ANÁLISE DO MODELO GRANT

Como única proposta de modelo de governança para CSC encontrada, o trabalho desenvolvido por Grant et al. (2006) é aqui avaliado quanto à sua coerência com o referencial teórico e à s u a aplicabilidade.

8.2.1 Visão Geral

Grant et al. (2006) destacaram que ao analisarem uma grande variedade de artigos dos setores público e privado, artigos acadêmicos, pesquisas de consultorias especializadas, as questões discutidas e as recomendações propostas podem ser classificadas em duas áreas: estruturas e elementos-chave de governança.

O foco do trabalho d e Grant et al. (2006) foi discernir uma estrutura de governança ideal para serviços compartilhados em um contexto de serviço público e, em seguida, analisar os elementos de uma estrutura de governança de CSC e onde estes se enquadram ou estão presentes na estrutura selecionada.

8.2.2 Estruturas de Governança

Neste modelo, o termo estrutura de governança é usado para descrever a hierarquia dos comitês, conselhos, órgãos ou fóruns que executam a gestão e supervisionam a entrega de produtos e/ou serviços do CSC (GRANT et al., 2006).

Grant et al. (2006) destacaram que foram examinados todos os modelos de CSC em funcionamento n o Canadá, Austrália, Reino Unido, EUA, e muitos outros. Um desses relatórios, o estudo de Kearney (2004), entrevistou 140 executivos de CSC, sendo setenta na América do Norte e setenta no Reino Unido, França e Alemanha. Em sua maioria, as estruturas eram semelhantes e as diferenças eram, em grande parte, na nomenclatura e no número de níveis.

Os autores usaram como referência a estrutura de governança em quatro níveis do Serviço Nacional de Saúde do Reino Unido e do estado australiano de Queensland. Grant et al. (2006) afirmaram que ela fornece a funcionalidade e a supervisão preconizadas pela literatura e, também, incorporam alguns dos elementos-chave e das características da governança. Os quatro níveis da estrutura de governança proposta no modelo são:

 nacional;  executivo;

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 gerencial; e  tático.

8.2.3 Elementos de Governança

Para Grant et al. (2006), são aqueles elementos ou melhores práticas identificados em toda a literatura de referência que devem ser incorporados na estrutura de governança por meio de regras, d e termos de referência e d os papéis e responsabilidades dos conselhos de administração e indivíduos-chave. Eles podem ser agrupados em oito grandes categorias semelhantes ao pentágono (cinco elementos de governança) do Instituto de Governança de TI (ITIG; 2005), com algumas adições com suporte na literatura. São eles:

8.2.3.1 Definição de direção/liderança estratégica i. Representação no topo

O líder do CSC precisa ser alguém respeitado e conhecido como um "vencedor e uma força positiva no processo de mudança". Deve ter energia suficiente para lidar com outros líderes ou chefes de serviços que querem frustrar as mudanças ou recusam-se a oferecer pessoas e os recursos necessários para centralizar os serviços em questão. Uma visão mais abrangente, neste ponto, é fornecida pelo ITGI (2005), que afirma que um conselho de nível superior é necessário para assegurar a direção, medir o desempenho das atividades entregues e provocar ajustes a serem feitos; em suma, para exercer a liderança estratégica.

ii. Foco no cliente

Embora na justificativa para a migração de serviços próprios para um CSC seja frequentemente citada a realização da redução de custo, principalmente por meio da obtenção de economias de escala, a missão de um CSC é proporcionar aos seus clientes um serviço melhor. Este foco centrado no cliente encontra eco em todo o material de pesquisa e de melhores práticas (D'AURAY et al., 2003; KEARNEY, 2004; BRASIL, 2004 ACCENTURE, 2005a).

8.2.3.2 O alinhamento estratégico

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"O design de serviços compartilhados é mais eficaz quando aqueles que prestam os serviços aos clientes são separados daqueles que garantem o cumprimento das políticas e normas da empresa." (CONFERENCE BOARD OF CANADA, 2006, p. 34).

O IT Governance Institute (2005) afirma que o alinhamento estratégico da estrutura de governança com a organização-mãe aumenta a eficácia gerencial e a eficiência administrativa, e agrega valor aos produtos e serviços prestados.

ii. O mix de serviços

Trata das diversas possibilidades de como os serviços podem ser prestados. iii. Localização física

Ao se estabelecer um CSC, tem sido sugerida a criação de um novo local físico, separado, para transmitir independência organizacional (ACCENTURE, 2005a).

Isto pode ser mais problemático em um contexto de serviço público do que em um de setor privado.

iv. A recuperação de custos

Trata os métodos de financiamento do CSC. 8.2.3.3 Gestão de risco

A gestão de risco aparece como elemento vital da governança em praticamente todos os estudos e pesquisas de campo (ACCENTURE, 2005a; BLAKE, 2005; CONFERENCE BOARD OF CANADA, 2005, 2006; DE HAES; GREMBERGEN, 2006b; FYFE, 2006; IT GOVERNANCE INSTITUTE, 2005; KEARNEY, 2004; LARSEN et al., 2006; BRASIL, 2004, 2005; QUEENSLAND, 2005; RAU, 2004; SCHMOTZER, 2006; UK SSDN, 2002; WEBB et al., 2006).

8.2.3.4 Desempenho

Integrar as funções de gestão de desempenho na estrutura é visto como necessidade e aparece na maior parte do material de referência (UK SSDN, 2002; RAU, 2004; KEARNEY, 2004; BRASIL, 2004, 2005; ACCENTURE, 2005a; BLAKE, 2005; QUEENSLAND, 2005; CONFERENCE BOARD OF CANADA, 2005, 2006; DE HAES; GREMBERGEN, 2006b; 2006; SCHMOTZER, 2006; WEBB et al,. 2006).

Vários estudos indicam a utilização do Balanced Scorecard de Kaplan e Norton como ferramenta adequada para integrar os elementos de diretrizes da direção, alinhamento estratégico, gestão de valor e gestão de desempenho (DE HAES; GREMBERGEN, 2006b; LARSEN et al., 2006).

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8.2.3.5 Cumprimento da legislação

Ao decidir que irá oferecer serviços compartilhados, uma organização deve estar atenta a preocupações operacionais e legislativas. Parte do material de referência menciona o cumprimento de questões de privacidade (da legislação relativa à vida privada e das obrigações de prestar informação) e as complicações (ou limitações com serviços prestados por terceiros) que pode levar à co-responsabilidade (D'AURAY et al., 2003).

8.2.3.6 Gestão das Relações

Trata da gestão da comunicação e da cultura da organização. i. Comunicações

Na estrutura de governança, todos os mecanismos e resultados do CSC devem ser regularmente comunicados às partes interessadas para que estas entendam os processos e o desempenho da organização (CONFERENCE BOARD OF CANADA, 2005).

ii. análise cultural

O Conference Board of Canada (2006) argumenta que parte do desafio na definição da governança e da operação de um CSC é a análise da cultura de uma organização – seus pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças. Esta análise é necessária para selecionar e preencher as posições de liderança na estrutura de governança com as pessoas certas, do nível certo de autoridade, para realizar com êxito seu papel na mudança implícita ao processo de implantação.

8.2.3.7 Gestão da Mudança

Considera os elementos importantes no processo de mudança. i. Pessoal de implantação do CSC

O estabelecimento inicial do CSC envolve a transferência de pessoas qualificadas a partir de suas organizações existentes.

ii. Prazos de transição realistas

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Kearney (2005) demonstra, em números, que é preciso, em média, 1,2 anos na Europa e 2,2 anos na América do Norte para que a implementação d e u m C S C esteja concluída.

iii. Gerenciando o crescimento do csc

Como o CSC evolui em direção a um estado estável, potencialmente consolida-se o modelo de governança. Assim, devem ser incorporados à organização mecanismos de rotatividade e/ou contratação de membros do conselho nas várias camadas de governança (UK SSDN, 2002).

iv. Capacidade de contenção de dissidência

A governança de CSC deve ser transparente e responsável perante os clientes e os seus próprios funcionários. Os usuários têm que perceber que o processo de tomada de decisão é legítimo (CONFERENCE BOARD OF CANADA, 2005, 2006) ou os mecanismos de governança gerarão conflitos por parte de membros dissidentes, que encontrarão outras maneiras de influenciar as decisões no CSC.

v. Futuras alterações/evolução da estrutura de governança

Outras implementações e/ou evoluções devem ser consideradas. Assim, um "orçamento de investimento" para atender as necessidades de financiamento de infraestrutura e d e investimentos futuros deve ser previsto (DE HAES; GREMBERGEN, 2006b).

8.2.3.8 Gestão de Valor

Considera o planejamento de capital, a frequência das reuniões do Conselho Diretivo e seus relatórios.

i. Planejamento de Capital/ciclo de vida dos equipamentos

É importante planejar o ciclo de vida de equipamentos e grandes aquisições de patrimônio para o CSC. Deve ser definido quem pagará o aumento de recursos (pessoas, equipamentos e infraestrutura) para os serviços que se tornaram compartilhados (HOCKER, 2004). Também deve ser definido como será atribuído o custo para a substituição de itens de capital, como hardware e infraestrutura e quem pagará as contas e em que proporções.

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ii. Frequência das reuniões do Conselho Diretivo

Conselhos de administração devem estar conscientes da carga de trabalho associada, especialmente, a coleta, preparação e apresentação de dados de desempenho e as reuniões formais.