Janssen e Joha (2006), com base no referencial teórico de motivos para terceirização de Baldwin et al. (2001), pesquisaram as causas para estabelecer um CSC na área pública. Estas foram identificadas para dois momentos: antes e depois da implantação do CSC. Os resultados são demonstrados no Quadro 4.
Quadro 4 - Comparação entre os motivos antes e depois da implantação para um csc
MOTIVOS ANTES DA
IMPLANTAÇÃO APÓS A IMPLANTAÇÃO MOTIVOS ESTRATÉGICOS E ORGANIZACIONAIS
Foco no core business X
Prestação de serviços de TI de alta qualidade e habilidades X X Compartilhamento de riscos (e recompensas) entreos órgãos X X Resposta rápida necessária à TI (rápida tomada de decisão) X
Aumento d a produtividade X X
Prestação de serviços profissionalizada X
Redução de complexidade / incerteza X
Sinergia e concentração de inovação X X
Disponibilização de um “Balcão único” X X
Padronização de funcionalidades e processos entre órgãos X X Disseminção e e imposição de práticas bem-sucedidas X
MOTIVOS POLÍTICOS
Aumentod a credibilidade X X
Resolução de conflitos internos X X
Eliminnação do controle local da função de TI X X
MOTIVOS TÉCNICOS
Acesso a conhecimentos / tecnologias X
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Níveis de serviço superiores X
Concentração de conhecimentos técnicos e de gerenciamento
de projetos X X
Padronização de plataformas e de fornecedores de aplicativos X Melhor segurança da informação e de acesso (por meio da
centralização) X
Consolidação de experiências X
MOTIVOS ECONÔMICOS
Redução nos custos de controle e de manutenção X
Accountability de controle X X
Controle de custos de TI X X
Melhor previsibilidade de custos X
Redução do excesso de capacidade de consolidação dos
sistemas X
Fonte: Janssen e Joha (2006).
Em sua Análise da aplicabilidade das experiências em Centros de Serviços Compartilhados a um modelo para a APF, Engel (2013) identifica também os principais objetivos que motivaram o compartilhamento de serviços das organizações pesquisadas.
Nas experiências internacionais foram identificados quatro principais objetivos que motivaram o compartilhamento de serviços de apoio:
Economizar nos gastos operacionais (principal objetivo);
Atrair empregados competentes para a Central de Serviços, oferecendo perspectivas de desenvolvimento profissional melhores que nos serviços de apoio de uma única organização;
Estabelecer procedimentos padronizados para processos operacionais específicos; e
No caso de Centrais de Compras, economizar custos (principal objetivo) e influir no mercado de aquisição de bens e serviços.
Nas experiências nacionais, além destes, foram identificados os seguintes objetivos:
Permitir a responsabilização (accountability) por resultados das atividades de apoio;
Reduzir a quantidade de unidades administrativas, o número de níveis hierárquicos e aumentar a amplitude de comando;
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Mitigar a descontinuidade administrativa, que ocorre em mudanças de governo e afeta de forma acentuada as atividades de apoio;
Dimensionar quantitativa e qualitativamente a força de trabalho adequada à prestação de serviços de apoio, reduzindo as pressões para ampliação do quadro de pessoal administrativo; e
Reduzir falhas de coerência (políticas, programas e projetos que não convergem para objetivos comuns), coordenação (dificuldades de articular e convergir ações) e consistência (ações que se anulam reciprocamente), buscando uma atuação integradora na prestação de serviços de apoio. Quanto às expectativas nos motivos para implantação de CSC na área pública, Janssen e Joha (2006) identificam em sua pesquisa, que n os casos estudados de CSC no setor público tem-se:
Expectativas iniciais focam em redução de custos e melhoria da qualidade de serviços,
Há outras expectativas esperados que não foram alcançados, Há resultados diferentes dos inicialmente esperados.
Assim, para os autores, o modelo de negócio de CSC parece ser um acordo equilibrado dos diferentes interesses e percepções dos atores envolvidos. Como tal, é de suma importância que o CSC seja projetado de tal forma que os diferentes motivadores para sua implantação sejam cuidadosamente escolhidos e equilibrados.
Como visto aqui, há uma grande expectativa nos motivos de instalação de um CSC, uma diversidade de interesses dos envolvidos, um impacto nas organizações na implantação diante de uma proposta inovadora e pouco conhecida na APF. Se tal complexidade não puder ser direcionada por uma boa governança, a experiência de CSC na APF pode tornar-se frustrada.
Igualmente, em face de a experiência na APF ser inovadora e de grande impacto, a Central de Serviços deve contar com requisitos de governança que permitam uma atuação eficiente e eficaz. Também é recomendável que o modelo seja desenhado em toda a sua abrangência, incluindo as funções cujos serviços poderão ser oferecidos, indicando sua amplitude de atuação (em especial, órgãos e entidades abrangidos e níveis de atendimento – central e/ou de projeção regional), e que seja implantado de forma gradativa, a partir de uma iniciativa piloto (ENGEL, 2013).
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das Centrais de Serviços refere-se à necessidade de aumentar a eficiência do gasto público. Mas, a organização para ter sucesso, necessita ter agilidade, economicidade e qualidade na prestação dos serviços. Para tal, o Centro de Serviços deve contar com requisitos de governança que permitam uma atuação eficiente e eficaz. (ENGEL, 2013).
Posto isso, identificar os requisitos de governança para um CSC na área pública ou um modelo de governança que possa ser adotado torna-se imprescindível para aplicabilidade e consolidação deste modelo na APF.
A literatura, no entanto, é carente quanto a propostas e formas de implementação dessa governança e não aponta os caminhos para que os gestores públicos avancem na governança por meio de um modelo adequado de Centros de Serviços Compartilhados. Apenas dois artigos tratam da governança em CSC, e, no entanto, limitam-se a apontar “o que” pode ser, mas não “como”.
Assim, a questão de pesquisa deste estudo é: Quais são as características de um modelo de governança de Centro de Serviço Compartilhado adequado a órgãos públicos brasileiros?
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