Pró-Reitoria Acadêmica
Escola Politécnica
Programa de Pós-Graduação
Stricto Sensu
em Gestão
do Conhecimento e da Tecnologia da Informação
DIRETRIZES PARA A GOVERNANÇA DE
CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS
NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
BRASILEIRA
Autor: Edson Cezar Mello Junior
Orientador: Prof. Dr. João Souza Neto
2
EDSON CEZAR MELLO JUNIOR
DIRETRIZES PARA A GOVERNANÇA DE CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BRASILEIRA
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação
Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento e Tecnologia
da Informação da Universidade Católica de Brasília, como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação.
Orientador: Prof. Dr. João Souza Neto
3
Dissertação de autoria de EDSON CEZAR MELLO JUNIOR, intitulada “DIRETRIZES PARA A GOVERNANÇA DE CENTRO DE SERVIÇOS
COMPARTILHADOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BRASILEIRA”, apresentada
como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, em (data de aprovação), defendido e aprovado pela banca examinadora abaixo assinada:
_________________________________________
Prof. Titulação Nome Orientador Curso/ Programa - UCB
_________________________________________
Prof. Titulação Nome Curso/ Programa - UCB
_________________________________________ Prof. Titulação Nome
Curso/ Programa - UCB
4
A minha esposa pela compreensão, apoio e carinho.
5
AGRADECIMENTO
A Deus pela Sabedoria dispensada.
Ao Prof. Dr. João Souza Neto por sua orientação. Aos demais professores do Mestrado pelo conhecimento compartilhado.
A esposa e amiga Édila pela dedicação.
6
“Como é feliz o homem que acha a sabedoria, o homem que obtém entendimento, pois a sabedoria é mais proveitosa do que a prata e rende mais do que o ouro.”
7
RESUMO
MELLO JUNIOR, Edson Cezar. Diretrizes para governança de Centro de Serviços Compartilhados na administração pública federal. 2015. Mestrado em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação - Universidade Católica, Brasília, 2015.
A possibilidade de maior eficiência na redução de custos, a racionalização de estruturas organizacionais e a melhoria da qualidade dos serviços prestados aos cidadãos são alguns dos motivadores da ampliação de Centros de Serviços Compartilhados na área pública no Brasil e em diversos países. Diante dessa tendência, o governo brasileiro realizou o estudo
Análise da aplicabilidade das experiências em Centros de Serviços Compartilhados a um modelo para a APF. O estudo destaca que a principal razão observada em todas as
experiências estudadas para a implantação das Centrais de Serviços refere-se à necessidade de aumentar a eficiência do gasto público. Mas, a organização para ter sucesso, necessita ter agilidade, economicidade e qualidade na prestação dos serviços. Para tal, o Centro de Serviços deve contar com requisitos de governança que permitam uma atuação eficiente e eficaz. A literatura, no entanto, é carente quanto a propostas e formas de implementação dessa governança, sendo que apenas uma proposta foi encontrada. O objetivo deste estudo é contribuir propondo um modelo de governança a um CSC na APF.
8
ABSTRACT
The possibility of greater efficiency in reducing costs, streamlining organizational structures and improving the quality of services provided to citizens are some of the drivers of expansion of Shared Services Centers in the public sector in Brazil and in several countries. Given this trend, the Brazilian government, conducted the study applicability analysis of experiences Centers Shared Services to a model for the APF. The study highlights that the main reason observed in all studied experiences for the implementation of Service Centers refers to the need to increase the efficiency of public spending. But the organization to succeed, you need to have agility, economy and quality in service delivery. To this end, the Service Centre should have governance requirements that allow an efficient and effective operation. The literature, however, is lacking as to proposals and ways to implement this governance, and only one proposal was found. The objective of this study is to contribute proposing a governance model to a CSC in the APF.
9
LISTA DE FIGURAS
Figura 1- Modelo hierárquico de governança ... 46
Figura 2 - Princípios do COBIT 5 ... 50
Figura 3 - Habilitadores COBIT 5 ... 51
Figura 4 – Aspectos de governança de centro de serviços compartilhados ... 65
Figura 5 - Objetivo da governança: criação de valor ... 67
Figura 6 - Cascata de objetivos do COBIT 5 ... 67
Figura 7- Governança e gestão no COBIT 5 ... 84
Figura 8 - Principais funções, atividades e relacionamentos ... 85
Figura 9 - Habilitadores COBIT 5 ... 88
Figura 10 - Dimensões do habilitador referenciados em Wagenaar e Grant at al (2006) ... 97
Figura 11 - Dimensões do habilitador referenciados em Wagenaar e Grant at al (2006)...98
Figura 12 - Dimensões do habilitador referenciados em Wagenaar, Engel (2012) e Grant at al (2006) ... 110
Figura 13 - Dimensões do habilitador referenciados em Wagenaar e Grant at al (2006) ... 113
Figura 14 - Ciclo da informação – metadados do COBIT 5 ... 114
Figura 15 - Dimensões do habilitador referenciados em Wagenaar e Grant at al (2006) ... 114
Figura 16 - Dimensões do habilitador referenciados em Wagenaar e Grant at al (2006) ... 117
Figura 17 - Dimensões do habilitador referenciados em Wagenaar e Grant at al (2006) ... 119
Figura 18 – Princípios do modelo ... 128
10
LISTA DE GRÁFICOS
11
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Termos-chave da pesquisa ... 23
Quadro 2 - Obras com conteúdo técnico específico sobre CSC ... 25
Quadro 3 - Obras específicas sobre CSC usadas como referência ... 26
Quadro 4 - Comparação entre os motivos antes e depois da implantação para um csc ... 31
Quadro 5 - Definição de centros de serviços compartilhados ... 38
Quadro 6 - Características de CSC na literatura ... 39
Quadro 7 - Aspectos de governança de CSC ... 44
Quadro 8 - Caracterização da organização objeto da pesquisa ... 56
Quadro 9 – Proposta de governança de Grant at al (2006) ...62
Quadro 10 - Comparação entre os motivos antes e depois da implantação para um CSC ... 68
Quadro 11 – Necessidade das partes interessadas de um CSC na área pública ... 71
Quadro 12 - Objetivos corporativos COBIT 5 ... 74
Quadro 13 - Necessidade das partes interessadas e objetivos corporativos ... 76
Quadro 14 - Objetivos de TI ... 78
Quadro 15 - Aderência entre elementos de Grant at al (2006) e objetivos do CSC ... 79
Quadro 16 - Relação objetivos corporativos e objetivos do CSC ... 80
Quadro 17 - Funções, atividades e relacionamentos CSC ... 86
Quadro 18 - Aspectos de governança de CSC ... 89
Quadro 19 - Dimensões dos habilitadores referenciados em Wagenaar, Engel (2012) e Grant at al (2006) ... 95
Quadro 20 - Análise da aplicabilidade dos processos do COBIT 5 aos aspectos de governança de Wagenaar (2006) ... 99
12
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Análise da aplicabilidade das experiências em CSC a um modelo para a APF ... 19
Tabela 2 - Estrutura de governança de um CSC na APF ... 93
Tabela 3 – Adequação dos aspectos de governança ... 121
Tabela 4 – Análise dos objetivos de um CSC ... 122
Tabela 5 – Análise dos princípios ... 123
Tabela 6 - Avaliação do habilitador princípios, políticas e modelos. ... 124
Tabela 7 - Avaliação do habilitador processos ... 125
13
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ANS Acordo de Nível de Serviço
APF Administração Pública Federal
BDTD Biblioteca Digital Brasileira de Teses e Dissertações
CAPES Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior CONSAD Conselho Nacional de Secretários Estaduais de Administração CSC Centro de Serviços Compartilhados
GTI Governança de Tecnologia da Informação IBGC Instituto Brasileiro de Governança Corporativa ITGI Information Technology Governance Institute MPOG Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão TCU Tribunal de Contas da União
14
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 16
2 REVISÃO DE LITERATURA ... 23
3 RELEVÂNCIA DA PESQUISA ... 29
4 PROBLEMA E QUESTÃO DE PESQUISA ... 31
5 OBJETIVO GERAL ... 35
5.1 OBJETIVOSESPECÍFICOS ... 35
6 REFERENCIAL TEÓRICO ... 36
6.1 VISÃOGERAL ... 36
6.2 CONCEITOS ... 37
6.3 GOVERNANÇAEMCSC ... 44
6.4 VISÃOGERALCOBIT5 ... 47
7 METODOLOGIA DA PESQUISA ... 53
8 ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS ... 56
8.1 CARACTERIZAÇÃODAORGANIZAÇÃOOBJETODAPESQUISA ... 56
8.2. ANÁLISEDOMODELOGRANT ... 57
8.2.1 VISÃO GERAL ... 57
8.2.2 ESTRUTURAS DE GOVERNANÇA ... 57
8.2.3 ELEMENTOS DE GOVERNANÇA ... 58
8.2.3.1 Definição de direção/liderança estratégica ... 58
8.2.3.2 O alinhamento estratégico ... 58
8.2.3.3 Gestão de risco ... 59
8.2.3.4 Desempenho ... 59
8.2.3.5 Cumprimento da legislação ... 60
8.2.3.6 Gestão das Relações ... 60
8.2.3.7 Gestão da Mudança ... 60
8.2.3.8 Gestão de Valor ... 61
8.3. OMODELO ... 62
8.4. ANÁLISEDEAPLICABILIDADEDOMODELODEGRANT ... 63
8.5. ANÁLISEDAAPLICABILIDADEDOFRAMEWORKDEGOVERNANÇA COBIT5AUMCSCNAAPF ... 66
8.5.1OS MOTIVOS PARA O ESTABELECIMENTO DE CSC NO SETOR PÚBLICO E O 1º PRINCÍPIO: ATENDER AS NECESSIDADES DAS PARTES INTERESSADAS ... 66
8.5.2 AS CARACTERÍSTICAS DE UM CSC E SUA APLICAÇÃO NA APFE O 2º PRINCÍPIO: COBRIR A ORGANIZAÇÃO DE PONTA A PONTA ... 83
8.5.3AS CARACTERÍSTICAS DE UM CSC POR SCHULZ EBRENNER (2010) EO 3º PRINCÍPIO: APLICAR UM MODELO ÚNICO INTEGRADO ... 86
8.5.4ASPECTOS DE GOVERNANÇA DE WAGENAAR (2006) E O 4º PRINCÍPIO:PERMITIR UMA ABORDAGEM HOLÍSTICA ... 87
8.5.5. DIMENSÕES DE CSC E O 5º PRINCÍPIO:DISTINGUIR A GOVERNANÇA DA GESTÃO ... 91
8.5.6. HABILITADORES ... 92
15
8.5.6.3. ASPECTOS DE GOVERNANÇA E O HABILITADOR ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 108
8.5.6.4. ASPECTOS DE GOVERNANÇA E O HABILITADOR CULTURA,ÉTICA E
COMPORTAMENTO. ... 110
8.5.6.5. ASPECTOS DE GOVERNANÇA E O HABILITADOR INFORMAÇÃO ... 113
8.5.6.6. ASPECTOS DE GOVERNANÇA E O HABILITADOR SERVIÇOS,INFRAESTRUTURA E APLICATIVOS ... 114
8.5.6.7. ASPECTOS DE GOVERNANÇA E O HABILITADOR PESSOAS,HABILIDADES E COMPETÊNCIAS ... 117
8.6 ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA SURVEY ... 119
8.6.1 DESCRIÇÃO DA AMOSTRA ... 120
9 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 127
9.2 CONTRIBUIÇÕES DA PESQUISA ... 130
9.3 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ... 131
REFERÊNCIAS ... 132
APÊNDICE A – INSTRUMENTO DE PESQUISA SURVEY ... 134
APÊNDICE B – E-MAIL ENVIADO AOS PESQUISADOS ... 140
APÊNDICE C – GRÁFICOS DA ANÁLISE DESCRITIVA ... 141
APÊNDICE D – TABELAS DE FREQUÊNCIA ... 146
16
1INTRODUÇÃO
O Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão e o Conselho Nacional de Secretários Estaduais de Administração (CONSAD), reunidos em Brasília-DF dos dias 26 a 28 de maio de 2008, por ocasião da realização do Congresso CONSAD de Gestão Pública, resolveram registrar a Carta de Brasília (BRASIL, 2008), um documento com as principais preocupações e diretrizes que deveriam orientar as estratégias e as ações em prol da construção de um pacto para melhoria da gestão pública. Assim, foram registradas as seguintes preocupações:
a) que o estado brasileiro precisa cumprir sua função precípua de desenvolver políticas públicas direcionadas para a garantia da igualdade de oportunidades, dos direitos básicos de cidadania e do desenvolvimento sustentado, produzindo resultados eficientes e efetivos para a sociedade;
b) que para dar conta das demandas da sociedade no contexto atual é necessário repensar a forma de organização e funcionamento do Estado;
c) que diante das restrições de recursos públicos, de um lado, e do aumento das demandas sociais, de outro, fica clara a necessidade de se trabalhar de forma coordenada no âmbito dos governos, em bases integradas e cooperativas, para obter maior sinergia entre as ações, com maior eficiência e efetividade das políticas públicas;
d) que o arcabouço legal e institucional da administração pública é, de maneira geral, muito pesado e calcado em valores e práticas que, em muitos casos, estão ultrapassados;
e) que a necessidade de se alcançar melhores resultados para a sociedade com maior qualidade do gasto público, ou seja, com a otimização da aplicação dos recursos disponíveis é consenso entre governo e sociedade;
f) que é necessário que os governos atuem preventivamente, antecipando-se a problemas;
g) que é urgente a inclusão do tema melhoria da gestão pública na agenda política dos governos; e
17
Por fim, a Carta de Brasília destaca que é fundamental investir na melhoria da gestão pública e dar visibilidade ao tema, de forma a incluí-lo nas agendas dos governos, mostrando sua importância para que o Estado tenha condições efetivas de propiciar as respostas que a sociedade demanda. O desafio de modernizar a gestão é de todos os três níveis de governo, de todos os poderes e também da sociedade, em particular dos seus setores organizados.
Esse vigor com o qual já se discute o tema inovação na gestão pública no Brasil atesta que há espaço para, cada vez mais, mudanças de postura. Do ponto de vista do desenvolvimento sustentável com geração de valor público, o maior desafio agora é integrar sociedade e Estado. Um dos caminhos apontados para abordar esse desafio é por meio da implantação e do desenvolvimento da inovação na gestão pública (VILHENA et al., 2014).
Nesse viés, o governo brasileiro, por meio do Projeto n° DCI-ALA/2006-698,
Apoio aos Diálogos Setoriais EU – Brasil, desenvolveu estudo comparativo e de
aplicabilidade das experiências nacionais e internacionais de Centros de Serviços Compartilhados (CSC) e de Centrais de Compras a um modelo de Central de Serviços para a Administração Pública Federal – APF.
No sítio do projeto é possível ver, com clareza, suas especificações e amplitude:
A ação tem como objetivo contribuir para o progresso e o aprofundamento da parceria estratégica e das relações bilaterais entre o Brasil e a União Europeia na área da Governança do Setor Público. É um canal de troca de conhecimentos e apoio mútuo no desenvolvimento de instrumentos e modelos que fomentem a modernização do Estado e da gestão pública.
Por meio dessas diretrizes de modernização e racionalização da gestão, o Ministério do Planejamento identificou oportunidades de aumentar a eficiência do gasto dos recursos públicos. Serão analisadas as economias processuais e de ganhos de escala obtidas a partir da centralização de atividades comuns, executadas de maneira rotineira, repetitiva e isolada pelos órgãos e entidades da Administração Pública Federal (APF).
Com a criação da Central de Serviços Compartilhados, a meta é concentrar as funções de apoio voltadas ao processamento de atividades comuns e repetitivas dos órgãos da APF. O resultado será a retirada de funções replicadas entre as instituições, que ficarão centralizadas em uma unidade exclusiva dedicada a essa finalidade. As áreas dos órgãos continuarão responsáveis pela atuação das atividades-meio, porém, de forma estratégica e dedicada a subsidiar, exclusivamente, as atividades-fim das instituições.
18
Diversos critérios foram adotados para a escolha das experiências: i. o modelo ter sido implantado há alguns anos;
ii. a implantação das centrais ter seguido políticas diferentes;
iii. nas experiências nacionais, haver registros de resultados alcançados e de processos de melhoria contínua; e
iv. nas experiências internacionais, haver informes independentes de organizações nacionais ou internacionais sobre a eficiência e os resultados obtidos.
19
Tabela 1 - Análise da aplicabilidade das experiências em CSC a um modelo para a APF
Experiência Obrigatório/
voluntário dos serviços compartilhados Incentivos para a adoção Financiamentos dos serviços compartilhados
Quem se beneficia com os ganhos de eficiência
gerados
Nº de
CSC Empregados Tipos de serviços Instituições ose vinculam CSC Mato Grosso Transferência
obrigatória de tarefas
(determinação governamental)
Melhoria de qualidade na prestação de serviços administrativos, redução de custos dos processos, capacitação de pessoal
Transferência de créditos
Orçamentários estimados pelas instituições cliente (negociação anual)
A instituição cliente se apropria das
economias
11 2.066 Planejamento, orçamento, TIC, aquisições governamentais, contabilidade, finanças, gestão de pessoas, desenvolvimento organizacional, protocol arquivoe controle interno. Secretaria Estad de Administraç Minas Gerais Transferência obrigatória de tarefas
(determinação governamental)
Aperfeiçoamento dos processos administrativos compartilhamento de recursos e alinhamento das propostas orçamentárias ao planejamento
Créditos orçamentários estimados pelas instituições que compõem o sistema e validados em reunião de dirigentes
A alocação orçamentária foi aprimorada,
permitindo tomada de decisão colegiada e maior eficiência na
arrecadação e utilização dos recursos
1 406 Gestão e desenvolvimento de Pessoas, TIC, planejamento, orçamento, contabilidade, finanças (convênios e contratos), recursos logísticos (compras, transporte, patrimônio, manutenção e
infraestrutura)
Secretaria de M Ambiente e Desenvolvimen Sustentável
Petrobras Transferência obrigatória de tarefas
(determinação corporativa)
Adoção de um modelo unificado, fundamentado pelas Normas ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001 com a melhoria dos processos e serviços correspondentes
Créditos orçamentários estimados pelas Unidades de Negócios e aprovados pela Diretoria Executiva, de acordo com os limites definidos no Programa de Dispêndios Globais e no Orçamento Anual de Investimentos.
A companhia, com o alinhamento da
Cadeia de Valor e a padronização dos
Serviços ompartilhados, obtendo sinergia nos processos e reduções de custos, como vantagens das economias de escala e de escopo
5 150 (Sede 6.000 (Regio nais)
Provimento de nstalações, Assistência à Saúde (AMS), Suprimento de Bens e Serviços, Despacho Aduaneiro, Informação e Documentação, Administração Predial, Controle do patrimônio, Infraestrutura e Segurança Patrimonial, Administração de Pessoal, Suporte Logístico a viagens, Suporte em Segurança, Meio Ambiente e Saúde (SMS) e Suporte à Operação e à Pesquisa
Diretoria Corporativa e d Serviços
Dinamarca Transferência obrigatória de tarefas –
determinação governamental
Gestão permanente dos ganhos de produtividade (geral)
Taxas em função da
recuperação de custos Redução orçamentários por dos créditos parte do Ministério da Fazenda
2 400 TIC e finanças (Contabilidade, folha
de pagamentos e gastos de viagem)
1 (Fazenda)
Suécia Transferência voluntaria de tarefas
Gestão permanente dos ganhos de produtividade
Transferências de Créditos
orçamentários p/ recuperar custos
A instituição cliente se apropria das
economias
1 43 Serviços administrativos e financeiros
1 (Gabinete do Primeiro Ministro
Reino Unido Transferência voluntaria de
20
tarefas
21
Como resultado desse estudo, o governo federal centralizou a aquisição e a contratação de bens e serviços de uso comum aos órgãos da administração direta do poder executivo. O objetivo foi obter maior eficiência no gasto público, padronizar procedimentos e melhorar o controle e a fiscalização das compras federais. A Central de Compras e Contratações, subordinada ao Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, foi criada em janeiro de 2014, por meio do Decreto nº 8.189/2014.
O primeiro grande teste da Central foi realizado em outubro de 2013, quando o governo contratou, de forma compartilhada, serviço de telefonia fixa para setenta órgãos. A economia com o processo de compra foi de 49,5% em relação ao preço praticado anteriormente.
O grande teste para a nova estrutura foi a compra centralizada de passagens aéreas, realizada em agosto de 2014. Com o objetivo de cortar gastos na ordem do dia, o governo federal concluiu, com economia de 31%, um projeto-piloto para a compra centralizada de passagens aéreas. O novo sistema elimina o uso de agências de viagem e começa a ser expandido para todos os ministérios e secretarias do executivo. O objetivo é replicar a redução, o que pode representar u m corte de R$ 150 milhões por ano no gasto com bilhetes aéreos. De agosto a outubro de 2014, como teste, o Ministério do Planejamento utilizou o sistema apenas para viagens de servidores do próprio órgão,. No período, foram compradas 495 passagens, a um custo de R$ 234 mil, valor 31% menor do que o gasto no mesmo período de 2013. Nesses três meses, o montante pago por outros ministérios, via agência subiu em média 3%.
Já na gestão pública pelo mundo, os centros de serviços compartilhados são cada vez mais utilizados em órgãos e departamentos em países como Canadá, Estados Unidos, Austrália, Irlanda, Escócia, Inglaterra, Holanda, Alemanha, França, Itália, Espanha, África doSul e Singapura. Esses países alcançaram a melhoria dos serviços públicos e a redução dos custos associados, utilizando centros de serviços compartilhados (FERREIRA, 2010).
Na pesquisa do MPOG, o CSC em implantação no governo de Minas Gerais destaca- se e alcança condição de vanguarda em gestão pública ao assumir o desafio de ser pioneiro e inovador na adoção de metodologia nova de gestão de seus processos transacionais, com vistas ao alcance de novos patamares qualitativos na prestação de serviços públicos internos e econômicos, por meio da otimização dos gastos de sua operação (VILHENA et al., 2014).
22
Pública Estadual para a Cidade Administrativa, algumas questões ficaram mais evidentes, dentre elas, observou-se a replicação de estruturas e atividades de suporte da área meio. Isto porque, atividades transacionais, ou seja, operacionais, burocráticas e repetitivas eram executadas de maneira distinta entre órgãos e servidores públicos. Assim, fez-se oportuno e necessário implantar um projeto que possibilitasse melhorar o desempenho, otimizar e padronizar a prestação de serviços internos, e fortalecer as atividades estratégicas dos órgãos lotados na Cidade Administrativa (VILHENA et al., 2014).
Os Centros de Serviços Compartilhados (CSC) surgiram no setor privado na década de 1970, nos Estados Unidos, como proposta de aperfeiçoar recursos e centralizar serviços em processos e atividades de organizações, principalmente nas áreas meio. Esse modelo foiinicialmente adotado pelo setor privado. Na Europa, sua aceitação foi imediata e com objetivos semelhantes aos norte-americanos.
Já no Brasil, o modelo de CSC começou a ser adotado no final dos anos 1990, com defasagem de mais de vinte anos em relação aos Estados Unidos e à Europa. Somente a partir de 2005, é possível perceber aumento significativo na quantidade de empresas adotando esse modelo. Apesar de não haver estatística oficial sobre o número de empresas que possuem CSC, diferentes fontes avaliam que existam hoje no Brasil entre 50 e 120.
Hoje, estima-se que 90% das empresas globais de médio e grande porte adotam o CSC como parte integrante das suas estratégias (Shared Services & Outsourcing
23
2REVISÃO DE LITERATURA
Com o propósito de estabelecer fundamentação teórica para a pesquisa, foram realizadas buscas em bases científicas com o uso de termos-chave. Os termos foram elaborados fazendo uso de expressões nas línguas portuguesa e inglesa. O Quadro 1 traz os termos chave e as associações realizadas visando ampliara a abrangência da pesquisa.
Quadro 1 - Termos-chave da pesquisa
Idioma Português Idioma Inglês
Centro de Serviços Compartilhados Shared Services Center
Governança Governance
Modelo de Governança Governance Model
Centro de Serviços Compartilhados AND Governança
Shared Services Center AND Governance
Centro de Serviços Compartilhados AND Modelo de Governança
Shared Services Center AND Governance Model
Centro de Serviços Compartilhados AND Setor Público
Shared Services AND Public Sector
Fonte: Elaborado pelo autor.
Os resultados obtidos demonstram relativo crescimento de pesquisas na área Centro de Serviços Compartilhados, mas ainda são poucos os estudos disponíveis e a grande maioria foi escrito na língua inglesa. As primeiras publicações foram escritas por profissionais atuantes em CSC, por exemplo, Schmidt (1997), Forst (1999), Schulman et al. (1999), Quinn et al. (2000) e Goold et al. (2001). Em contraste, cada vez mais artigos com definições de CSC foram escritos por cientistas durante os últimos anos com, por exemplo, Kagelmann (2001), Bergeron (2003), Davis (2005), e Joha Janssen (2006), Goh et al. (2007), Wang e Wang (2007) e Aksin e Masini (2008).
24
Gráfico 1 - Publicações em inglês sobre CSC
Fonte: CAPES (2014)
Diante da escassez de documentos na língua portuguesa no Portal da CAPES, uma busca complementar foi realizada por meio do Google Scholar (Google Acadêmico), possibilitando resultados mais abrangentes, mas não volumosos.
Quanto aos temas abordados, a grande maioria trata de estudos voltados a definições e à implantação de CSC, tanto no setor privado como no público. Sobre o tema central desta pesquisa, governança em Centro de Serviço Compartilhado no setor público, apenas dois artigos foram encontrados.
Um dos estudos foca sua pesquisa na governança necessária na tomada de decisão e consequente implantação de um CSC no setor público. Apenas um dos artigos trata de forma objetiva a governança em organizações de serviços compartilhados na área pública.
Adicionalmente, foram consideradas como fontes de referência as pesquisas bibliográficas publicadas nos artigos de Correa et al. (2011) e Schulz e Brenner (2011).
O trabalho desenvolvido por Correa et al. (2011) teve por objetivo analisar a metodologia de pesquisa empregada em publicações nacionais e em periódicos internacionais sobre o compartilhamento de serviços por meio da criação de órgãos centralizadores de atividades. Uma pesquisa bibliográfica e de análise de conteúdo de artigos selecionados dessas publicações foi realizada, abrangendo o período de 1969 a 2009. Para os autores, a caracterização da natureza e utilidade dos Centros de Serviços Compartilhados como prática que viabiliza maior eficiência e eficácia na execução das atividades de apoio é tema pouco presente na literatura brasileira e internacional. Após
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
25
diversas pesquisas em bases nacionais, internacionais e de congressos, foram selecionados pelos pesquisadores 22 documentos relevantes, listados no Quadro 2, por meio de leitura crítica dos textos, objetivando selecionar apenas artigos cujo tema abordasse essa técnica de gestão. Destes, foram identificados quinze publicados em periódicos estrangeiros e sete apresentados em congressos.
Quadro 2 - Obras com conteúdo técnico específico sobre CSC
Ano de
Publicação Título do Estudo Autor Fonte
2001
The Role of Change Management in Establishing Shared
Service Business Model at Air Products and Chemicals
LEGARE, T.L.,
BECHTEL, R.L. Periódico Call Centre Companies and New Patterns of
Organization NORLING, P. Periódico
2002 Serviços compartilhados Redução – uma abordagem para a das despesas administrativas
BAUM, M.S., ANTONIUK, P.D.
Congresso Brasileiro de
Custos –
CBC 2003 Garden Patch Foods: Analyzing the Purchasing-through-
Payables Process,
DAVIS, C. E.,
DAVIS, E.B. Periódico
2004
Pricing of shared computer services BARON, O., BEYER, D., BITRAN, G.R.
Períodico
Proposta metodológica de apuração de custos em serviços compartilhados OLIVEIRA, J.S., PINTO, M.J.N., MENDONÇA, F.P., LANGRAFE, T.F. Congresso Brasileiro de
Custos –
CBC Estudo de centro de serviços compartilhados: um
enfoque da gestão estratégica para controlar custos e agregar valor à empresa
MARINHEIRO, J.A., IMONIANA, J.O.
Congresso Brasileiro de
Custos –
CBC
2005
Integrating Shared Services with the strategy and
operations of MNE´s DAVIS, T.R.V. Periódico Modelo de Gestão Estratégica de Custos, Baseado
no ABC II, Aplicado ao “Shared Services” – Do Conhecimento do Processo (Fluxo) à Utilização da
Informação de Custos
OLIVEIRA, J.S., MENDONÇA, F.P.,
LANGRAFE, T.F.
Congresso Brasileiro de
Custos –
CBC A Prática dos Serviços Compartilhados no Processo
de
Criação de Valor e a Aplicação do Balanced Scorecard
como Instrumento de Gerenciamento da Performance em Estruturas de Suporte
Administrativo SILVA, J.A., SANTOS, N.M.B.F, SANTOS, R.B. Congresso Brasileiro de
Custos –
CBC
2006
Modeling and HR Shared Service Center:
Experience of an MNC in United Kingdom COOKE, F.L. Periódico Improving shared service implementation: adopting
lessons from the BPR movement ULBRICH, F. Periódico Serviços Compartilhados: Estudo de Caso em uma
Empresa de Vitaminas - a Área de Custos no Brasil e a Prestação de Serviços para Treze Países da
América Latina
FARIA, A.C.,
26
organizations in the public service McKNIGHT, S., URUTHIRAPATHY,
A., BROWN, A.
2007
Effective strategies for internal outsourcing and off shoring of business services: An empirical
investigation
AKSIN, O. Z.,
MASINI, A. Periódico Shared services beyond sourcing the back offices:
Organizational design WANG, S., WANG, H. Periódico Evaluating the human resource shared services
model:
evidence from the NHS
REDMAN, T., SNAPE, E., WASS, J., HAMILTON, P. Periódico 2008
Shared Services in Australian Local Government: A Case Study of the Queensland Local Government
Association Model
DOLLERY, B., HALLAM, G.,
WALLIS, J. Periódico Shared Services: Lessons from the Public and
Private
Sectors for the Nonprofit Sector
WALSH, P., LOWNDS, M.M.,
NEWTON, C.J.
Periódico
Simulation and animation for adopting shared services:
Evaluating and comparing alternative arrangements
JANSSEN M., JOHA, A.,
ZUURMOND, A. Periódico
O Conceito de Serviços Compartilhados como Fundamento para a Inovação dos Serviços Públicos
Delegados no Brasil.
COSTA, T., DE ROLT, C.R.,
DIAS, J.S.
EnAnpad
2009 Shared Services in Australian Local Government: Rationale, Alternative Models and Empirical Evidence
DOLLERY, B., AKIMOV, A.,
BYRNES, J Periódico
TOTAL DE ARTIGOS: 22
Fonte: Correa et al. (2011)
No aprofundamento deste estudo, foram identificadas obras específicas sobre CSC usadas como referências naqueles artigos, fornecendo uma revisão de literatura adicional, conforme apresentado no Quadro 3.
Quadro 3 - Obras específicas sobre csc usadas como referência
GRIFFIN, A.; ADAMS, S. Shared services – a recipe for cost-cutting in hospitals. Long Range Planning, v. 14, n. 6, p. 76–79.
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2008
Fonte: Correa et al. (2011).
Dessa pesquisa bibliográfica destaca-se, também:
28
trabalhos apresentados em congressos é Schulman (1999 e 2001);
nos quinze artigos publicados nos periódicos estrangeiros analisados, foram contadas 488 obras, no entanto, somente 28 delas, equivalente a 5,7%, são específicas de CSC. Pode-se verificar que, analogamente à ocorrência de obras específicas nos congressos brasileiros analisados, não há, na revisão bibliográfica internacional, um número expressivo de obras especificas sobre o tema, sinalizando que o estudo sobre os CSC precisa de investigação mais profunda por parte do meio acadêmico; e 36% das referências específicas utilizadas remetem aos autores: Forst,
L. (2 obras); Kearney, A.T. (duas obras); Reilly, P. (uma obra); Reilly, P. e Williams, T. (uma obra); Janssen, M. et. al. (quatro obras), totalizando dez obras entre as 28 referendadas. Assim, é possível supor que pesquisadores que atualmente pretendam realizar estudos acerca dessa temática provavelmente deverão valer-se dos autores supramencionados, a fim de sustentar o desenvolvimento teórico de suas pesquisas.
Já a pesquisa realizada por Schulz e Brenner (2011) teve o objetivo de obter uma visão geral de definições de CSC e da literatura pertinente. Eles também buscaram entendimento comum tendo como referência as características de CSC frequentemente mencionadas. Além disso, procurou-se identificar diferenças importantes quanto às definições e mostrar as suas implicações para o conceito de CSC.
Uma extensa revisão da literatura foi a base para esta pesquisa. Um banco de dados online, contendo as revistas mais importantes, foi verificado. Além disso, os
livros mais citados foram analisados.
29
3RELEVÂNCIA DA PESQUISA
Os centros de serviços compartilhados são cada vez mais utilizados na gestão pública. Órgãos e departamentos públicos de países como Canadá, Estados Unidos, Austrália, Irlanda, Escócia, Inglaterra, Holanda, Alemanha, França, Itália, Espanha, África do Sul e Singapura alcançaram a melhoria dos serviços públicos e a redução dos custos associados, utilizando centros de serviços compartilhados. Nessa forma de organização, os serviços, como suprimentos, finanças e recursos humanos, são retirados de suas áreas originais e concentrados em um centro de serviços compartilhado, aqui tratado pela sigla CSC (FERREIRA et al., 2011).
Segundo Wagenaar (2006), governos estão procurando maneiras de melhorar o fornecimento de serviços aos seus cidadãos por meio da Internet e, ao mesmo tempo,
reduzir os custos operacionais em seu back office e em sua TI. A implementação de
centros de serviços compartilhados é considerada um redesenho organizacional valioso, levando à menor redundância nas operações, necessidade menor de pessoal e a um acúmulo de conhecimentos. No entanto, a tomada de decisão e a subsequente implementação são tarefas complexas, com riscos de fracasso. Além disso, as diversas expectativas e interesses entre os muitos atores envolvidos parecem ser o fator mais decisivo.
Ainda para Wagenaar (2006), os CSC têm sido implementados com sucesso por várias grandes organizações do setor privado e, também, muitos órgãos do governo estão adequando o conceito para suas próprias organizações. No entanto, a administração pública tem várias características únicas que a distingue da comunidade empresarial e que impedem a replicação exata de modelos bem sucedidos do setor privado de CSC.
Por essa diferenciação, o Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG) realizou o estudo Análise da aplicabilidade das experiências em Centros de
Serviços Compartilhados a um modelo para a APF. Trata-se de análise comparativa
e de aplicabilidade das experiências nacionais e internacionais de um modelo de Central de Serviços para a APF.
30
retirada de funções replicadas entre as instituições públicas, que ficarão centralizadas em uma unidade exclusiva dedicada a essas funcionalidades. As áreas dos órgãos continuarão responsáveis pela atuação das atividades- meio, porém, de forma estratégica e dedicada a subsidiar, exclusivamente, as atividades-fim das instituições.
Esta proposta vem ao encontro do desafio enfrentado hoje pelas diversas esferas de governo no Brasil de equacionar as demandas sociais ascendentes e a limitação de recursos públicos disponíveis. É necessária a melhoria da gestão dos recursos públicos, isto é, buscar, cada vez mais, a eficiência do gasto, de forma a ser possível fazer mais utilizando o mesmo volume de recursos financeiros.
O estudo destaca que a principal razão observada em todas as experiências estudadas para a implantação das Centrais de Serviços refere-se à necessidade de aumentar a eficiência do gasto público. Mas, a organização para ter sucesso, necessita ter agilidade, economicidade e qualidade na prestação dos serviços. Para tal, o Centro de Serviços deve contar com requisitos de governança que permitam uma atuação eficiente e eficaz.
31
4PROBLEMA E QUESTÃO DE PESQUISA
Janssen e Joha (2006), com base no referencial teórico de motivos para terceirização de Baldwin et al. (2001), pesquisaram as causas para estabelecer um CSC na área pública. Estas foram identificadas para dois momentos: antes e depois da implantação do CSC. Os resultados são demonstrados no Quadro 4.
Quadro 4 - Comparação entre os motivos antes e depois da implantação para um csc
MOTIVOS ANTES DA
IMPLANTAÇÃO APIMPLANTAÓS A ÇÃO
MOTIVOS ESTRATÉGICOS E ORGANIZACIONAIS
Foco no core business X
Prestação de serviços de TI de alta qualidade e habilidades X X
Compartilhamento de riscos (e recompensas) entreos órgãos X X
Resposta rápida necessária à TI (rápida tomada de decisão) X
Aumento d a produtividade X X
Prestação de serviços profissionalizada X
Redução de complexidade / incerteza X
Sinergia e concentração de inovação X X
Disponibilização de um “Balcãoúnico” X X
Padronização de funcionalidades e processos entre órgãos X X Disseminção e e imposição de práticas bem-sucedidas X
MOTIVOS POLÍTICOS
Aumentod a credibilidade X X
Resolução de conflitos internos X X
Eliminnação do controle local da função de TI X X
MOTIVOS TÉCNICOS
Acesso a conhecimentos / tecnologias X
32
Níveis de serviço superiores X
Concentração de conhecimentos técnicos e de gerenciamento
de projetos X X
Padronização de plataformas e de fornecedores de aplicativos X Melhor segurança da informação e de acesso (por meio da
centralização) X
Consolidação de experiências X
MOTIVOS ECONÔMICOS
Redução nos custos de controle e de manutenção X
Accountability de controle X X
Controle de custos de TI X X
Melhor previsibilidade de custos X
Redução do excesso de capacidade de consolidação dos
sistemas X
Fonte: Janssen e Joha (2006).
Em sua Análise da aplicabilidade das experiências em Centros de Serviços Compartilhados a um modelo para a APF, Engel (2013) identifica também os principais objetivos que motivaram o compartilhamento de serviços das organizações pesquisadas.
Nas experiências internacionais foram identificados quatro principais objetivos que motivaram o compartilhamento de serviços de apoio:
Economizar nos gastos operacionais (principal objetivo);
Atrair empregados competentes para a Central de Serviços, oferecendo perspectivas de desenvolvimento profissional melhores que nos serviços de apoio de uma única organização;
Estabelecer procedimentos padronizados para processos operacionais específicos; e
No caso de Centrais de Compras, economizar custos (principal objetivo) e influir no mercado de aquisição de bens e serviços.
Nas experiências nacionais, além destes, foram identificados os seguintes objetivos:
Permitir a responsabilização (accountability) por resultados das atividades
de apoio;
33
Mitigar a descontinuidade administrativa, que ocorre em mudanças de governo e afeta de forma acentuada as atividades de apoio;
Dimensionar quantitativa e qualitativamente a força de trabalho adequada à prestação de serviços de apoio, reduzindo as pressões para ampliação do quadro de pessoal administrativo; e
Reduzir falhas de coerência (políticas, programas e projetos que não convergem para objetivos comuns), coordenação (dificuldades de articular e convergir ações) e consistência (ações que se anulam reciprocamente), buscando uma atuação integradora na prestação de serviços de apoio. Quanto às expectativas nos motivos para implantação de CSC na área pública, Janssen e Joha (2006) identificam em sua pesquisa, que n os casos estudados de CSC no setor público tem-se:
Expectativas iniciais focam em redução de custos e melhoria da qualidade de serviços,
Há outras expectativas esperados que não foram alcançados, Há resultados diferentes dos inicialmente esperados.
Assim, para os autores, o modelo de negócio de CSC parece ser um acordo equilibrado dos diferentes interesses e percepções dos atores envolvidos. Como tal, é de suma importância que o CSC seja projetado de tal forma que os diferentes motivadores para sua implantação sejam cuidadosamente escolhidos e equilibrados.
Como visto aqui, há uma grande expectativa nos motivos de instalação de um CSC, uma diversidade de interesses dos envolvidos, um impacto nas organizações na implantação diante de uma proposta inovadora e pouco conhecida na APF. Se tal complexidade não puder ser direcionada por uma boa governança, a experiência de CSC na APF pode tornar-se frustrada.
Igualmente, em face de a experiência na APF ser inovadora e de grande impacto, a Central de Serviços deve contar com requisitos de governança que permitam uma atuação eficiente e eficaz. Também é recomendável que o modelo seja desenhado em toda a sua abrangência, incluindo as funções cujos serviços poderão ser oferecidos, indicando sua amplitude de atuação (em especial, órgãos e entidades abrangidos e níveis de atendimento – central e/ou de projeção regional), e que seja implantado de forma gradativa, a partir de uma iniciativa piloto (ENGEL, 2013).
34
das Centrais de Serviços refere-se à necessidade de aumentar a eficiência do gasto público. Mas, a organização para ter sucesso, necessita ter agilidade, economicidade e qualidade na prestação dos serviços. Para tal, o Centro de Serviços deve contar com requisitos de governança que permitam uma atuação eficiente e eficaz. (ENGEL, 2013).
Posto isso, identificar os requisitos de governança para um CSC na área pública ou um modelo de governança que possa ser adotado torna-se imprescindível para aplicabilidade e consolidação deste modelo na APF.
A literatura, no entanto, é carente quanto a propostas e formas de implementação dessa governança e não aponta os caminhos para que os gestores públicos avancem na governança por meio de um modelo adequado de Centros de Serviços Compartilhados. Apenas dois artigos tratam da governança em CSC, e, no entanto, limitam-se a apontar “o que” pode ser, mas não “como”.
35
5OBJETIVO GERAL
Propor modelo de governança adequado para CSC na APF.
5.1OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a) identificar as principais características de um CSC; b) identificar as características de governança de um CSC;
c) identificar frameworks de governança com potencial adaptabilidade a um CSC; e
36
6REFERENCIAL TEÓRICO
Com base na pesquisa bibliográfica, identifica-se, na literatura, a visão geral de um CSC contendo suas caracteterísticas e aspectos de governança.
6.1VISÃO GERAL
O compartilhamento de serviços constitui um movimento que vem sendo observado no mercado mundial desde a década de 1980, quando se iniciou a centralização de serviços de back office, associados às áreas financeira, de recursos humanos e de
serviços no segmento de Tecnologia da Informação – TI (DELLOITE, 2007).
Durante os anos 1970, as grandes corporações utilizaram o modelo centralizado de organização, principalmente para suas funções de suporte (recursos humanos, finanças, tecnologia da informação e contabilidade). São apontados como pontos fortes do modelo centralizado: sistemas comuns, padrões e controles consistentes e economia de escala. Por seu turno, os pontos fracos seriam a passividade com relação às necessidades do negócio, os custos não controlados pelas áreas de negócio e sua inflexibilidade (SCHULMAN et al., 1999).
Na década seguinte surgiram as unidades estratégicas de negócio (SBUs –
Strategic Business Units) ou simplesmente unidades de negócio, privilegiando o
modelo descentralizado para as funções de suporte, em que cada unidade tinha liberdade de organizar- se como desejasse para atingir os seus objetivos. Em decorrência dessa descentralização, passou a haver redundância de estruturas de suporte nas grandes corporações, o que elevou os custos operacionais. Os pontos fortes do modelo descentralizado são o controle da unidade de negócio sobre os serviços de suporte e a capacidade de reação às necessidades dos clientes. Como pontos fracos, destacam-se a dificuldade de adoção de padrões na corporação, o surgimento de diversos tipos de controles, esforços de duplicação e altos custos.
É nesse contexto que a General Electric (GE) iniciou o desenvolvimento do modelo de Centro de Serviços Compartilhado, tornando-se pioneira. Uma das principais características desse novo modelo organizacional é o fato de ser uma unidade semiautônoma de prestação de serviços (SCHULMAN et al., 1999).
37
Segundo Ferreira (2010), embora a literatura pesquisada não indique marco temporal no surgimento dos CSC na gestão pública, é possível fazer um paralelo entre o início da utilização dos CSCs pelos governos e a evolução dos modelos de administração pública. A Nova Gestão Pública (NGP) favoreceu a adoção das práticas de serviços compartilhados no setor público ao preconizar a incorporação dos avanços da administração de empresas do setor privado.
Para Janssen e Joha (2006), os CSCs parecem ser especialmente apropriados para as administrações públicas na prática atual, onde cada órgão desenvolve e mantém seus próprios sistemas e serviços. Ao unir desenvolvimento, manutenção e utilização dos serviços, os custos podem ser compartilhados entre os órgãos, as inovações fora de alcance podem tornar-se viáveis, e os recursos liberados podem ser usados para melhorar os níveis de serviço sem que qualquer um dos órgãos tenha que desistir de sua autonomia.
Como os governos estão cada vez mais sob controle para melhorar a eficiência e serem mais vigilantes no uso do recurso público, eles adotam mais modelos e abordagens alternativos para a prestação de serviços. As organizações empresariais têm que tratar de questões semelhantes de eficiência e responsabilidade diariamente, consequentemente, têm desenvolvido metodologias que possam ser aplicadas em um ambiente governamental (IBM, 2005).
Uma recente pesquisa realizada pelo Shared Services & Outsourcing Network (SSON) com executivos de empresas globais dos EUA e da Europa revelou que 89% deles consideram o CSC estratégico para o negócio e, nos últimos 15 anos, 90% das empresas com atuação global adotaram uma estratégia que incluía a criação e operação de um CSC (TOTVS, 2012).
Nota-se, também, que, no Brasil, o CSC tem sido adotado não somente por empresas de grande porte, mas também, de forma bastante expressiva, por grupos de portes variados, com 48% das empresas faturando até R$ 4 bilhões e 22% entre R$ 4 e R$ 8 bilhões (TOTVS, 2012).
6.2CONCEITOS
38
dimensões necessárias:
estrutura de governança do CSC; lógica estratégica por trás do CSC; natureza dos serviços do CSC; e orientação para o cliente do CSC.
Com base nessas quatro dimensões, eles propõem uma definição para o modelo de negócio CSC:
Um conceito que é baseado em uma unidade semiautônoma independente e responsável, dentro de uma entidade organizacional, por agrupar atividades e fornecer serviços pré-definidos e específicos para as unidades operacionais dentro dessa entidade organizacional, com base em condições acordadas e uma equilibrada estrutura de governança, a fim de criar valor em termos financeiros e não financeiros. (JANSSEN; JOHA, 2006, p. 26, grifo nosso).
Em Ferreira (2010), a análise é semelhante à de Schulz e Brenner (2010), onde o conceito de CSCs varia tanto em abrangência como em foco, sendo identificadas, na literatura, três acepções demonstradas no Quadro 5.
Quadro 5 - Definição de centros de serviços compartilhados
SCHULMAN et al, 1999 QUINN; COOKE; KRIS, 2000 BERGERON, 2003
Concentração dos recursos de uma empresa, para o processamento de atividades comuns e repetitivas, espalhadas pela organização, para servir aos parceiros internos, com alto nível de serviço e baixo custo, e com a meta de encantar os clientes, agregando valor ao negócio
Prática em que unidades de negócios, de empresas e organizações, decidem compartilhar um conjunto de serviços, ao invés de tê-lo como uma série de funções de apoio duplicadas dentro da organização
Constitui-se numa estratégia de colaboração na qual um subconjunto de funções de negócio existentes é concentrado em uma nova unidade de negócio semi-autônoma, com estrutura de gestão para promover eficiência, geração de valor, redução de custos e melhores serviços para os clientes internos da corporação, competindo no mercado aberto. Fonte: Schulman et al., 1999; Quinn; Cooke; Kris, 2000; Bergeron, 2003.
39
Quadro 6 - Características de CSC na literatura Ulrich (1995) Schmidt (1997) Forst (1999) Schulman et al. (1999) Quinn et al. (2000) Goold et al. (2001) Kagelmann (2001) Bergeron
(2003) (2005)Davis
Janssen e Joha (2006) Goh et al. (2007) Wang e Wang (2007) Aksin e Masin i (2008) Becker et al. (2009)
[. . .] É o resultado do processo de consolidação / concentração dentro de uma
organização
+ - - + + - - + - + + + + +
[. . .] Está envolvida em serviços de apoio / funções de
pessoal / serviços internos
- + - + + + + - + + + - - +
[. . .] Reduz os custos / preços
competitivos - - + + + - - + - - + + + +
[. . .] Tem um foco em clientes internos / entrega aos clientes
internos
- - + + + - - + + + + - - +
[. . .] Está alinhado com os concorrentes externos
- + + + + - - + + - + - - -
[. . .] É uma organização independente dentro do
grupo
- + - + - + - + + + + - - -
[. . .] É operado como uma "unidade de negócios
normal"
40
[. . .] Melhora / qualidade competitiva a qualidade do
serviço
- - - + + - - + - - + - + -
[. . .] Faz uso de "melhores práticas"
- + + - - - + + + - - -
[. . .] Usa empresa de recursos / agência de largura
+ + - - - - + - - - - + - -
[. . .] Estabeleceu uma relação
fornecedor-cliente - - + - + - - - + + - - - -
[. . .] É controlada por unidades de negócios
+ - - - - + - - - + - + - -
[. . .] Fornece serviços adaptados às necessidades
dos clientes
- + + - + - - - - + - - - -
[. . .] Suporta várias unidades - - - + - - + - - + - - - +
[. . .] Cobra de volta para Negócios / órgãos
- + - - + - - - + - - - - -
[. . .] Centra-se na melhoria
41
Fonte: Schulz e Brenner (2010)
42
A análise do Quadro 6 demonstra que as seguintes características são geralmente aceitas na literatura em CSC, nomeadas por, pelo menos, 50% da literatura relevante:
Resultado da consolidação de processos dentro de uma organização: Nas organizações descentralizadas, cada unidade tem seu próprio serviço de apoio adaptado exatamente às necessidades individuais. Esses serviços de apoio previamente distribuídos são consolidados na formação do CSC. O objetivo é evitar a duplicação de esforços e alcançar sinergias (MARTIN-PEREZ; BERGER, 2004; WANG; WANG, 2007).
Dedicam-se exclusivamente a serviços de apoio. Os serviços de apoio facilitam os processos centrais da organização. Os autores distinguem entre serviços voltados para processos orientados a transações e processos baseados em conhecimento (GOOLD et al., 2001). Processos transacionais são, principalmente, aqueles que compartilham um alto grau de padronização, possuem poucas interfaces com outros processos e tecnologias, acarretam baixo risco financeiro/empresarial e mostram um alto potencial de automação. Processos transacionais típicos são contabilidade ou operar um centro de informática. Processos característicos na área de processos baseados em conhecimento ou à base de especialização são nomeadamente análise financeira e desenvolvimento de aplicações (QUINN et al., 2000).
Redução de custos como objetivo principal. A maioria dos autores inclui a meta "redução de custos" explicitamente na sua definição. Várias pesquisas revelaram que o corte de custos é a principal motivação para a implementação de CSC. A poupança média de 25% a 30% não é rara (QUINN et al., 2000), e, conseguindo reduzir os custos, faz-se o uso de economias de escala.
Serviços orientados com foco aos clientes internos. Um CSC tem por objetivo otimizar a experiência do cliente interno, com foco na produção de serviços – funcionalidade definida com níveis de qualidade contratados e preço acordado, incluindo sanções. Esta abordagem permite que a direção do CSC aja em nome dos clientes internos, em uma relação que apresenta comportamento típico de monopólio (BERGERON, 2003). Estes departamentos tradicionais normalmente se concentram mais na melhoria das tecnologias utilizadas para a produção de serviços, em vez de melhorar o resultado real do serviço.
43
construir conhecimento estratégico, tais como informações sobre os concorrentes no mercado externo, analisando os seus próprios pontos fortes e fracos e pontos de referência de preços. Por meio desses processos, os CSCs podem ilustrar sua competitividade aos clientes internos e explicar desvios (QUINN et al., 2000). Portanto, CSCs devem, idealmente, estar alinhados com o ambiente externo.
Organização independente. A maioria das definições enfatiza explicitamente a forma de organização independente de um CSC como uma unidade de separação clara entre as áreas, com suas próprias responsabilidades e gestão. Frequentemente, o termo "parcialmente autônomo" é usado (BERGERON, 2003), o qual se destina a sinalizar que CSCs são geridos como empresas separadas, mas ainda altamente dependentes da empresa-mãe/organização. Assim, o CSC normalmente pertence 100% à organização que, ao mesmo tempo, é o seu principal cliente. Esta configuração resulta em um modelo de governança muito específico e restringe a autonomia empresarial do CSC. Por exemplo, muitas decisões internas do CSC têm que ser acordadas entre o grupo empresarial ou a unidade organizacional superior.
Operado como um negócio normal. O CSC deve ser gerido como um fornecedor terceirizado, adaptando seus serviços às exigências dos seus clientes. Eles entregam valor a um custo que os clientes estão dispostos a pagar (SCHMIDT, 1997).
Usando o framework conceitual de modelo de negócios unificados de Debei e Avison
(2010), Janssen e Joha (2011) investigaram três estudos de caso com diferentes estruturas de governança no setor público holandês. As análises forneceram uma visão sobre as diferenças entre os estudos de caso e ajudaram a identificar as dimensões de discriminação e variáveis que são importantes na concepção de modelos de negócios do CSC.
Usando essa estrutura de análise, os autores propõem um quadro específico de modelo de negócio de CSC que se baseia em quatro dimensões, que são mutuamente inter- relacionadas: (1) a estrutura de governança do CSC, (2) a lógica estratégica subjacente ao CSC, (3) a natureza dos serviços do CSC e (4) a orientação para o cliente do CSC.
A dimensão estrutura de governança envolve a questão de como a prestação de serviços é organizada. As variáveis relevantes para esta dimensão são: estrutura de governança centralizada, descentralizada ou externa; CSC intra ou interorganizacional e partes dos serviços do CSC que podem ser terceirizados ou não.
44
foco no custo, o CSC foi o u n ã o f o i iniciado por causa das exigências legais ou regulamentares e os novos serviços que terão de ser criados ou, se existentes, terão de ser redesenhados.
A dimensão natureza dos serviços do CSC fornece respostas para a natureza dos serviços que são efetivamente entregues. Variáveis relevantes para esta dimensão são: os serviços do CSC são finalísticos ou não, são transacionais ou não e são de tecnologia ou orientados a negócios.
A dimensão orientação para o cliente do CSC trata de quem são os usuários/clientes do CSC. Variáveis relevantes para esta dimensão são: os clientes do CSC são funcionários, um cliente ou usuário, faz parte de um grupo genérico ou específico e os clientes ou usuários são resistentes ou não às iniciativas do CSC.
6.3GOVERNANÇA EM CSC
Em seu estudo desenvolvido junto ao CSC P-Direct, um importante centro de serviços compartilhados dentro do governo central holandês, Wagenaar (2006) apresenta os aspectos de governança de um CSC, focando a tomada de decisão para implantação e também a organização e gestão da mudança. O Quadro 7 apresenta esses aspectos.
Quadro 7 - Aspectos de governança de CSC
Aspecto de
Governança CSC
Descrição
TIC como
alavancador
É importante reconhecer o papel das TIC como maior alavancadores para mudanças organizacionais, mas ao mesmo tempo como principal desafiante de posições e práticas existentes.
Autonomia
A adoção de um CSC tem grandes consequências para a autonomia dos departamentos, uma vez que as relações de dependência irão surgir entre eles e um novo CSC. Pode haver argumentos válidos para a resistência e oposição por parte das organizações que demandam tarefas de serviços compartilhados .
Foco no cliente
Serviços compartilhados pressupõem uma mudança de orientação de “oferta e procura” para pensamento orientado ao cliente. A gestão da mudança deve explicitamente prestar atenção a essa mudança cultural em termos de gestão de relação, pensamento orientado para o cliente, tratamento de reclamações, etc. Este aspecto está intimamente relacionado com o anterior.
Business Case
Apesar de business case não ser a única base para a elaboração de políticas estratégicas, eles precisam ser trabalhados. Nem todo mundo é um crente e isso importa muito para induzir o despreocupado e os cínicos a colaborar. Isso faz com que as histórias de sucesso sejam importantes, pois podem tornar os custos e benefícios transparentes e ganham o despreocupado e os cínicos.
Desenvolvimento de carreira
