores de performance e a metodologia TPM. Por último, faz-se referência a outra estratégia que vem muitas vezes aliada à metodologia TPM, o Lean Manufacturing, descrevendo-se as filosofias 5S, SMED e
Standard Work.
2.1 Manutenção Industrial 2.1.1 Conceito
Tradicionalmente, a Manutenção era considerada uma atividade de apoio às funções mais importantes, como era o caso da produção e do planeamento, e não essencial (Nikolopoulos et
al, 2003). No entanto, com o desenvolvimento de novas tecnologias e com o aumento do
número de equipamentos automáticos este cenário alterou-se.
Atualmente, a Manutenção tem um papel fundamental na garantia de um certo nível de produtividade e competitividade de uma organização, uma vez que a definição de políticas de manutenção ajuda as empresas atingir a disponibilidade e a fiabilidade desejada dos seus equipamentos e consequentemente, estarem mais perto dos seus objetivos (Faccio et al, 2012). Segundo a norma NP EN 13306 (2007), a Manutenção é um conjunto de ações técnicas, administrativas e de gestão, que têm como objetivo reparar ou manter um equipamento num estado em que este possa realizar as funções requeridas por uma organização, com a performance desejada.
As ações associadas a esta função variam de acordo com a empresas e com os equipamentos que esta possui. Alguns exemplos destas ações são: limpeza dos equipamentos e componentes, lubrificações e mudanças de óleos, inspeções e substituições de peças.
Esta estratégia de reparação torna-se imprescindível visto que a deterioração de um equipamento se inicia a partir do momento em que este é encomendado. Mais tarde, se um equipamento trabalhar para além dos seus limites, a possibilidade de ocorrência de avarias, como problemas de qualidade, perdas de velocidade e riscos de segurança, são uma realidade, (Muchiri et al, 2010).
Tendo em conta estes problemas, é essencial para a sobrevivência de uma organização que a manutenção e a produção trabalhem em conjunto e partilhem objetivos, de modo a evitar consequências mais negativas, como é o caso, de um aumento de custos de operação, da diminuição de rentabilidade, da diminuição da satisfação do cliente, da diminuição da
2.1.2 Objetivos da Manutenção
Os objetivos e as estratégias da manutenção não podem ser definidos de forma isolada, devem estar sempre alinhados com os objetivos corporativos e de produção. Para além disto, estão relacionados com o facto de se atingir os objetivos da produção à qualidade desejada e dentro das restrições de segurança e condição do sistema (Muchiri et al, 2010).
Segundo a norma NP EN 13306 (2007), os objetivos da manutenção são metas pensadas e bem definidas, como por exemplo, qual a disponibilidade requerida para um equipamento ou quais os custos de operação que se deseja obter, nas atividades de manutenção.
Os objetivos da manutenção podem variar consoante as empresas e os equipamentos que cada um contém, no entanto existem 4 fatores que, normalmente, são comuns em grande parte das organizações. Segundo Ferreira (1998), os objetivos são os seguintes:
Segurança – garantir a segurança dos equipamentos e das pessoas no local de trabalho e a preservação do meio ambiente;
Qualidade – assegurar a funcionalidade da planta, o uso eficaz dos recursos, energias e matérias-primas, e garantir os níveis de qualidade do produto;
Custo – garantir a eficácia dos custos de manutenção de forma a minimizar os custos do produto final ou do serviço prestado;
Disponibilidade e Fiabilidade – minimizar os tempos de inatividade e certificar que todos os equipamentos da organização trabalhem de forma a executar as funções requeridas à performance desejada.
Assim, segundo Muchiri et al (2010), após serem definidos todos os objetivos, é necessária uma gestão do trabalho de manutenção para que a função da manutenção tenha o sucesso desejado. No entanto, é necessário também formular a estratégia a seguir, ou seja, que tipo de manutenção deve ser utilizado, quando deve ser realizada e qual deverá ser a sua frequência.
2.2 Tipos de Manutenção
Segundo a norma NP EN 13306 (2007) é possível dividir os tipos de manutenção em duas grandes categorias: manutenção antes de detetar a falha ou preventiva e manutenção após detetada a avaria ou corretiva, como é possível ver na figura 2.
Figura 2 - Tipos de Manutenção (NP EN 13306:2007)
2.2.1 Manutenção Corretiva
Esta estratégia é conhecida como uma reparação que apenas é efetuada após ser detetada uma avaria e é destinada para repor um equipamento ou componentes num estado em que podem realizar a função requerida, com o desempenho desejado (NP EN 13306:2007).
A utilização deste método dá-se geralmente quando uma organização é constituída por equipamentos cuja avarias não afetam de forma crítica a produção da mesma. Para além disto, quando os custos indiretos de uma avaria são mínimos ou quando não existem perigo de segurança, esta é uma política que pode ser aplicada (Ferreira, 1998).
No entanto, as desvantagens associadas a este tipo de manutenção devem ser tidas em conta quando se define o plano de manutenção de uma organização. Entre elas, é de destacar um aumento dos custos indiretos de manutenção, perda de qualidade dos produtos e perdas de produção (Brito e Eurisko, 2003).
2.2.2 Manutenção Preventiva
Segundo a norma referida a norma NP EN 13306 (2007) a manutenção preventiva é uma “manutenção efetuada a intervalos de tempo pré-determinados, ou de acordo com critérios prescritos, com a finalidade de reduzir a probabilidade de avaria ou de degradação do funcionamento de um bem”. Para este tipo de manutenção ser implementado com sucesso, deve sempre ser suportado por um plano bem delineado e organizado de prevenção de avarias (Nikolopoulos et al, 2003).
Segundo Ferreira (1998), os objetivos visados pela manutenção preventiva são os seguintes: aumentar a fiabilidade e disponibilidade de um equipamento, reduzir as avarias e os custos, realizar a função requerida à performance desejada, reduzir e regularizar a carga de trabalho, facilitar a gestão de stocks, garantir a segurança das intervenções e melhorar o clima de relações humanas.
Para atingir estes objetivos, existe um conjunto de ações que podem ser postas em prática como é o caso, de limpeza e lubrificação periódica, inspeções, ajustes e substituição de alguns componentes dos equipamentos.
Este tipo de manutenção pode ainda ser dividido em duas categorias distintas: a Manutenção Preventiva Sistemática, realizada segundo intervalos de tempos pré-definidos, e a Manutenção Preventiva Condicionada, baseada na performance de um parâmetro e subsequente ações (Marquez, 2007).
Manutenção Preventiva Sistemática
Como referido anteriormente é um tipo de “manutenção preventiva efetuada a intervalos de tempo preestabelecidos ou segundo um número definido de unidades de utilização” (NP EN 13306:2007), no entanto não é realizado nenhum estudo ou investigação acerca da condição dos equipamentos (Marquez, 2007).
Este processo também é conhecido como manutenção programada, uma vez que as ações são planeadas segundo uma periodicidade fixa obtida a partir tanto de dados dos fornecedores dos equipamentos como dos resultados operacionais dos ensaios realizados (Ferreira, 1998). Como tal, este processo pode ser vantajoso quando os equipamentos de uma organização têm um custo de avaria elevados, quando a sua paragem é de longa duração e origina a paragem de todo o equipamento global e quando põem em causa a segurança de todos aqueles que se encontram na sua zona circundante (Ferreira, 1998), uma vez que a programação de manutenção para este tipo de equipamentos evitará um aumento dos custos e alinhará as paragens dos equipamentos com a produção (Brito e Eurisko, 2003).
Uma grande desvantagem que se prende a este processo é que quando se analisa um equipamento cuja sua periodicidade de falha é difícil de estimar, é bastante difícil planear um plano de atuação no mesmo. Outros inconvenientes são os elevados custos de mão-de-obra e de operação associados à execução deste tipo de processo (Brito e Eurisko, 2003).
2.2.3 Manutenção Preditiva – Manutenção Preventiva Condicionada
Segundo a norma NP EN 13306 (2007), a Manutenção Preditiva é definida como uma manutenção condicionada que é efetuada quando as previsões retiradas da análise e da avaliação de alguns parâmetros de degradação de um equipamento assim o indicam. Por outras palavras, esta é uma estratégia de manutenção que tem como base o acompanhamento e a monitorização da condição do equipamento (Marquez, 2007).
Existem diversos parâmetros que são considerados e avaliados com a implementação desta política de manutenção, como por exemplo, a vibração, a temperatura, a pressão, a lubrificação dos equipamentos, entre outros. Para tal, são utilizadas diversas técnicas que permitem controlar estes parâmetros como é o caso da termografia, da análise de vibrações e óleos lubrificantes e do ultrassom.
Segundo Pinto (2013), a política de manutenção preditiva tem como grande desvantagem o elevado investimento inicial nas técnicas de análise da condição atual. Todavia, esta apresenta um número de vantagens bastante elevado, tais como: redução significativa nos custos, permite antecipar os problemas e com isto evitar as intervenções desnecessárias, aumenta a vida útil dos equipamentos, entre outros.
Segundo Mobley (2002), a manutenção preditiva não é apenas uma estratégia de manutenção, mas sim uma filosofia que utiliza a condição dos equipamentos para otimizar toda a operação numa organização, aumentando a produtividade e reduzindo os custos.
2.2.4 Manutenção Prescritiva
Com a digitalização da indústria e o avanço dos computadores e das tecnologias de visualização, encontra-se a emergir uma nova era no campo da manutenção, a Manutenção Prescritiva (Matyas et al, 2016).
Segundo Khoshafan e Rostetter (2015), esta prática vai para além de prever falhas futuras e diagnosticar problemas antes de acontecer. A Manutenção Prescritiva permite a uma organização prever potenciais falhas, ativando automaticamente a manutenção com a mínima intervenção humana.
Segundo Matyas et al (2016), um dos maiores desafios desta estratégia prende-se pela análise e gestão de dados obtidos, uma vez que a quantidade de dados disponíveis para decisões de manutenção aumentou significativamente com o aumento da popularidade da monitorização da condição dos equipamentos, de tecnologias multissensoriais e computação em nuvem. Uma grande vantagem da utilização deste tipo de estratégia é o acompanhamento contínuo do processo de forma assegurar uma resolução rápida e apropriada uma vez que os técnicos de manutenção quando chegam ao local onde se encontra o equipamento que falhou, já se encontram na posse de todas as informações e ferramentas necessárias para a reparação de forma imediata (Matyas et al, 2016).
2.3 Gestão da Manutenção
Neste subcapítulo do presente relatório, aborda-se como são geridas as funções de manutenção, como está organizada e outros conceitos relacionados, como por exemplo como se planeia e programa. Para além disto também é feita referência a algumas atividades de manutenção que se aplicam nas diferentes organizações.
Segundo a norma NP EN 13306 (2007), a Gestão da Manutenção é um conceito que engloba todas as atividades de gestão que definem os objetivos, as estratégias e as responsabilidades da Manutenção. Estas atividades são também responsáveis por incrementar essas metas e
objetivos através de diversos meios, como é o caso do planeamento e agendamento, do controlo e supervisão da manutenção e da melhoria de alguns métodos na organização.
Por outras palavras, a gestão da manutenção carateriza-se pelo processo de liderar e dirigir a organização da manutenção, isto é, todos os ativos da empresa, com o objetivo de maximizar o retorno do investimento no ativo (Marquez, 2007).
Uma outra abordagem, segundo Duffuaa et al (2000), citado por Marquez (2007), é a descrição de um sistema de manutenção com um sistema de input-output, em que os inputs são a mão-de-obra, ferramentas, equipamentos, entre outros, enquanto o output pode ser definido como o equipamento trabalhar sem avarias ou paragens de modo a atingir os objetivos de operação planeados.
Assim, um processo de gestão de manutenção para ter sucesso deve ser divido em 2 outros processos: a definição da estratégia e a sua implementação.
2.3.1 Definição da Estratégia de Manutenção
Segundo Vagliasindi (1989), citado por Marquez (2007), a definição da estratégia de manutenção condiciona o sucesso da manutenção numa empresa e determina a eficácia da implementação dos planos de manutenção, da sua programação, controlo e melhoramento. Devido à sua importância e grande influência numa organização, a formulação da estratégia deve ter em conta a disponibilidade e a fiabilidade do equipamento, o orçamento da manutenção, a segurança no local de trabalho, entre outros (Marquez, 2007).
Outro ponto importante, é determinar a performance atual da organização e os indicadores chave de desempenho, Key Perfomance Indicators (KPIs), uma vez que estão na base das alterações de melhoria da empresa (Marquez, 2007).
Para finalizar este processo, é essencial que todos os colaboradores envolvidos no processo de manutenção estejam informados sobre a estratégia e, também, necessário estabelecer princípios que ajudarão na implementação da estratégia, como é o caso do planeamento, agendamento, execução, avaliação, análise e melhoria da manutenção (Marquez, 2007).
2.3.2 Implementação da estratégia de Manutenção
A implementação de uma estratégia de manutenção deve ser feita nos três níveis da atividade de negócio – estratégico, tático e operacional.
As ações ao nível estratégico têm como objetivo transformar as prioridades do negócio nas prioridades da manutenção, através do estabelecimento de metas críticas, ou seja, definir as prioridades da manutenção (Marquez, 2007).
Em relação às ações ao nível tático, é necessário determinar a correta aplicação dos recursos de manutenção de forma a cumprir o plano de manutenção (Marquez, 2007).
Quanto ao nível operacional, as ações garantem que as tarefas de manutenção são realizadas por especialistas, seguindo todos os procedimentos estabelecidos, usando as ferramentas adequadas e recolhendo e armazenando todos os dados relevantes (Marquez, 2007).
Tendo em conta as ações aos diversos níveis, a implementação da estratégia está diretamente ligada aos custos diretos, visto que quanto melhor se implementa a estratégia menores serão os custos. Para além disto, está também relacionada com a eficiência da gestão, ou seja, produzir com o mínimo de desperdício, gastos e esforço.
2.4 Indicadores de desempenho
Segundo a norma NP EN 15341 (2009), o desempenho da manutenção é o resultado da utilização eficiente de recursos para manter ou reparar um equipamento para que este continue a função requerida à performance desejada. Depende de diversos fatores que vão desde a taxa de utilização do equipamento até à sua localização e é o resultado da avaliação de atividades complexas, resultantes do tipo de manutenção implementada numa organização.
Para se avaliar este desempenho são utilizados indicadores de desempenho, também conhecido como KPIs e podem ser classifica em 3 grupos: económicos, técnicos e organizacionais (Stenström et al, 2013).
A seleção de KPIs é uma decisão bastante importante, uma vez que esta definição traz implicações a diferentes níveis para a empresa. Por esta razão, estes indicadores devem estar presentes em todos os objetivos estratégicos e em todas as áreas onde é desejada ou necessária a melhorias (Marquez, 2007).
2.4.1 OEE – Overall Equipment Effectiveness
O OEE é um indicador utilizado para determinar quão eficiente é a capacidade de produção de um equipamento, no entanto não é apenas uma medida de um só equipamento uma vez que pode ser usado para medir a eficiência de uma ou várias linhas de produção, ou mesmo de uma instalação produtiva completa (Rajput e Jayaswal, 2012).
Segundo Lungberg (1998), citado por Rajput e Jayaswal (2012), este é o indicador mais eficaz para melhorar uma organização uma vez que o seu foco está no conceito de “zero desperdícios” e permite conhecer a condição atual de cada equipamento.
Para calcular o OEE é necessário ter em consideração 6 tipos de perdas que afetam o desempenho de um equipamento. Essas perdas, por sua vez, podem ser agrupadas 3 fatores mais gerais: disponibilidade, eficiência e qualidade.
Disponibilidade
O primeiro fator está relacionado com as perdas programadas, como é o caso dos tempos de
setup e tempos dedicados para realização de manutenção, e com as perdas não programadas,
que consistem, por exemplo, nas falhas e avarias de equipamentos. Matematicamente este fator pode calculado da seguinte maneira:
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 = 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑓𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑎𝑑𝑜
Eficiência
Este fator é afetado pelas perdas de velocidade e pelas perdas em micro paragens. A equação matemática que carateriza este fator é:
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖ê𝑛𝑐𝑖𝑎 = 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 × 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒ç𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑓𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜
Qualidade
Quanto ao último fator, este é essencialmente afetado pelo número de peças não conformes, defeituosas ou que necessitam de reparação. Este fator é representado matematicamente por: 𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 = 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒ç𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑑𝑎𝑠
Como já foi referido no presente relatório todos estes 3 fatores influenciam de forma crucial o cálculo deste indicador de performance, assim sendo é necessário ter em conta todos estes tipos de perdas na hora de perceber qual é a eficácia gral de um equipamento. Em termos matemáticos é possível calcular o OEE através de uma relação entre os 3 índices:
𝑂𝐸𝐸 = 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 × 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖ê𝑛𝑐𝑖𝑎 × 𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒
𝑂𝐸𝐸 = 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 × 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒ç𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑑𝑎𝑠
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑎𝑑𝑜
2.4.2 Taxa de avarias
A taxa de avarias de um equipamento é um indicador de fiabilidade e segundo a norma NP EN 13306 (2007) consiste no número de avarias que ocorrem nesse mesmo equipamento num dado intervalo de tempo, dividido por esse mesmo intervalo de tempo. Matematicamente representa-se por:
𝜆 =
𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑠
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑓𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜
Quando se relaciona a taxa de avaria de um equipamento com tempo de utilização de um equipamento obtêm-se a evolução de um equipamento ao longo da sua vida, que graficamente se representa por um gráfico denominada “Curva da Banheira”, representada na figura 3:
Figura 3 - Curva da Banheira (Ferreira, 1998)
Pela análise da figura 3, pode-se distinguir 3 períodos de vida de um equipamento:
A – Juventude do equipamento – Período onde ocorre um elevado número de avarias, resultantes de anomalias na instalação, no arranque e na rodagem
B – Maturidade do equipamento – Período onde o rendimento do equipamento é considerado ótimo. A sua duração é muito superior comparada com os outros 2 períodos, o que faz deste o mais significativo. C – Obsolescência - Neste período o equipamento apresenta uma taxa de avarias crescente, justificado pelo desgaste e envelhecimento dos materiais. A partir de um certo valor de taxa de avaria, o equipamento é desclassificado.
2.4.3 MTBF e MTTR
Estes dois indicadores são bastante importantes e devem ser tidos em consideração quando o objeto de estudo é a disponibilidade ou a fiabilidade de um equipamento.
Quanto ao MTBF (Mean Time Between Failures), este representa o tempo que decorre em média entre 2 avarias consecutivas (Ferreira, 1998). Para além disto, é um indicador de fiabilidade de um equipamento ou de um sistema reparável. Segundo a norma NP EN 13306 (2007), este indicador representa a “previsão matemática do tempo de calendário entre
Matematicamente, representa a esperança matemática das avarias e é o inverso da taxa de avarias:
𝑀𝑇𝐵𝐹 = 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑓𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑠
;
𝑀𝑇𝐵𝐹 = 1𝜆Relativamente ao MTTR (Mean Time to Repair), é um indicador que indica o tempo médio para reparar um equipamento após a ocorrência de uma falha. Segundo a norma NP EN 13306 (2007), consiste na previsão matemática do tempo de reparação de um equipamento ou de um componente desse mesmo equipamento. A expressão matemática que representa este indicador é a seguinte:
𝑀𝑇𝑇𝑅 = 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑞𝑢𝑒 𝑜 𝑠𝑖𝑠𝑡𝑒𝑚𝑎 𝑒𝑠𝑡𝑒𝑣𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒𝑣𝑖𝑑𝑜 𝑎 𝑎𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑠
2.4.4 Custos de Manutenção
Os custos de manutenção são bastante importantes quando se considera o preço final de produção de um produto. Estes custos podem ser divididos em custo de diretos, aqueles facilmente quantificáveis, e custos indiretos, mais difíceis de quantificar, contudo com um grau de influência bastante elevado (Ferreira, 1998).
Alguns exemplos de custos diretos são os custos de mão-de-obra, as despesas globais com os serviços de manutenção, os custos de consumos de matérias-primas e de peças de substituição e, também, quando aplicáveis, os custos de trabalhos subcontratados.
Em relação aos custos indiretos, estes estão relacionados essencialmente com os custos de perda de produção que podem surgir por diversas vias: custos de mão-de-obra parada, de inoperacionalidade, despesas com o arranque de produção, entre outros.
Como qualquer outro tipo de custos, este devem ser analisados e controlados pela equipa de manutenção através de um estabelecimento de um orçamento anual ou de um sumário mensal de todos os custos de todos os custos (Ben-Daya et al, 2009).
Para além disto, estes custos também permitem conhecer as despesas e os desvios ao orçamento em tempo real, definir o nível de manutenção preventiva a efetuar, decidir se existe necessidade de contratação de mão-de-obra exterior e quando se deve reparar ou substituir um equipamento.
2.5 TPM – Total Productive Maintenance
Atualmente as empresas enfrentam muitos desafios para atingir o sucesso operacional uma vez que o ambiente competitivo evoluiu bastante. Como tal, necessitam de estar apoiadas em práticas e procedimentos eficazes e eficientes. As abordagens para atingir este objetivo têm sido muito variadas, sendo que aquela que reúne mais consenso é a implementação de uma estratégia que visa melhorar a performance nas atividades de manutenção, que se denomina TPM, Total Productive Maintenance (Ben-Daya et al, 2009).
2.5.1 Conceito
TPM é uma metodologia que teve origem no Japão, nos anos 70, mais concretamente, numa empresa denominada Nippon Denso Co. Ltd., uma empresa fornecedora da Toyota Motor
Company. É uma estratégia de produção provada que tem sido aplicada com bastante sucesso
no mundo inteiro, de forma a atingir os objetivos organizacionais de competências essenciais em ambientes competitivos (Ben-Daya et al, 2009).
Existem diversas definições para o conceito, no entanto as definições dos diversos autores completam-se e apresenta um ponto em comum: que esta filosofia melhora o desempenho do
trabalho numa organização. Segundo Witt (2006), citado por Ben-Daya et al (2009), o sucesso desta filosofia tem por base a comunicação, uma vez que os operadores, técnicos de manutenção e engenheiros colaborem e percebam a linguagem de cada um.
Para além disto, descreve uma relação entre todas as funções da empresa, principalmente entre a produção e a manutenção, de modo a melhorar a performance dos equipamentos de produção, a qualidade do produto, eficiência operacional e otimizar a produtividade (Ben-Daya et al, 2009).
Segundo Ahuja e Khamba (2008), esta não é uma política específica, mas sim uma cultura, filosofia e uma nova atitude perante a manutenção, e que a liderança, a envolvência da gestão de topo e as práticas de manutenção são fatores de sucesso na implementação de TPM.
2.5.2 Pilares do TPM
O Instituto JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) sugere um plano de implementação suportado por 8 pilares ou princípios básicos (Rodrigues e Hatakeyama, 2006):
Manutenção Autónoma – os operadores são responsáveis por tarefas de manutenção, fomentando competências e autonomia, e libertando os técnicos de manutenção para realizarem em outras atividades (Singh et al, 2013).
Manutenção Planeada – planear de forma eficaz manutenções preventivas e preditivas de forma a minimizar o custo associado e estabelecer formas de registar as intervenções realizadas (Ben-Daya et al, 2009).
Manutenção para a Qualidade – sistema de produção que entregue produtos com melhor qualidade para satisfazer os clientes. Através de melhorias especificas, os defeitos são eliminados após identificados os parâmetros que afetam a qualidade (Ben-Daya et al, 2009).
Melhoria Específica – este pilar tem como objetivo reduzir as perdas no local de trabalho que afetam a eficiência (Singh et al, 2013).
Gestão inicial do equipamento – introdução de novas iniciativas de melhorias de manutenção para minimizar os problemas e realizar as atividades no tempo certo quando se está perante a construção de novos equipamentos (Ben-Daya et al, 2009).
Formação e treino – os colaboradores devem estar em constante evolução, adquirindo novas competências e conhecimentos (Singh et al, 2013).
Segurança, saúde e ambiente – é importante assegurar um ambiente de trabalho apropriado e seguro, eliminar incidentes e acidentes de trabalho e garantir procedimentos standards para melhorar a performance de trabalho (Ben-Daya et al, 2009).
TPM na Administração – melhoria da produtividade e eficiência das funções administrativas, na resolução de problemas como perdas de custos e comunicação por falta de canais. Sugere diversas soluções para atingir os objetivos como por exemplo criação de sinergias entre as várias funções do negócio (Ben-Daya et al, 2009).
2.5.3 Implementação de TPM
Para introduzir com sucesso os princípios e as práticas de TPM, é necessária uma estruturada metodologia de implementação para facilitar a transição entre o estado atual e os níveis desejados de performance de produção.
Existem diversas sugestões sobre a forma mais correta para implementar esta filosofia, sendo que uma delas afirma que esta deve ser feita em 4 fases diferentes (Ben-Daya et al, 2009).
Fase 1: Preparação
Esta é primeira etapa e como tal deve garantir que é realizada uma implementação suave. É nesta fase que se deve planear e implementar pré-requisitos de forma cuidada para gerir as iniciativas de TPM (Ben-Daya et al, 2009).
A direção tem um papel fundamental neste processo, pois tem a responsabilidade de preparar um ambiente adequado para a introdução da TPM. Para além disto, deve iniciar a formação desta filosofia aos colaboradores (Park e Han, 2001).
Por último, também deve ser criado um comité de TPM para promover e coordenar a implementação da estratégia, ajudar a gestão de topo a formular planos de manutenção autónoma, de controlo de qualidade, de formação e de treino, entre outros (Park e Han, 2001).
Fase 2: Implementação Preliminar
Nesta fase, inicia-se o treino e a formação dos colaboradores. Para tal, são identificadas as tarefas a ser distribuídas pelos colaboradores e é coordenado o desenvolvimento detalhado dos procedimentos (Park e Han, 2001).
A definição de procedimentos é realizada pelos técnicos de manutenção. Esta atividade necessita de ser feita com ajuda da gestão, mas, também, deve ser monitorizada pois é necessário garantir que todos os operadores desenvolveram as competências necessárias (Park e Han, 2001).
Fase 3: Implementação
Nesta etapa é necessária a intervenção da direção da empresa de modo a ultrapassar com sucesso a resistência à mudança. Para além disto, é muito importante que os operadores aumentem os níveis de competência e conhecimento, como tal é necessário fornecer treino e formação adequada (Park e Han, 2001).
A equipa de manutenção tem um papel muito importante nesta fase uma vez que deverá ajudar e treinar os operadores, desenvolver standards e continuar o seu trabalho diário. Deve ser encorajado que os operadores e os técnicos de manutenção trabalhem em conjunto. Os gestores de nível médio devem criar um programa de manutenção, coordenar os programas de formação e ajudar no diagnóstico das perdas mais crónicas. A gestão de topo deve diagnosticar o progresso de implementação e adotar iniciativas de melhorias específicas para maximizar a eficiência, com a eliminação de desperdícios e perdas (Ben-Daya et al, 2009).
Fase 4: Estabilização
Esta é a última fase de implementação da filosofia TPM e, como tal, é neste passo que se devem definir os objetivos estratégicos essenciais para a mudança da cultura da organização e para tornar como foco principal, a maximização da disponibilidade de um equipamento (Park e Han, 2001).
Estas iniciativas de TPM devem ser implementadas horizontalmente em todas as áreas e departamentos de atividades organizacionais. A implementação de KPIs também é um ponto importante nesta fase uma vez que permite medir diversos parâmetros específicos. É importante destacar também a fase de melhoria do processo, de modo atingir novas metas e atingir níveis de desempenho mais elevados (Ben-Daya et al, 2009).
2.5.4 Manutenção Autónoma
A Manutenção Autónoma é um dos pilares do TPM e aquele que mais importância e atenção lhe deve ser dedicado. Este pilar tem por base o conceito de que os equipamentos são propriedade dos operadores e, como tal, deve ser este a intervir nos mesmos, através da realização de tarefas como limpeza, lubrificação e outras atividades para manter o
equipamento a desempenhar as tarefas requeridas ao desempenho desejado (Singh et al, 2013).
É esperado por parte de uma organização que esta estratégia aumenta o nível de competências dos operadores. Para tal, é necessário que a direção de uma organização compare as competências atuais e requeridas dos operadores e, posteriormente, forneça treino e formação adequada (Park e Han, 2001).
A implementação desta estratégia deve ser realizada segundo os 7 seguintes passos: limpeza inicial, contra-medidas para as causas e efeitos da sujidade e poeira, definição de standards de limpeza e lubrificação, inspeção geral, inspeção autónoma, organização e arrumação e implementação completa de manutenção autónoma (Ireland e Bale, 2001).
2.6 Lean Manufacturing
Segundo Moden (2011), o conceito Lean Manufacturing surgiu entre as décadas de 40 e 50 associado ao sistema de produção da Toyota Motor Corporation, conhecido como Toyota
Production System (TPS). Este sistema de produção foi desenvolvido com o objetivo de
eliminar os diferentes tipos de desperdícios que existem através da melhoria das suas atividades.
Segundo Marchwinski et al (2008), esta é uma filosofia que está assente em dois grandes pilares: Just-in-Time (JIT) e Jidoka. O conceito JIT consiste na criação de um sistema de produção que entregue apenas o que foi requerido pelo cliente, quando este necessita e na quantidade certa. Este conceito tem como objetivo a eliminação total dos desperdícios, a máxima qualidade ao mínimo custo e a redução do tempo de produção e de entrega. Em relação ao conceito Jidoka, é conhecido como automação com inteligência humana uma vez que dá capacidade ao equipamento para distinguir automaticamente as partes boas e más. Com isto, elimina-se a necessidade de ter sempre um operador a controlar a máquina e leva a um aumento de produtividade uma vez que um operador pode ser responsável por um conjunto de equipamentos.
Segundo vários autores, como Marchwinski et al (2008), Hines et al (2006) e Lewis (2000), a implementação da filosofia Lean Manufacturing traz bastantes benefícios para uma organização, tais como: melhoria no foco do cliente e da qualidade, melhoria do fluxo de materiais e informação, aumento de produtividade, redução dos custos operacionais, de recursos utilizados e de stock.
Por último, para auxiliar a implementação de uma filosofia lean numa organização existem algumas ferramentas/técnicas que se podem adotar e pôr em prática, tais como, 5S, Standard
Work e Single Minute Exchange of Die (SMED).
2.6.1 5S
Segundo Singh et al (2013), a ferramenta 5S é uma filosofia japonesa que tem como objetivo principal a organização e limpeza do local de trabalho, ajudando no reconhecimento dos problemas. Para além disto, esta ferramenta visa reduzir os desperdícios e as tarefas não produtivas e melhorar o desempenho dos colaboradores de uma organização. Para tal, a ferramenta 5S, como o próprio nome indica, é constituída por cinco práticas diferentes:
Seiri (Organização) – separar o que é necessário daquilo que não é e eliminar;
Seiton (Arrumação) – colocar as ferramentas num local apropriado e identificá-lo;
Seiso (Limpeza) – limpar e cuidar do local de trabalho e da zona envolvente;
Seiketsu (Normalização) – definir normas e standards para a realização de todas as tarefas anteriores;
Shitsuke (Autodisciplina) – garantir, para além do cumprimento, comprometimento pessoal para com as tarefas anteriores e motivar todos os colaboradores para o mesmo.
2.6.2 Standard Work
Esta é outra ferramenta que ajuda na implementação completa e eficiente de uma filosofia
lean numa empresa. Segundo Liker e Meier (2006), esta ferramenta tem por base a
uniformização das tarefas dos operadores, através da utilização das mesmas ferramentas e da realização das mesmas operações.
Segundo Pinto (2013), esta prática de tarefas de forma uniforme tem diversas vantagens associadas tais como, o planeamento da produção e dos recursos de forma mais eficiente, detetar e reduzir os desvios ao planeado e, assim, reduzir os custos associados.
2.6.3 SMED – Single Minute Exchange of Die
Esta ferramenta surgiu pela primeira vez em 1950, quando Shigeo Shingo conduziu um projeto de melhoria na eficiência das prensas na fábrica Toyo Kogyo da Mazda em Hiroshima, uma vez que estas eram consideradas o bottleneck da fábrica e não trabalhavam na sua capacidade máxima. Para tal, foi desenvolvido uma técnica que teve uma influência direta na redução do tempo de setup da respetiva máquina (Shingo, 1985). Segundo Cakmacki (2009), o tempo de setup é o tempo que passa de a produção da última peça de um determinado produto até a primeira peça de um produto diferente.
Para além disto, segundo esta prática foram definidas atividades internas e externas, sendo que as primeiras estão relacionadas com as que são realizadas com o equipamento parado enquanto as segundas são aquelas que devem ser realizadas com o equipamento em funcionamento (Shingo, 1989).
Por fim, esta ferramenta pode trazer diversos benefícios, tais como, a melhoria da produtividade, a redução de stocks, a redução de custos, a melhoria das capacidades dos operadores, entre outros.
3 Análise da Situação Atual
3.1 Fábrica BOF
A fábrica BOF divide-se em duas fábricas que se denominam como L&P e Foil. Este desdobramento é feito uma vez que o processo produtivo de cada uma delas apresenta uma pequena diferença quanto ao acabamento superficial do painel produzido. Enquanto na L&P o produto é pintado, na Foil o painel é revestido com papel.
Na figura 4 está representado um layout da fábrica BOF, onde é possível ver a sequência de produção que um produto, desde que ainda é considerado matéria-prima até ao produto final.
Figura 4 - Fluxo Produtivo da Fábrica (fonte: IKEA)
Com base na figura 4, é verificável que existem duas áreas que são comuns às duas fábricas, a área de corte (Cutting) e a de embalagem (Packing), e que o processo produtivo se inicia, precisamente numa dessas duas áreas, o Cutting.
Na área de corte é realizada o corte das matérias-primas de madeira, que podem ser do tipo
High Density Fiberboard (HDF), Melanina ou Chipboard (MDF), em placas com dimensões
menores ou ripas que posteriormente passaram para uma das seguintes áreas. Ainda nesta área, está instalada a linha PBP, que aproveita as placas desperdiçadas na área Cutting e volta a cortá-las segundo medidas específicas. Esta linha foi instalada com o intuito de reduzir o desperdício de madeira.
A área para onde se dirige o fluxo de material, no caso da L&P, é denominada como Frames. Nesta zona, o tipo de material que chega é o Chipboard (MDF) em forma de ripas e cubos. Para além disto são montados caixilhos de madeira (conhecido como Frames) e colados com cola a alta temperatura, sendo que todo este processo é realizado manualmente.
Posteriormente, as frames construídas na área anterior dirigem para a seguinte, a Coldpress, onde é colocado no seu interior papel em forma de favo de mel, conhecido com Honeycomb, e que tem uma rigidez bastante elevada. Chegam também a esta zona, placas de HDF para serem colado de cada lado da frame realizada, originando a placa BOF, que tem forma de sandwich. Após isto, as placas são colocadas nas prensas, onde são prensadas durante cerca de 2 horas antes de avançarem para o passo seguinte, a EB&D da L&P.
Analogamente ao que corre nestes 2 processos na L&P, acontece na área BOS da fábrica Foil. A grande diferença reside no facto de que nesta área o processo é todo automatizado e no
