Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa
Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação
MODELO DE MATURIDADE CONVERSACIONAL: UM ESTUDO
PRELIMINAR
Brasília - DF
2011
MODELO DE MATURIDADE CONVERSACIONAL: UM
ESTUDO PRELIMINAR
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-graduação Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília (UCB), como requisito parcial para a obtenção do grau de Mestre em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação.
Orientador: Profº Dr. João Souza Neto
7,5 cm 7,5cm
Ficha elaborada pela Biblioteca Pós-Graduação da UCB
M827m Moraes, Claudio Torres de.
Modelo de maturidade conversacional: um estudo preliminar. / Claudio Torres de Moraes – 2011.
178f. : il.; 30 cm
Dissertação (mestrado) – Universidade Católica de Brasília, 2011.
Orientação: João Souza Neto
AGRADECIMENTOS
Antes de iniciar os agradecimentos, gostaria de fazer o reconhecimento ao Profº Dr. Gentil José de Lucena Filho idealizador deste trabalho. O professor Gentil foi quem convidou a mim e ao professor Souza para fazermos parte deste projeto de pesquisa, onde o grande desafio foi dar uma visão objetiva ao mundo subjetivo das conversas.
Todos nós tivemos papéis claros e fundamentais no trabalho. Profº Dr. João Souza Neto foi quem me ajudou, bastante, com os aspectos objetivos dos Modelos de Maturidade e com o nosso grande dilema, trazer o mundo conversacional para dentro de um modelo de maturidade. O Profº Dr. Gentil José de Lucena Filho, foi o responsável pela orientação no mundo conversacional e fenômeno da aprendizagem. Por fim o meu papel foi colher o melhor destes dois mundos, vendo as diferenças como oportunidades de enriquecer este trabalho de pesquisa.
Os agradecimentos, item especial, pois graças a DEUS, tenho muito e a muitos o que agradecer.
Inicio estes agradecimentos pelos meus pais, Nilza e Moraes, que muito me ensinaram e que por muito tempo batalharam e investiram em mim. Obrigado por estarem sempre ao meu lado nas dificuldades e nas alegrias. Aproveito para deixar aqui registrado o quanto AMO vocês.
A minha sogra e sogro Jaciara e Raimundo que sempre tiveram muito amor, carinho e respeito.
A minha família em especial a minha irmã, sobrinhos, cunhados e cunhadas, que sempre me ajudaram e representam a essência da família.
Ao Professor Gentil Lucena, hoje para mim uma referência pessoal. Gostaria de agradecer pela oportunidade de conviver e trabalhar desde 2009, quando iniciei o mestrado, desde então tenho refletido e buscado melhorar a cada dia nas competências conversacionais e na vida. Posso relatar que tudo isso fez e está fazendo uma diferença grande na minha vida. Além disso, gostaria de agradecer por todo apoio nos momentos de dificuldade que tive. VALEU e OBRIGADO!!!
Gostaria de agradecer aos meus Amigos e Amigas que fazem parte da minha história e que com certeza tiveram papel fundamental neste trabalho. Muitas foram as vezes que tiveram a paciência de escutar as minhas dúvidas, ideias e até mesmo participar efetivamente do trabalho.
Agradeço aos professores e toda a administração da UCB, pois nestes anos, realmente, me senti em casa.
Gostaria de agradecer aos professores Rodrigo Pires e Fabio Bianchi, que fizeram parte da banca de qualificação e cujas orientações foram importantes para o fechamento desta dissertação.
Agradeço a Margarita Morales que em muito contribuiu para este trabalho, com muita serenidade e sabedorias nas colocações.
A meus filhos LUCCA e LUIZA, presente de DEUS. Não tenho nem palavras para agradecer o fazer parte de suas vidas. Nestes anos, tenho a todo o momento e dentro das possibilidades, buscado dar o melhor de mim para vocês. Em muitos momento, quando jovem, quantos e quantos foram os momentos que fiquei aborrecido com os meus pais, sem entender os motivos das decisões !!!! Hoje entendo, não só os motivos, mas as intenções por trás de tantas restrições e peço a vocês que saibam que o AMOR que temos é incondicional e não tem nada igual neste mundo. AMO VOCÊS!!!
Deixei por último para fechar os agradecimentos com “chave de OURO”, agradeço a quem hoje me acompanha e quem tornou possível que eu fizesse o mestrado e tivesse as condições necessárias para finalizá-lo. Agradeço a Simone, mulher, companheira, amante e amiga a quem AMO demais. Sei que nestes três anos de mestrado, tive que, em muitos momentos, sacrificar a minha participação na família em prol do mestrado. Hoje sei que não foi em vão. OBRIGADO, TE AMO!
VALEU CADA MINUTO NESTE MESTRADO!
“Quantas vezes calei-me... E assim fazendo,
Evitei ferir alguém? Quantas vezes falei,...
Embora quisesse estar calado? E, assim fazendo,...
Solidifiquei uma amizade?”
RESUMO
MORAES, Cláudio Torres. Modelo de Maturidade Conversacional: um estudo preliminar. 163f. Dissertação (Mestrado de Gestão do Conhecimento e da
Tecnologia da Informação) – Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação UCB Brasília. 2011.
É a partir do entendimento de que as conversas ou conversações representam para o ser humano, a forma de se comunicar e de interagir no contexto social, que nasce este projeto de pesquisa, cujo objetivo é identificar os conceitos, atributos e associações que constituem os pilares de um potencial modelo de maturidade conversacional. Este modelo permitirá identificar em que nível de maturidade conversacional o indivíduo ou as organizações se encontram, tornando possível a construção de um plano de atuação para o desenvolvimento e amadurecimento das competências conversacionais. O principal resultado alcançado foi a identificação dos pilares do potencial modelo de maturidade conversacional, através de uma ampla e apurada pesquisa bibliográfica, que buscou preencher a lacuna existente na intersecção dos temas modelo de maturidade e competência conversacional.
ABSTRACT
It is based on the understanding that the conversations or discussions are to the human being the way you communicate and interact in a social context that is born this research project, whose goal is to identify the concepts, attributes and associations that constitute the pillars a potential conversational maturity model. This model will identify what level of maturity conversational individuals or organizations are making it possible to build an action plan for the development and maturation of conversational skills. The main result achieved was the identification of the pillars of the potential maturity model conversational, through a comprehensive and accurate bibliographical research, which sought to fill the gap at the intersection of the themes maturity model and conversational skills.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Referencial Teórico Modelo de Maturidade Conversacional: Um Estudo Preliminar ... 15
Figura 2 - Disposição dos três dimensões críticas do CMMI ... 31
Figura 3 – Componentes do Modelo de Maturidade CMMI ... 32
Figura 4 – Critério de Maturidade ... 39
Figura 5 – Os cinco níveis de maturidade do P-CMM. ... 42
Figura 6 – Abstração das Hierarquias das competências ... 43
Figura 7 – Competência individual ... 44
Figura 8 – Áreas de Processos do P-CMM. ... 46
Figura 9- As quatro dimensões da competência ... 48
Figura 10 – Organização: uma rede de relacionamento ... 48
Figura 11– Competência conversacional na prática. ... 49
Figura 12– Mapa Geral de competências conversacionais. ... 50
Figura 13 - O Escutar ... 51
Figura 14 – Campos conversacionais. ... 52
Figura 15 Modelo do Observador e Ação Humana. ... 53
Figura 16 – Observador. ... 54
Figura 17 – Compreensão da Ação Humana. ... 55
Figura 18 – Aprendizagem de Primeiro e Segundo Nível ... 57
Figura 19 – Modelos Mentais ... 57
Figura 20 – Escala de Inferência. ... 60
Figura 21 – Consciência e Comportamento. ... 86
Figura 22 As Três Perspectivas no Trabalho do Líder. ... 93
Figura 23 - Teoria U. ... 94
Figura 24 – Ecologia Institucional. ... 101
Figura 25 – Domínios de Atuação - Gestão Ontológica. ... 102
Figura 26 – Escala de Aprendizagem. ... 104
Figura 27– Do cego ao Expert. ... 106
Figura 28 – Escala de aprendizagem Flores (1996) adaptado Hidalgo (2009). ... 107
Figura 29 – PILARES DO MODELO DE MATURIDADE CONVERSACIONAL. ... 111
Figura 30 – Modelo de Maturidade Conversacional – Estrutura Básica. ... 112
Figura 31 – Domínios De atuação do MMC. ... 113
Figura 32 – Níveis de Maturidade do potencial MMC. ... 115
Figura 33 – Níveis de Maturidade e os Domínios de atuação do MMC. ... 117
Figura 34– Práticas do MMC. ... 135
Figura 35 – Matriz resultante da sistematização dos conceitos, atributos e associações. ... 157
Figura 36– Fases da Pesquisa. ... 158
LISTA DE QUADRO
Quadro 1 – Trabalhos na linha de pesquisa de Competências Conversacionais. ... 22
Quadro 2 – Diretrizes para a Criação de Modelo de Maturidade. ... 30
Quadro 3 – Níveis do CMMI... 34
Quadro 4 - Facilitadores e Inibidores de Alinhamento Estratégico... 37
Quadro 5 - Os doze componentes do alinhamento ... 37
Quadro 6 - Resumo da Maturidade do Alinhamento Estratégico ... 39
Quadro 7 – Os princípios do P-CMM ... 41
Quadro 8 – Modelo do Observador e Ação Humana ... 54
Quadro 9 – Ação Humana ... 56
Quadro 10 – Componentes do Modelo Mental ... 58
Quadro 11 - Tipos de Declaração. ... 66
Quadro 12 – Características das Observações e Opiniões... 68
Quadro 13 – Pedidos. ... 69
Quadro 14 – Promessas. ... 70
Quadro 15 – Compromissos Conversacionais. ... 72
Quadro 16 – Problemas atrelados aos Compromissos Conversacionais. ... 74
Quadro 17 – Aspectos importantes das Explicações. ... 76
Quadro 18 – Guia para a Resolução de Problemas. ... 77
Quadro 19 – Condições para a fundamentação dos Juízos. ... 90
Quadro 20 – Elementos do Pensamento Sistêmico. ... 92
Quadro 21 - Princípio da Cristalização. ... 99
Quadro 22 - Princípio da Prototipagem. ... 100
Quadro 23 – Domínio do Modelo de Maturidade. ... 103
Quadro 24 – Escala de Aprendizagem ... 105
Quadro 25 – Escala de aprendizagem Flores (1996) adaptado Hidalgo (2009). ... 107
Quadro 26 – Diretrizes para a Criação de Modelo de Maturidade x MMC. ... 109
Quadro 27 – Domínios do MMC. ... 114
Quadro 28 – Níveis de Maturidade. ... 115
Quadro 29 – Características dos Níveis de Maturidade do MMC de acordo com o domínio de atuação. ... 118
Quadro 30 – Práticas dos Níveis de Maturidade do MMC de acordo com o domínio de atuação. .... 136
LISTA DE TABELAS Tabela 1 – Quantitativo - Bases de Dados Eletrônicas (Palavras em Inglês). ... 16
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 14
1.1 REVISÃO DA LITERATURA ... 16
1.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA ... 19
1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO... 21
1.4 OBJETIVOS ... 28
1.4.1 OBJETIVO GERAL ... 28
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ... 28
2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 29
2.1 MODELO DE MATURIDADE ... 29
2.2 COMPETÊNCIAS CONVERSACIONAIS ... 47
2.2.1 MODELO DO OBSERVADOR E A AÇÃO HUMANA ... 53
2.2.2 MODELOS MENTAIS ... 57
2.2.3 TEORIA ESPOSADA E TEORIA EM USO ... 59
2.2.4 ESCALA DE INFERÊNCIA ... 59
2.2.5 INDAGAÇÃO e ARGUMENTAÇÃO ... 60
2.2.6 EXPOR e o INDAGAR PRODUTIVOS ... 61
2.2.7 AFIRMAÇÕES ... 63
2.2.8 DOMÍNIO PESSOAL, VISÃO PESSSOAL, TENSÃO CRIATIVA e CONSCIÊNCIA / SUBCONSCIÊNCIA. ... 63
2.2.8.1 DOMÍNIO PESSOAL ... 63
2.2.8.2 VISÃO PESSOAL ... 63
2.2.8.3 TENSÃO CRIATIVA ... 64
2.2.8.4 SUBCONSCIENTE ... 64
2.2.9 ABERTURA ... 65
2.2.10 DISTINGUIR DADOS DE ABSTRAÇÃO E TESTAR OS PRESSUPOSTOS ... 66
2.2.11 DECLARAÇÕES ... 66
2.2.12 LINGUAGEM, CONVERSAÇÃO PARA AÇÃO E POSSIBILIDADES... 67
2.2.13 OBSERVAÇÕES E OPINIÕES ... 67
2.2.14 PEDIDOS, OFERTAS E PROMESSAS. ... 69
2.2.14.1 PEDIDOS ... 69
2.2.14.2 OFERTAS ... 70
2.2.14.3 PROMESSAS ... 70
2.2.15 COMPROMISSOS E RECOMPROMISSOS CONVERSACIONAIS... 71
2.2.15.1 COMPROMISSOS ... 71
2.2.15.2 RECOMPROMISSOS CONVERSACIONAIS ... 73
2.2.16 PROBLEMAS, EXPLICAÇÕES E SOLUÇÕES. ... 75
2.2.17 EXPLICAÇÕES ... 76
2.2.18 SOLUÇÕES ... 77
2.2.19 CONFIANÇA ... 78
2.2.19.1 CONFIANÇA MÚTUA ... 79
2.2.20 QUIEBRES ... 80
2.2.21 VISÃO COMPARTILHADA ... 81
2.2.22 ESCUTAR ... 81
2.2.23 EMPATIA ATIVA ... 82
2.2.24 CORAGEM ... 82
2.2.25 PERDÃO ... 83
2.2.26 RESPONSABILIDADE INCONDICIONAL ... 85
2.2.27 ROTINAS DEFENSIVAS ORGANIZACIONAIS ... 87
2.2.28 ACESSO A AJUDA ... 88
2.2.29 LENIÊNCIA NO JULGAMENTO ... 88
2.2.30 JUÍZOS ... 89
2.2.31 DIALOGO E DISCUSSÕES ... 90
2.2.32 PENSAMENTO SISTÊMICO ... 91
2.2.34 PRATICAR O SUSPENDER OS PRESSUPOSTOS ... 94
2.2.35 REDIRECIONAR AS AÇÕES A PARTIR DO SENTIR ... 96
2.2.36 MEDITAÇÃO... 97
2.2.37 REGENERAR – (PRESENCING) ... 98
2.2.38 CRISTALIZAR ... 99
2.2.38.1 PROTOTIPAR ... 99
2.2.38.2 ATUAR ... 100
2.3 DOMÍNIOS DE ATUAÇÃO ... 102
2.4 ESCALA DE APRENDIZAGEM ... 104
3 PROPOSTA DE UM POTENCIAL MODELO DE MATURIDADE CONVERSACIONAL ... 109
4 METODOLOGIA DE PESQUISA ... 154
4.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ... 154
4.2 COLETA E ANALISE DE DADOS ... 155
4.3 RESULTADO ESPERADO ... 157
4.4 PROTOCOLO DO TRABALHO ... 157
5 CONCLUSÃO E TRABALHOS FUTUROS ... 159
6 REFERÊNCIAS ... 161
7 APÊNDICE A - MATRIZ MMC – NÍVEIS DE MATURIDADE ... 165
14
1 INTRODUÇÃO
Na era digital, os sistemas se tornaram abertos e ao mesmo tempo complexos, onde a internet se apresenta como sendo a espinha dorsal da nova economia, economia baseada no conhecimento, que tem acelerado as mudanças econômicas e reorganizado a forma como o mundo conversa (ALLEE, 2003).
É neste contexto que as competências conversacionais se fazem necessárias e indispensáveis, uma vez que a comunicação não pode ser vista, apenas, como envio e troca de mensagens. Observando a realidade das organizações, sejam elas empresas privadas ou públicas, famílias, órgãos do governo, times de futebol, ou qualquer outra, pode-se inferir que a maioria do tempo as pessoas fazem o que fazem, conversando. Nas conversas, independente de serem íntimas ou profissionais, presenciais ou virtuais, orais ou eletrônicas, as pessoas estão, tipicamente, fazendo ou respondendo a pedidos, prometendo ou cumprindo promessas, fazendo declarações, afirmações, emitindo opiniões com ou sem fundamentação, ou simplesmente observando, avaliando, ouvindo e nem sempre escutando (LUCENA, 2010).
Este projeto de pesquisa visa identificar os conceitos, atributos e associações que constituem os pilares de um potencial Modelo de Maturidade Conversacional (MMC). Para isso será necessário identificar qual a sua composição, quais os domínios de atuação, quantos e quais serão os níveis de maturidade necessários para representar o amadurecimento conversacional, quais serão as características que representam cada nível de maturidade, quais serão as práticas necessárias para desenvolver a maturidade conversacional e por fim fazer as associações de todos estes atributos (domínios, práticas e níveis de maturidade).
15
formadas em sua essência, por seres humanos, pode se inferir que este modelo poderá atuar nestas duas perspectivas.
Este estudo esta constituído de contribuições teóricas, onde será apresentado o arcabouço conceitual, oriundo de uma revisão de literatura sobre: modelo de maturidade, competências conversacionais, domínios de atuação e escala de aprendizagem e uma segunda parte onde será apresentada a proposta preliminar do Modelo de Maturidade Conversacional conforme apresentado na Figura 1.
Figura 1 – Referencial Teórico Modelo de Maturidade Conversacional: Um Estudo Preliminar
Fonte: O Autor
Modelo de Maturidade Conversacional (proposta
preliminar)
Modelo de Maturidade
Competência Conversacional
Domínios de Atuação
16
1.1 REVISÃO DA LITERATURA
Visando identificar o interesse acadêmico no tema Modelo de Maturidade Conversacional, foi feita uma revisão na literatura realizada por meio de pesquisas nas bases de dados nacionais e internacionais mostradas na Tabela 1, utilizando as palavras chaves “maturity model”, “conversational competence”, “conversation maturity model” e sua intersecção “maturity model” and “conversational competence”.
Tabela 1 – Quantitativo - Bases de Dados Eletrônicas (Palavras em Inglês).
Palavras-chave Biblioteca
Digital 1
Scirus2 Science
Mag3
Domínio
Público4
Scielo5 Google6 Science
Direct7
ACS8
“maturity model” 5 29.110 58.554 3 77 25.900 83.040 5.483
“conversational
competence” 3 1.198 3.283 0 3 1.740 4.079 0
“maturity model”
and
“conversational competence”
0 0 0 0 0 0 0 0
“conversation
maturity model” 0 0 0 0 0 0 0 0
Fonte: O Autor
1 http://www.bdtd.ucb.br/tede/tde_busca/index.php 2http://www.scirus.com
17
Tabela 2 – Quantitativo - Bases de Dados Eletrônicas (Palavras em português).
Palavras-chave Biblioteca Digital 9 Scielo10 Google11 Domínio Público12
“Modelo de
Maturidade” 1 3 725 4
“Competência
Conversacional” 46 0 29 0
“Modelo de Maturidade” e “Competência Conversacional”
0 0 1 0
“Modelo de
Maturidade
Conversacional”
0 0 0 0
Fonte: O Autor
Observou-se que as pesquisas referentes aos modelos de maturidade, continuam intensas, entretanto, o tópico competências conversacionais possui poucas pesquisas. Na intersecção das palavras-chave foi identificado um único trabalho de pesquisa sobre o título “Alinhamento Estratégico: Uma Abordagem Conversacional”, dissertação de mestrado na Universidade Católica de Brasília, de Brito (2010), cujo objetivo foi identificar as competências conversacionais necessárias aos gestores de TI e Negócio que contribuíssem para o Alinhamento Estratégico entre as duas áreas. O trabalho de Brito (2010), entretanto difere do objetivo deste estudo, pois aborda os dois assuntos de forma isolada, enquanto que o estudo preliminar referente ao modelo de maturidade conversacional, compreende a união dos dois aspectos. No que se refere à pesquisa unindo explicitamente Modelo de Maturidade com Competência Conversacional não foi identificado nenhum estudo, o que demonstra a possibilidade que este venha a contribuir de forma significativa.
Das diversas pesquisas relacionadas aos modelos de maturidade, os destaques apontados foram: Modelo de Maturidade de software Capability Maturity Model® CMM), Capability Maturity Model® Integration (CMMI), People Capability Maturity Model, Modelo de Maturidade em Governança COBIT, Modelo de Maturidade no Alinhamento estratégico entre TI e Negócio de Luftman (2000);
9http://www.bdtd.ucb.br/tede/tde_busca/index.php 10http://www.scielo.org/php/index.php
18
Modelo de Maturidade em Gestão do Conhecimento KM, Modelo de Maturidade em Gestão de Projetos OPM3 e outros voltados para diversas áreas de aplicação.
19
1.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
Buscando ocupar a lacuna identificada na revisão da literatura, onde ficou evidenciada a inexistência de trabalhos de pesquisa cujo objetivo fosse a intersecção entre modelo de maturidade e competência conversacional, é que nasce este projeto de pesquisa, que visa responder a seguinte questão: Quais são os conceitos, atributos e associações que constituem os pilares de um potencial Modelo de Maturidade Conversacional?
Na busca pela resposta, primeiramente, se faz necessário entender o que são as conversas ou conversações e qual a sua importância no contexto social do ser humano. Neste sentido Scharmer (2010), esclarece que as conversas ou conversações são a materialização viva de campos sociais e principal ponto de para melhorar a interação social. Flores (1996) ressalta a importância, ao afirmar que toda organização nasce e se desenvolve através das conversações tendo seus limites e sua estrutura como sistema, determinados por meios de processos conversacionais.
Na prática, segundo Lucena (2010), se observarmos as competências conversacionais no dia-a-dia dos diversos tipos de organizações, sejam elas: empresas, família, escolas/universidades, órgão público, ou quaisquer outras; sejam conversas íntimas ou profissionais, presenciais ou virtuais, sejam orais ou por meio de memorandos, eletrônicas ou em papel, independente da forma e o meio como são feitas, o ser humano esta sempre fazendo promessas, aceitando ofertas, fazendo pedidos, afirmações (fundamentadas ou não) e declarações, emitindo opiniões ou ainda simplesmente observando.
Sendo assim, Lucena (2010), destaca que muitas das dificuldades nas organizações provêm da inabilidade das pessoas em cuidar das conversas e que tais inabilidades geram conflitos, desconfiança e ressentimentos, promessas mal feitas, rotinas defensivas, pedidos mal formulados e juízos equivocados.
20
21
1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
A relevância do estudo se apresenta de diversas formas, iniciando pelo que diz Flores (1996), quando ele apresenta a linguagem no contexto social do ser humano, como sendo tudo, ou seja, nada ocorre sem a linguagem. Desta forma, Flores (1996), sugere a compreensão das atividades organizacionais, debatendo e entendendo o funcionamento do falar e escutar. A lacuna existente entre o que se fala e o que se escuta, gera um terreno fértil para os problemas gerados pela falta de competências conversacionais.
Para dar embasamento a relevância do estudo e dos diversos problemas, causados pela inabilidade de tratarmos as conversas nos diversos domínios básicos de realizações do ser humano13, segue, no Quadro 1, os trabalhos de pesquisa realizados no Laboratório de Pesquisas sobre Conversas em Organizações e Comunidades (LabCon). No LabCon, a proposta é construir e implantar contextos que, essencialmente, propiciem a observação, reflexão e a prática, de forma crítica e sistematizada das conversações, com vistas à construção de conversas significativas, que são aquelas nas quais pessoas, acompanhadas ou não de tecnologias como usualmente conhecidas (TIC´s, por exemplo), reúnem-se ao redor de questões complexas, buscando o envolvimento mútuo, o propósito compartilhado, a inteligência coletiva e a criação de soluções / novas realidades de convivência e interação, em nível pessoal, organizacional e comunitário (LUCENA, OLIVEIRA, PIRES, 2010).
22
Quadro 1 – Trabalhos na linha de pesquisa de Competências Conversacionais.
TRABALHOS RESUMO
Título: Desempenho de equipes de Tecnologia da Informação: um estudo de caso sob as perspectivas da aprendizagem organizacional e
ontologia da linguagem.
Orientando: Roberto Aguiar Santana Ano: 2002
O presente trabalho apresenta um estudo de caso real e recente de uma equipe de TI que melhorou seu desempenho. O estudo apoia-se nas distinções que emergem da aprendizagem organizacional e da ontologia da linguagem para buscar explicações a respeito de como e por que tal melhoria de desempenho se verificou. Demonstra-se a ocorrência de significativas alterações no nível do observador e suas implicações no desenvolvimento do novo repertório de ações que conduziram à melhoria de desempenho da equipe. Avalia-se também como as competências conversacionais e os ciclos de coordenação de ações poderiam ter contribuído para tal melhoria de desempenho. São apresentados os possíveis benefícios que a comunidade gerencial poderá extrair dos resultados apresentados pelo estudo bem como sugestões para futuros trabalhos de pesquisa.
Título: O Gerente de Relacionamento da Organização de TI como Fator de Gestão do Conhecimento.
Orientando: Luiz Kalb Roses
Ano: 2002
O objetivo geral do trabalho é a identificação do perfil de atuação do gerente de relacionamento da unidade de TI, responsável pelo relacionamento desta unidade com suas unidades clientes, como fator de gestão do conhecimento organizacional. Como objetivos específicos a presente pesquisa aborda os seguintes itens: a) os conceitos envolvidos na gestão do conhecimento e gestão de relacionamentos, abordando a relação entre as mesmas; b) a identificação do perfil de atuação do gerente de relacionamento da unidade de TI e sua influência sobre a gestão do conhecimento organizacional; e c) os fatores de risco envolvidos na atuação do gerente de relacionamento da unidade de TI. O trabalho conclui que o gerente de relacionamento da unidade de TI é fator de gestão do conhecimento organizacional, ao propiciar
condições de conectividade entre conhecimentos distintos (TI, negócios), viabilizar o senso de inclusão e participação das unidades clientes sobre os trabalhos da unidade de TI, atuar na construção de uma base de conhecimentos comum a estas unidades e eliminar barreiras comunicacionais, influenciando na criação, compartilhamento e aplicação do conhecimento organizacional. Por outro lado, o sucesso da atuação do gerente de relacionamento da unidade de TI depende de condições organizacionais como clareza e entendimento do seu perfil de atuação, metodologia corporativa de apresentação e definição de prioridade sobre as demandas de serviços à unidade de TI, credibilidade desta unidade perante suas unidades clientes e autoridade coerente à responsabilidade do gerente de relacionamento.
23
TRABALHOS RESUMO
Título: Desenvolvimento de Competências Não Técnicas Necessárias ao Profissional de Informática
Orientando: Marcelo Cota Ano: 2002
Neste artigo, o autor ressalta a importância do desenvolvimento de competências não técnicas, as chamadas soft skills, necessárias ao
profissional de TI (Tecnologia da Informação). O texto visa a alertar os profissionais e os executivos de TI quanto a necessidade de desenvolver as competências não-técnicas. O trabalho conclui pela sugestão de um diagnóstico organizacional seguido da escolha da forma de intervenção. O artigo identifica novos papéis e novas habilidades do profissional de TI referido na literatura para alcançar o alinhamento da TI com o negócio empresarial. Observa-se que muitas organizações de TI adotaram a prática da especialização de pessoas no relacionamento com os clientes e na gestão de projetos e produtos, representada pelo destaque de três papéis de trabalho, fundamentais na busca de um maior alinhamento da tecnologia com o negócio: o analista de negócios, o gerente de projeto e o gerente de produto. No planejamento, na coordenação e na execução de projetos de TI, dois personagens desenvolvem papéis essenciais: o usuário e o profissional de informática. O relacionamento entre esses dois personagens tem historicamente sucessos e fracassos. Observa-se a falta de um modelo conversacional onde as expectativas de ambos possam ser harmonizadas. Uma clara aplicação de um modelo conversacional é proposta por Fernando Flores (1998). A falta de um modelo conversacional tem sido apontada como uma das causas de fracasso dos projetos de TI.
Título: Gerenciando conhecimento em organização de TI: Criação de repositório de conhecimentos sobre componentes de software - Estudo de caso.
Orientando: Vanilton Vidal
Ano: 2003
O presente estudo teve por finalidade explicar como e por que uma equipe de profissionais da área de TI obteve melhoria no desempenho através da utilização de um processo de gestão de conhecimento, de competências conversacionais e de disciplinas da aprendizagem organizacional, em ambientes de fábrica de software. A partir dos resultados da pesquisa propõe-se a criação de um repositório de conhecimento acerca de componentes de software e, ainda, uma ferramenta de software para armazenar, distribuir e compartilhar conhecimentos em ambiente de Fábrica de Software. São apresentados os possíveis benefícios que a comunidade gerencial poderá extrair dos resultados apresentados pelo estudo, assim como sugestões para futuros trabalhos de pesquisa.
Título: Uma aplicação da dinâmica não-linear para a avaliação de desempenho de comunidades virtuais de aprendizagem (Sub-título - Além da tela do computador:
linguagem, emocionalidade e corporalidade).
Orientando: Luiz Henrique de Araújo Ano: 2004
A aprendizagem permanente é um requisito básico para as organizações se manterem competitivas num mercado em constantes mudanças. Nesse sentido, as empresas estão intensificando suas ações no campo da educação corporativa. É cada vez maior a utilização da educação a distância (EAD), que proporciona aos funcionários estudar em local e momento mais adequado. Uma prática muito utilizada na EAD são os encontros assíncronos, especialmente o fórum de discussão. O propósito deste trabalho foi avaliar a efetividade dessa prática para a construção de conhecimento e as competências conversacionais necessárias para promover a quantidade e a qualidade das interações no fórum. Partindo do questionamento de alguns autores quanto à eficiência dos atuais métodos de avaliação, baseados na subjetividade e/ou em métricas lineares, apresentamos uma metodologia de avaliação para fóruns de discussão, baseada na teoria de dinâmica de sistemas não-lineares. Verificamos, com esta pesquisa, que o modelo Meta Learning pode ser utilizado para avaliação de desempenho de comunidades virtuais de aprendizagem e que possuir competências conversacionais também favorece os relacionamentos no ambiente virtual.
24
TRABALHOS RESUMO
Título: Planejamento estratégico de TI: análise dos fatores limitadores de um Plano sob a ótica do PES e da Ontologia da Linguagem.
Orientanda: Marlaine Chmieleski
Ano: 2004
Este trabalho apresenta uma análise dos fatores limitadores da execução de um planejamento estratégico de tecnologia da informação - PETI - encontrados na literatura especializada e nos dados extraídos de entrevistas realizadas em seis empresas públicas. Demonstra-se como as empresas públicas vêm utilizando o instrumental do PETI como fator propulsor para incremento dos seus negócios. Avalia-se como o Planejamento Estratégico Situacional PES, associado à Ontologia da Linguagem, pode contribuir para tornar o planejamento estratégico de TI um instrumental exequível.
Título: Aprendizagem para a mudança: competências necessárias para docentes da área de tecnologia da
informação para uma nova prática educativa.
Orientanda: Paula Karine Ano: 2005
Neste estudo buscou-se identificar quais as contribuições seriam necessárias para que docentes da área da Tecnologia da Informação pudessem adquirir aprendizagens para uma nova prática educativa. A pesquisa foi realizada com base no estudo dos fundamentos da Aprendizagem Organizacional e referenciais do Modelo Educativo do
Instituto Tecnológico de Monterrey México, assim como por meio de um estudo de caso realizado nos cursos de graduação de Ciência da Computação e de Sistemas de Informação da Universidade Católica de Brasília - UCB. Verificou-se com esta pesquisa que os programas de formação docente devem ser construídos de forma planejada e intencional, devem estar articulados institucionalmente e conterem, desde a sua concepção e até a prática, coerência entre os princípios, valores e atitudes declarados pela universidade como os norteadores da formação de seus alunos.
Título: Um estudo sobre a prática de coaching no ambiente
organizacional e a possibilidade de sua aplicação como prática de gestão do
conhecimento.
Orientando: Valéria Blanco
Ano: 2006
Este estudo aborda a prática de Coaching no ambiente organizacional, tendo como objetivo verificar sua utilização como uma prática de Gestão do Conhecimento. Para tanto, tomou-se como base a abordagem da Nova Gestão do Conhecimento, que se fundamenta na teoria dos Sistemas Adaptativos Complexos e na Aprendizagem Organizacional, apontando critérios específicos para a avaliação de práticas que se intitulam adequadas à promoção da Gestão do Conhecimento.
Título: Comunidades Virtuais: Competências conversacionais dos moderadores como ferramenta de construção de relacionamentos
(Co-) Orientando: Marcos Pereira Borges
Ano: 2006
Este trabalho aborda os efeitos do processo conversacional nos ambientes das comunidades virtuais em dois momentos: primeiramente buscando, por meio de referencial teórico, mostrar a importância de se entender quais aspectos deste processo podem ajudar a otimizar os relacionamentos neste ambiente virtual. Em um segundo momento, por meio de pesquisa, visa a identificar qual a percepção e as habilidades dos moderadores das comunidades virtuais no que diz respeito à condução do processo conversacional, especificamente as habilidades para expor e indagar.
25
TRABALHOS RESUMO
Título: Mapeamento e construção de um processo de
aprendizagem baseado em competências conversacionais para a realização da elicitação de requisitos.
Orientando: George Correa Marsicano Ano: 2007
O objetivo deste trabalho foi a construção de um processo conversacional que favoreça o aprendizado dos envolvidos na elicitação, tendo como base fundamental a Ontologia da Linguagem e o processo de coaching ontológico, a partir do tipo de observador que é o
engenheiro de requisitos. Observou-se que os respondentes da pesquisa não possuem competências conversacionais bem estabelecidas e que tal fato pode contribuir para a construção de relações humanas frágeis e requisitos inconsistentes. Ressalta-se a importância das conversações para a elicitação de requisitos, bem como a ampliação do foco de observação que o engenheiro deve promover para buscar observar não somente os requisitos de software,
mas também os observadores que estão solicitando tais requisitos.
Título: O coaching ontológico como instrumento de desenvolvimento de equipes de
trabalho.
Orientanda: Sonia de Oliveira Braga (Caixa Econômica Federal) Ano: 2007
Uma das grandes questões no trabalho em equipe nas organizações é seu resultado não compatível com as capacidades individuais de seus integrantes. Como se apreende de teorias encontradas na literatura, quanto mais especializado e intelectualmente capaz o indivíduo, mais se tem chance de encontrar nesse indivíduo uma postura defensiva que não favorece o trabalho em equipe. Partindo das premissas de que competências conversacionais são capazes de alterar o comportamento humano de forma significativa, que a postura reflexiva auxilia o desenvolvimento da capacidade de aprender a aprender e que o nível de conectividade entre os integrantes de uma equipe é fundamental para seu bom funcionamento, a proposta deste projeto é, fazendo uso das distinções do Coaching Ontológico, intervir numa equipe de trabalho no sentido de elevar sua capacidade para uma atuação efetiva.
Título: Modelagem de processos
organizacionais
integrada às aplicações práticas de aprendizagem organizacional e competências conversacionais. Orientanda: Isabella Vieira de Cerqueira Ano: 2007
A modelagem de processos é o entendimento da organização por meio da representação dos seus processos de negócios. Para que esse entendimento ocorra técnicas de modelagem são utilizadas. A modelagem de processos faz alusão à aprendizagem organizacional, à produção do conhecimento e à interação entre pessoas no âmbito organizacional. No entanto, questões específicas são levantadas: que tipo de mecanismo a modelagem de processos utilizaria para promover tal aprendizagem? Como dar conta das interações humanas não estruturadas? Como coordenar ações em estruturas tão inflexíveis como processos organizacionais tradicionais? Com o intuito de responder a essas questões, buscaram-se estudos nas áreas de aprendizagem organizacional e sobre competências conversacionais que podem complementar e agregar valor ao tema modelagem de processos. O objetivo é construir processos organizacionais, no contexto da modelagem de processos, com uso de técnicas de aprendizagem organizacional e competências conversacionais.
Título: Aprendizagem coletiva em projetos: competências necessárias para a constituição de uma equipe de resultados.
Orientanda: Isabela Mendes Gaya Lopes dos Santos Ano: 2008
Este trabalho tem o objetivo de levantar as competências necessárias para o desenvolvimento da aprendizagem coletiva em projetos. Além disso, levantar as lacunas de competências entre equipes e gerente de projetos reais ligados ao setor público federal e propor ações e prioridade no desenvolvimento dessas competências nos projetos. Com esta pesquisa busca-se facilitar os trabalhos dos gerentes e equipes e projeto sem desenvolver a aprendizagem coletiva, ou seja, criar condições para que todo o esforço e a energia estejam voltados para o alcance de seus objetivos.
26
TRABALHOS RESUMO
Título: A influência dos valores no relacionamento entre diferentes áreas organizacionais. Orientando: Sérgio Samorano Ano: 2008
O trabalho teve como objetivo estabelecer uma relação entre as hierarquias de valores da área de TI e de outras áreas organizacionais. Para isso, foi feita uma análise comparativa das hierarquias de valores da área de TI com a de outras áreas. A pesquisa foi fundamentada na premissa de que o relacionamento entre as áreas de uma organização é satisfatório quando suas hierarquias de valores são próximas e é não satisfatório quando suas hierarquias de valores são distantes.
Título: Modelo de Análise de Redes Sociais Aplicado à Cadeia Logística do Agronegócio de Base Econômica Familiar
Orientando: Ruy Alcides Carvalho Neto
Ano: 2009
Este estudo propõe um modelo de Análise de Redes Sociais (ARS) aplicado à cadeia logística do Agronegócio de Base Econômica Familiar, com base na pesquisa realizada em três organizações do setor: a Associação dos Agricultores Ecológicos da Encostas da
Serra Geral (Agreco), de Santa Catarina; a Associação dos Participantes do Mercado de Produtos Orgânicos do Distrito Federal (Mercado Orgânico de Brasília) e a Cooperativa
Agropecuária de São Sebastião (Copas), também do Distrito Federal. Fez-se um diagnóstico das redes sociais dessas organizações sob as perspectivas da análise estrutural, análise dos relacionamentos e atores críticos, identificando assim problemas e oportunidades nas redes informais dessas organizações, e usando esse diagnóstico para aumentar a eficiência das cadeias logísticas.
Título: Conversas: o fator chave para o gerenciamento de projeto
Orientando: Eron Campos Saraiva de Andrade
Ano: 2009
O propósito deste trabalho foi apresentar e caracterizar um conjunto de competências conversacionais que contribuam para o gerenciamento de projeto. Apoiado por uma pesquisa de campo, o trabalho evidenciou que 70% dos gerentes de projeto possuem lacunas de competências conversacionais de grau mediano, alto ou muito alto e 30% de grau baixo ou nulo. A curva de requisição dessas competências conversacionais, na visão dos gerentes de projeto possui seu valor máximo no grupo de processos de planejamento e decresce até atingir o valor mínimo no grupo de processos de encerramento de um projeto. Foi também constatado que as competências conversacionais, na opinião dos gerentes de projeto, são decisivas para um efetivo gerenciamento de projeto. Conclui-se que o problema da deficiência na comunicação é não compreendê-la como um fenômeno ontológico, possuindo nas relações conversacionais seu elemento básico de construção.
Fonte: O Autor
27
28
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 OBJETIVO GERAL
O objetivo deste estudo é identificar os conceitos, atributos e associações que constituem os pilares de um potencial Modelo de Maturidade Conversacional (MMC).
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Como objetivos específicos, o trabalho pretende:
1) Identificar qual a composição de um potencial MMC.
2) Identificar os domínios de atuação do MMC.
3) Identificar quantos e quais são os níveis de maturidade necessários para retratar o amadurecimento conversacional.
4) Identificar quais são as características que representam cada nível de maturidade.
5) Identificar quais são as práticas necessárias para desenvolver a maturidade conversacional.
29
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 MODELO DE MATURIDADE
Segundo Silveira (2009), o modelo de maturidade surge a partir do momento em que se deseja compreender a dinâmica do amadurecimento organizacional, identificando padrões possíveis e mais ou menos previsíveis acerca das mudanças organizacionais, no presente e no futuro.
De acordo com Silveira (2009), a maturidade representa o entendimento sobre os motivos pelos quais o sucesso organizacional é alcançado, assim como os caminhos para corrigir ou prevenir problemas que poderiam impedir a melhoria dos processos.
Após a descoberta da importância dos modelos de maturidade para as organizações, vários foram os modelos sugeridos. Segundo Becker, Knackstedt e PoppelbuB (2009), os modelos de maturidade se caracterizam por uma escala com diversos níveis. Em sua base encontra-se o momento inicial , onde a maturidade ainda não existe, sendo que com o decorrer das conquistas e com o aumento da maturidade dos processos nas organizações, estas migram para o próximo nível de maturidade.
Klimbo (1993) conceitua modelo de maturidade como sendo a ferramenta onde é descrito o desenvolvimento da organização ao longo do tempo e cita alguns exemplos como: Capability Maturity Model (CMM) e um dos mais antigos que representa a hierarquia das necessidades humanas de Moslow.
Segundo Burn (1994), os modelos de maturidade baseiam-se nas premissas de que as pessoas, organizações e processos evoluem através de estágios distintos se movimentando de um para outro, em virtude do seu amadurecimento.
30
Becker, Knackstedt e PoppelbuB (2009), citam que os modelos de maturidade antes de serem criados, precisam ser avaliados segundo diretrizes apontadas por Hevnert et al (2004), descritas na Quadro 2.
Quadro 2 – Diretrizes para a Criação de Modelo de Maturidade.
1 - Comparação com os modelos de maturidades existentes - A necessidade para o desenvolvimento de um modelo de maturidade deve ser em função de comparações com os modelos existentes.
2 - Procedimento Interativo – O modelo de maturidade deve ser desenvolvido seguindo um processo interativo, passo a passo.
3– Avaliação - Todos os princípios e premissas para o desenvolvimento de um modelo de maturidade, bem como a qualidade, utilidade e eficácia do artefato, deve ser avaliada de forma iterativa.
4– Processos Multi-metodológico - O desenvolvimento de modelos de maturidade emprega uma variedade de métodos de pesquisa, cuja utilização deve ser bem fundamentada e com uma forte sintonia.
5 – Relevância - A relevância da solução do problema proposto pelo modelo de maturidade projetado para pesquisadores e / ou profissionais devem ser demonstradas.
6 - Definição do Problema - O domínio de aplicação prospectiva do modelo de maturidade, bem como as condições de sua aplicação e os benefícios pretendidos, devem ser determinados antes da concepção.
7- Apresentação Orientada dos Resultados - A apresentação do modelo de maturidade deve ser orientada no que diz respeito às condições de sua aplicação e as necessidades de seus usuários.
8- Documentação Científica - O processo de concepção do modelo de maturidade deve ser documentado em detalhes, considerando cada etapa do processo, as partes envolvidas, os métodos aplicados e os resultados.
Fonte: Hevnert et al (2004) adaptado pelo Autor.
31
CAPABILITY MATURITY MODEL® INTEGRATION (CMMI)
De acordo com a Carnegie Mellon® University (CMU) e Software Engineering Institute (SEI) (2006), o Capability Maturity Model® Integration (CMMI) é modelo de maturidade que busca a melhoria de processo, destinado ao desenvolvimento de produtos e serviços. Este modelo é composto pelas melhores práticas associadas a atividades de desenvolvimento e de manutenção, que cobrem o ciclo de vida do produto desde a concepção até a entrega e manutenção. Seu objetivo é auxiliar as organizações na melhoria de seus processos de desenvolvimento e manutenção de produtos e serviços.
O CMU/SEI (2006) identificou em suas pesquisas três dimensões que são críticas nas organizações: pessoas; procedimentos e métodos; e ferramentas e equipamentos, disposta conforme Figura 2.
Figura 2 - Disposição dos três dimensões críticas do CMMI.
Fonte: CMU/SEI 2006
Os processos, de acordo com o CMU/SEI (2006), são os responsáveis por alinhar a maneira de fazer negócio, permitindo a exploração da escalabilidade e facilitando a incorporação de conhecimento e das melhores práticas.
32
processo isolado, ou pode trabalhar em várias áreas com os processos interligados aos objetivos estratégicos da organização. A representação por estágio oferece uma forma sistemática de atuação, visando à melhoria dos processos focando um estágio por vez, a conquista de cada estágio assegura que foi estabelecida uma infraestrutura adequada de processos que servirá de base para o próximo estágio.
O Modelo de Maturidade CMMI, sugerido pelo CMU/SEI (2006), possui componentes que são agrupados em três categorias: Requeridos, Esperados e Informativos. Os componentes requeridos descrevem o que deve ser realizado para que a organização implante uma área de processo, estes componentes são metas específicas e metas genéricas. Os componentes esperados descrevem o que pode ser feito para atender aos componentes requeridos e os componentes informativos fornecem detalhes para auxiliar as organizações na implantação dos componentes requeridos e estratégicos. A estrutura é representada na Figura 3.
As áreas de processos são conjuntos de práticas relacionadas a uma área que, quando implantada, satisfaz a um conjunto de metas consideradas importantes para realizar melhorias significativas naquela área.
Figura 3 – Componentes do Modelo de Maturidade CMMI
33
O CMU/SEI (2006) estabelece para o modelo de maturidade CMMI vinte e duas (22) áreas de processos.
Análise e Resolução de Causas (CAR)
Gestão de Configuração (CM)
Análise e Tomada de Decisões (DAR)
Gestão Integrada de Projeto +IPPD (IPM +IPPD)
Medição e Análise (MA)
Implantação de Inovações na Organização (OID)
Definição dos Processos da Organização +IPPD (OPD +IPPD)
Foco nos Processos da Organização (OPF)
Desempenho dos Processos da Organização (OPP)
Treinamento na Organização (OT)
Integração de Produto (PI)
Monitoramento e Controle de Projeto (PMC)
Planejamento de Projeto (PP)
Garantia da Qualidade de Processo e Produto (PPQA)
Gestão Quantitativa de Projeto (QPM)
Desenvolvimento de Requisitos (RD)
Gestão de Requisitos (REQM)
Gestão de Riscos (RSKM)
Gestão de Contrato com Fornecedores (SAM)
Solução Técnica (TS)
Validação (VAL)
Verificação (VER)
34
processo. Elas descrevem as características necessárias para institucionalizar os processos que implantam a área de processo em questão.
A prática específica, segundo o CMU/SEI (2006), é a descrição de uma atividade considerada importante para a satisfação da meta específica associada. As práticas específicas são componentes esperados do modelo, que descrevem as atividades esperadas visando à satisfação das metas específicas de uma área de processo. A sub-prática é uma descrição detalhada que orienta a interpretação e implementação de uma prática específica ou genérica. Sub-práticas podem ser expressas de forma prescritiva, mas, na verdade são componentes informativos que apenas visam fornecer ideias que sejam úteis para melhoria de processo.
As práticas genéricas, de acordo com o CMU/SEI (2006), são componentes esperados do modelo e são denominadas “práticas genéricas” porque a mesma prática se aplica a várias áreas de processo. Elas descrevem uma atividade considerada importante para a satisfação da meta genérica associada.
De acordo com o CMU/SEI (2006), os níveis de maturidade descrevem o caminho evolutivo recomendado para que as organizações melhorem os processos utilizados na geração de serviço e produtos, saindo do nível inicial, onde os processos estão mal definidos em direção a um estágio que utilize informações quantitativas no gerenciamento. Para que haja a mudança destes níveis se faz necessário o atendimento de todas as metas associadas á área de processo ou conjunto de áreas de processo envolvidas no processo de melhoria.
Na representação por estágio, o modelo de maturidade CMMI apresenta cinco níveis, conforme representado no Quadro 3 .
Quadro 3 – Níveis do CMMI
Nível 1 Inicial O nível de maturidade um, refere-se como Inicial e geralmente os processos são ad hoc e caóticos. Esse tipo de organização não fornece um ambiente estável para apoiar os processos. O sucesso depende da competência e do heroísmo das pessoas e não do uso dos processos comprovados. Apesar deste caos, organizações no nível de maturidade um, frequentemente, produzem produtos e serviços que funcionam. Entretanto, com frequência, eles extrapolam seus orçamentos e não cumprem seus prazos. As organizações no nível de maturidade um, são caracterizadas pela tendência de se comprometer além da sua capacidade, por abandonar o processo em um momento de crise, e por serem incapazes de repetir os próprios sucessos.
35
Nível 2 Gerenciado No nível de maturidade dois, os projetos da organização têm a garantia de que os processos são planejados e executados de acordo com uma política. Os projetos empregam pessoas experientes que possuem recursos adequados para produzir saídas controladas. Envolvem partes interessadas relevantes, são monitorados, controlados e revisados e são avaliados para verificar sua aderência em relação à descrição dos processos.
Nível 3 Definido No nível de maturidade três, os processos são bem caracterizados e entendidos e são descritos em padrões, procedimentos, ferramentas e métodos. O conjunto de processos-padrão da organização, que é a base para o nível de maturidade três, é estabelecido e melhorado ao longo do tempo. Estes processos-padrão são utilizados para estabelecer a uniformidade no contexto da organização. Os projetos estabelecem seus processos definidos, ao adaptar o conjunto de processos-padrão da organização de acordo com as diretrizes para adaptação. Uma distinção importante entre os níveis de maturidade dois e três é o escopo de padrões, descrições de processo e procedimentos. No nível de maturidade dois, os padrões, as descrições de processo e os procedimentos podem ser diferentes em cada instância específica do processo (por exemplo, em um projeto específico). No nível de maturidade três, os padrões, as descrições de processo e os procedimentos para um projeto são adaptados a partir do conjunto de processos-padrão da organização para se ajustar a um projeto específico ou uma unidade organizacional e portanto, mais homogêneos, exceto por diferenças permitidas pelas diretrizes para adaptação. Outra distinção importante é que no nível de maturidade três, os processos são geralmente descritos de forma mais rigorosa do que no nível de maturidade dois.
Nível 4 Gerenciado
Quantitativamente No nível de maturidade quatro, a organização e os projetos estabelecem objetivos quantitativos para qualidade e para desempenho de processo, utilizando-os como critérios na gestão de processos. Objetivos quantitativos baseiam-se nas necessidades dos clientes, dos usuários finais, da organização e dos responsáveis pela implantação dos processos. A qualidade e o desempenho de processo são entendidos em termos estatísticos e gerenciados ao longo da vida dos processos.
Nível 5 de
Maturidade No nível de maturidade cinco, uma organização melhora continuamente seus processos, com base no entendimento quantitativo das causas comuns de variação, inerentes ao processo. Neste nível o foco está na melhoria contínua do desempenho de processo, por meio de melhorias incrementais e inovadoras dos processos e de tecnologia. Os objetivos quantitativos de melhoria de processo para a organização são estabelecidos, continuamente revisados para refletir as mudanças nos objetivos estratégicos e são utilizados como critérios na gestão de melhoria de processo. Os efeitos das melhorias dos processos implantadas são medidos e avaliados em relação aos objetivos quantitativos de melhoria de processo. Tanto os processos definidos quanto o conjunto de processos-padrão da organização são alvo de atividades de melhoria mensuráveis.
36
MODELO DE MATURIDADE NO ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ENTRE A TI E O NEGÓCIO.
O modelo de maturidade no Alinhamento Estratégico entre TI e Negócio de Luftman (2000), aborda a questão do alinhamento estratégico entre a TI e o Negócio nas organizações, tema relevante e de grande problemática. Segundo Luftman (2000), o alinhamento estratégico da Tecnologia da Informação (TI) e Negócio, se inicia através do uso da TI de forma adequada, oportuna e direcionada a atender as necessidades do negócio. Este alinhamento esta focado em dois aspectos:
Fazer as coisas certas (eficácia);
Fazer as coisas direito (eficiência).
De acordo com Luftman (2000), o processo de alinhamento é evolutivo e dinâmico, onde é preciso observar alguns aspectos crucias:
O envolvimento de gerentes sênior
Os relacionamentos
A liderança forte
A priorização
A comunicação efetiva
Luftman (2000) busca identificar formas de avaliar a maturidade do alinhamento da TI com o Negócio, respondendo a questões como as seguintes:
Como as organizações podem avaliar o alinhamento?
Como as organizações podem melhorar o alinhamento?
Como as organizações podem alcançar o alinhamento maduro?
37
Quadro 4 - Facilitadores e Inibidores de Alinhamento Estratégico
Facilitadores Inibidores
Apoio a TI pela alta administração Falta de uma relação mais próxima entre TI/Negócio
Envolvimento da TI no desenvolvimento da estratégia.
Priorização Inadequada da TI
O entendimento de negócios pela TI Não entendimento do negócio pela TI Parceria entre Negócio e a TI TI falha no cumprimento dos compromissos Projetos de TI bem priorizados Alta administração não dá suporte a TI
TI demonstra liderança Falta de liderança na gestão da TI
Fonte : Luftman e Brier (1999)
Luftman (2000) apresenta os componentes do seu modelo conforme Quadro
5 :
Quadro 5 - Os doze componentes do alinhamento
ESTRATÉGIA NEGOCIAL 1. Escopo do Negócio - Inclui os mercados,
produtos, serviços, grupos de consumidores / clientes e os locais onde a empresa compete, bem como os concorrentes e os concorrentes potenciais que afetam o ambiente de negócios.
2. Competências distintivas - Os fatores
críticos de sucesso e competências essenciais que provêem à empresa uma vantagem competitiva potencial. Isto inclui a marca, a pesquisa, a fabricação e desenvolvimento de produtos, estrutura de custos e de preços, vendas e canais de distribuição.
3. Governança do Negócio - Como as
empresas definem a relação entre a administração, os acionistas e o Conselho de Administração. Também está incluso como a empresa é afetada pela regulamentação do governo e como a empresa gerencia seus relacionamentos e alianças com parceiros estratégicos.
38
INFRAESTRUTURAS E PROCESSOS DA ORGANIZAÇÃO
4. Estrutura administrativa - A forma como
a empresa organiza seus negócios, exemplos incluem: centralizado, descentralizado, matriz horizontal, vertical, geográfico, federal, e funcional.
5. Processos - Como as atividades de
negócios da empresa (o trabalho realizado pelos funcionários) operam ou fluem. Questões principais incluem o valor agregado pelas atividades e a melhoria de processos.
6. Habilidades - Considerações de RH tais
como a forma de contratação/desligamento, motivação, treinamento/educação e cultura.
ESTRATÉGIA DE TI 7. Escopo da Tecnologia – As aplicações e
tecnologias da informação que são importantes.
8. Competências sistêmicas – Aquelas
capacidades (por exemplo, o acesso à informação que é importante para a criação/realização de estratégias da empresa) que distinguem os serviços de TI.
9. Governança de TI - Como a autoridade
sobre recursos, os riscos, a resolução de conflitos e a responsabilidade é compartilhada entre os parceiros de negócios, a gestão de TI e os provedores de serviço. Questões sobre seleção e priorização de Projetos estão incluídas aqui.
TI INFRAESTRUTURA E PROCESSOS 10. Arquitetura – As prioridades de
tecnologia, políticas e escolhas que permitem que as aplicações, softwares, redes, hardware e o gerenciamento de dados sejam integrados em uma plataforma coesa.
11. Processos - As práticas e atividades
realizadas para desenvolver e manter as aplicações e gerenciar a infraestrutura de TI.
12. Habilidades - Considerações de RH, tais
como a forma de contratação/demissão, motivação, treinamento/educação e cultura. Fonte: Luftman (2000, p.7)
A partir dos seis critérios de maturidade, apresentados na Figura 4, Luftman (2000) sugere 5 níveis de maturidade: 1) Processo inicial / Ad Hoc; 2) Processo
comprometido; 3) Processo focado e estabilizado; 4) Processo
39
Figura 4 – Critério de Maturidade
Fonte: Luftman (2000, p.12)
No Quadro 6, segue a vinculação detalhada de cada nível de maturidade, com os seus critérios de avaliação.
Quadro 6 - Resumo da Maturidade do Alinhamento Estratégico
Nível 1
Processo inicial/Ad-Hoc Comunicações: Falta de entendimento entre TI e Negócio. Competência/Valor: Algumas medições técnicas.
Governança: Sem processos formais; Centro de custos; Prioridades reativas.
Parceria: Conflito; TI é um custo de se fazer negócio. Escopo & Arquitetura: Tradicional (por exemplo, e-mail). Habilidades: TI assume riscos, pouca recompensa; Treinamento técnico.
Cont. Comunicação
●entendimento dos negócios
pela TI
●entendimento da TI pelos negócios
●entre ou intra-organização
●aprendizado
●rigidez de protocolo
●compartilhamento de conhecimento
Medidas
Valor/Competência
●métricas de TI
●métricas de Negócio ●métricas balanceadas ●acordos de níveis de serviço (SLA)
●benchmarking ●avaliações/revisões formais
●melhoria contínua
Governança
●planejamento estratégico dos negócios
●planejamento estratégico de TI
●prestação de contas
●estrutura
●controle orçamentário
●gerenciamento de investimentos de TI
●comitês direcionados
●processo de priorização
SEIS CRITÉRIOS DA MATURIDADE DE ALINHAMENTO NEGÓCIOS - TI
Parceria
●percepção dos negócios do
valor da TI
●papel da TI no planejamento do PEN
●objetivo/risco/recompensa/ punições compartilhadas
●gerenciamento do programa de TI
●relacionamento/estilo de confiança
●patrocinador/defensor de negócios
Escopo e Arquitetura ●tradicional, habilitador / direcionador, externo
●articulação de padrões integração de arquiteturas, (organização funcional, empresa, entre-empresas)
●transparência de arquitetura
●flexibilidade na gerência de tecnologia emergente
Habilidades
●inovação empreendedora
●lugar do poder
●estilo de gerenciamento
●prontidão à mudança
●carreira transversal (crossover)
●educação constituída de treinamento transversal
40
Nível 2
Processo Comprometido Comunicações: Entendimento limitado entre TI e Negócio. Competência/Valor: Eficiência de custos funcional.
Governança: Tática no nível funcional, ocasionalmente responsiva.
Parceria: TI surge como um ativo; Facilitador do processo. Escopo & Arquitetura: Transacional.
Habilidades: Diferem entre as funções organizacionais.
Nível 3
Processo Focado e Estabilizado
Comunicações: Bom entendimento; Calma emergente. Competência/Valor: Alguma efetividade nos custos; Painel estabilizado.
Governança: Processos relevantes da organização.
Parceria: TI parece ser um ativo; Direcionador do processo. Escopo & Arquitetura: Integrado na organização.
Habilidades: Provedor emergente de serviços de valor.
Nível 4
Gerenciado/Aprimorado Comunicações: Relação unificada. Competência/Valor: Custo efetivo; Alguns parceiros de valor;
Painel gerenciado.
Governança: Gerenciamento da organização. Parceria: TI facilita/direciona a estratégia do negócio. Escopo & Arquitetura: Integrado com os parceiros. Habilidades: Riscos e recompensas compartilhados.
Nível 5
Processo Otimizado Comunicações: Informal, pervasiva. Competência/Valor: Estendidas aos parceiros externos.
Governança: Integrada na organização e nos parceiros. Parceria: TI-Negócio co-adaptativas.
Escopo & Arquitetura: Evolui com os parceiros.
Habilidades: Educação/Carreiras/Recompensas por toda a organização.
Fonte: Luftman (2000) adaptado pelo Autor.
PEOPLE CAPABILITY MATURITY MODEL (P-CMM)
Os autores Curtis, Hefley e Miller (2002) apresentam o modelo de maturidade People Capability Maturity Model (P-CMM) como sendo um conjunto comprovado de melhores práticas, capaz de transformar a organização por meio de um framework evolutivo. Este modelo é composto de cinco níveis de maturidade ou estágios evolutivos, através dos quais as práticas e os processos organizacionais são incorporados a cada nível.
41
forma, as mudanças culturais tornam-se duradouras, uma vez que se atua na implantação de novos atributos aos valores compartilhados, aos comportamentos e na interação entre seus membros.
De acordo com Curtis, Hefley e Miller (2002), a capacidade da força de trabalho de uma organização representa a sua disponibilidade para: a realização de atividades empresariais críticas, os provávies resultados da execução dessas atividades e o potencial para investimentos em melhoria de processo ou avanços na tecnologia. No Quadro 7 constam os principios do P-CMM.
Quadro 7 – Os princípios do P-CMM
1 Em organizações maduras, a capacidade da força de trabalho está diretamente relacionada ao desempenho dos negócios.
2 A capacidade de força de trabalho é uma questão competitiva e fonte de vantagem estratégica.
3 A capacidade da força de trabalho deve ser definida em relação aos objetivos de negócio estratégicos da organização.
4 Trabalhos intensivos voltados ao conhecimento, deslocando o foco dos elementos de empregos para as competências da força de trabalho.
5 A capacidade pode ser medida e melhorada em vários níveis da organização, incluindo indivíduos, grupos de trabalho, as competências da força de trabalho e a organização.
6 A organização investe na melhoria da capacidade de força de trabalho, pois estas competências são fundamentais para a competência central como um negócio.
7 A gestão operacional é responsavel pela capacidade da força de trabalho. 8 A melhoria da capacidade da força de trabalho pode ser perseguida como um
processo composto de práticas comprovadas e procedimentos.
9 As organizações tem a responsabilidade de proporcionar oportunidades de melhoria, e os indivíduos são responsáveis por tirar proveito delas.
10 Os individuos são responsáveis por tirar proveito das oportunidades de melhoria geradas pela tecnologia.
Fonte: Curtis, Hefley e Miller (2002, pg.6)
Segundo Curtis (1995), cada nível de maturidade representa um novo nível de capacidade organizativa, criada pela transformação de um ou mais domínios de processos de uma organização.
