Comunicação
Curso de Administração
Trabalho de Conclusão de Curso
SILVANACASSOL
CLÁUDIA WERLE ROCKENBACH
DESAFIOS
DA
LIDERANÇA
EM
UMA
ORGANIZAÇÃO
PÚBLICA:
Um Estudo na Prefeitura Municipal de Horizontina/RS
Trabalho de Conclusão de Curso
SILVANACASSOL
CLÁUDIA WERLE ROCKENBACH
DESAFIOS
DA
LIDERANÇA
EM
UMA
ORGANIZAÇÃO
PÚBLICA:
Um Estudo na Prefeitura Municipal de Horizontina/RS
Trabalho de Conclusão de Curso
Trabalho de Conclusão do Curso de Administração da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul – UNIJUI, como requisito parcial à Conclusão de Curso e consequentemente obtenção de título de Bacharel em Administração.
“Se você quer transformar o mundo, experimente primeiro promover o seu aperfeiçoamento pessoal e realizar inovações no seu próprio interior”. DALAI LAMA
AGRADECIMENTOS
Este trabalho representa mais uma fase em minha vida, e foi com muito esforço e dedicação que conclui.
Gostaria de agradecer a todas as pessoas que me ajudaram e apoiaram na realização dos meus estudos.
Agradeço a todos os professores que me passaram ensinamentos, em especial a professora Cláudia Rockenbach, minha orientadora, por todo seu empenho, dedicação e atenção para a realização deste trabalho.
Aos entrevistados que se dispuseram a contribuir com a pesquisa.
Agradeço a minha família, mãe e irmão, que sempre me apoiaram e incentivaram em meus estudos. Quero dizer muito obrigado por me ajudarem em tudo que precisei.
De fato, nada se conquista sozinho na vida, é preciso que alguém nos apoie. Agradeço a todos. Muito Obrigado!
DESAFIOSDALIDERANÇAEMUMAORGANIZAÇÃOPÚBLICA: Um Estudo na Prefeitura Municipal de Horizontina/RS1
Silvana Cassol2
Cláudia Werle Rockenbach3
Trabalho de Conclusão de Curso1
Autora do trabalho, silvanacassol@yahoo.com.br2 Professora orientadora, claudiaw@unijui.edu.br3
Introdução
Há alguns anos para ser um bom líder era necessário ter um planejamento, controlar e estipular prazos. Porém, isso se tornou apenas uma parte das atribuições e características da liderança, essa visão mudou e um bom líder requer novas competências, além de conhecer muito bem o cenário em que está inserido.
O ambiente globalizado, marcado por constantes transformações e inovações, está cada vez mais competitivo no universo organizacional e aposta cada vez mais em pessoas capazes de influenciar e transformar os negócios de forma eficaz com resultados positivos.
Muitas pessoas acreditam que a liderança é uma característica que nasce com o indivíduo, porém, ela é algo que pode ser praticada e desenvolvida, toda pessoa pode se tornar um líder. Liderar é inspirar, animar e motivar ideias, pessoas e projetos (CORTELLA, 2009).
Para Chiavenato (2006, p.18-19) a liderança “é essencial em todas as funções da administração: o administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar”. Por isso a liderança é considerada um dos elementos essenciais para uma boa governança, o líder precisa saber persuadir as pessoas através dos valores e mobilização de esforços para uma causa comum. Isso depende de uma administração eficiente com serviços de qualidade, focado em resultados.
A liderança envolve uma combinação de fatores, a posição na organização, as situações específicas, as características dos indivíduos envolvidos e a natureza dos relacionamentos com os subordinados, isso afeta o comportamento da liderança e o impacto desse comportamento, dessa forma, um bom gestor é essencial para melhorar as políticas públicas, pois ele tem o poder de decisão.
Nesse contexto, a evolução nas formas de liderar equipes sofreu muitas mudanças, e compete ao verdadeiro líder motivar e influenciar positivamente seus subordinados, para atingir os melhores resultados. Pode-se perceber que o líder deve se esforçar para ser um bom gestor, comprometido com suas responsabilidades e com seu papel na organização, uma vez que muitos podem se espelhar em suas atitudes e postura devido ao cargo ocupado.
O objetivo deste trabalho, portanto, foi verificar junto aos líderes da prefeitura municipal de Horizontina suas tipologias de liderança, investigar as competências apontadas como necessárias para o bom desempenho no trabalho desenvolvido pelos líderes, bem como analisar as informações com vistas a identificar os desafios dos líderes de uma organização pública.
Metodologia
No que se refere à natureza a pesquisa é classificada como aplicada. Para Marconi e Lakatos (2007) esse tipo de pesquisa é caracterizado por ter interesse prático, com resultados aplicados e utilizados imediatamente na solução de problemas que ocorrem na realidade.
Quanto à abordagem a pesquisa é quantitativa e qualitativa. A respeito dos objetivos da pesquisa, esta é classificada como exploratória e descritiva. Quanto aos meios à investigação é bibliográfica, documental, de levantamento, estudo de caso e participante.
O universo amostral definido para a pesquisa é não probabilística classificada em amostragem por conveniência, pois os participantes da pesquisa fazem parte de um grupo de membros de uma organização.
A pesquisa contou com 12 participantes - prefeito, vice-prefeito e secretários – os líderes da prefeitura municipal de Horizontina. Segundo Vergara (2000) os sujeitos da pesquisa são as pessoas que irão fornecer os dados que serão necessários à realização da pesquisa.
Com relação aos instrumentos de coleta de dados os meios utilizados são: pesquisa bibliográfica, dados documentais, entrevista e questionário. Os questionários utilizados foram de múltipla escolha sendo: Questionário de Liderança Multifatorial e Questionário de Competências de Liderança. Entrevista com perfil pessoal e o roteiro de entrevistas utilizado foi o de Competências e Desafios de Liderança. A coleta de dados deu-se através de questionários aplicados e entrevistas gravadas, todos com a presença da autora, nas dependências da prefeitura ou nas respectivas secretarias de cada líder.
Os dados coletados receberam tratamento quantitativo e qualitativo. O tratamento quantitativo foi por meio de questionários, com tabulação dos dados através de métodos estatísticos, gerando percentuais para as respostas.
O tratamento qualitativo teve o objetivo de relacionar a teoria estudada com os resultados obtidos, por meio de codificação. A técnica de análise qualitativa utilizada é a análise de conteúdo. Para Vergara (2000) a análise de conteúdo é utilizada no tratamento de dados que visa identificar o que vem sendo dito acerca de determinado tema esta técnica é utilizada para análise dos dados coletados através do instrumento entrevista.
Os dados dos questionários foram tabulados, os questionários quantitativos foram apresentados em forma de números que possuem cinco níveis de classificação de concordância das respostas (nunca, raramente, às vezes, frequentemente e sempre). No questionário qualitativo as perguntas feitas foram através de entrevista padronizada ou estruturada, com um roteiro estabelecido, para que todas as respostas fossem comparadas, elas envolvem o comportamento do dia-a-dia dos líderes.
Resultados
Os resultados analisados foram: liderança multifatorial, competências de liderança, perfil pessoal, e competências e desafios da liderança.
Referente ao perfil pessoal dos líderes, a maioria faz parte da geração X, entre 34 e 49 anos de idade, são casados, e estão no cargo de secretário (a).
Referente ao perfil multifatorial de liderança, os líderes apresentam um perfil com predominância transformacional, com motivação inspiracional. Nos resultados da liderança se destacam em sua maioria satisfação e eficácia dos líderes.
Sobre as competências de liderança, o líder produtor é que tem maior destaque, onde é visto que eles têm total dedicação ao trabalho e motivam o grupo de trabalho para os melhores resultados.
Sobre o nível de escolaridade, a maioria possui nível superior completo, estão atuando na área de formação e buscam dar continuidade aos estudos.
Referente às competências e desafios da liderança o motivo da atual escolha profissional foi uma oportunidade ou desafio, a maioria trabalhou e tem experiências em empresas privadas, onde já haviam assumido o cargo de liderança, e sua primeira experiência como líder foi entre 20 e 33 anos de idade. Sobre a quantidade de pessoas que lideram hoje, a maioria dos secretários lidera uma equipe entre 10 a 49 pessoas, equivalente a uma pequena empresa.
Considerando a experiência como líder em uma organização pública, a maioria dos entrevistados coloca que é uma nova experiência de trabalho, muito boa e positiva, pois estão aprendendo muito e crescendo profissionalmente.
Analisando a atuação como líder, considera como potencialidades (pontos fortes) a empatia (capacidade de se colocar no lugar do outro), serem justos, pois trabalham para beneficiar a coletividade, também consideram que são comunicativos, atenciosos, tem objetividade, são organizados e dedicados. Tem um comprometimento muito grande com a administração, os processos de trabalho e são persistentes. O que a maioria dos líderes considera como limitações (pontos fracos) na atuação como líder em uma instituição pública é a burocracia da organização.
Sobre as dificuldades que enfrentaram para alcançar o cargo que ocupam hoje, a maioria considera que não tiveram dificuldades, pois foi uma construção ou processo natural da carreira profissional.
Referente às características que os líderes consideram mais importantes para ser um líder de sucesso e inspirar as pessoas, a maioria aponta a empatia e o diálogo. E as competências essências para o cargo de liderança é o respeito, a educação, a honestidade e a ética. Sobre as competências interpessoais e as influências que exercem no contexto de trabalho e no papel de líder, a maioria deles se descreve como bons comunicadores, bom relacionamento na equipe e bons negociadores.
Para a maioria dos líderes, a relação entre eles e os liderados é próxima, e consideram que esta forma de se relacionar tem melhores efeitos na motivação dos liderados e na forma de administrar o grupo de trabalho.
Caracterizando-se como líder a maioria se descreve como confiante e compreensivo. Caracterizando seus colaboradores a maioria descreve que são empenhados, eficientes e leais.
As estratégias utilizadas pela maioria dos líderes para motivar a equipe de trabalho é criar bom ambiente de trabalho e também demonstrar que através de um trabalho eficiente e com qualidade, a população fica satisfeita com o serviço prestado pela prefeitura municipal.
Referente aos desafios enfrentados no cargo de liderança para gerir uma equipe de trabalho em uma organização pública, a maioria dos líderes coloca que a burocracia da organização é o seu grande desafio.
Conclusões
Conforme os dados expostos e o que foi proposto neste trabalho, os objetivos traçados pela pesquisa foram atingidos com êxito, pois foram identificadas as tipologias de liderança da organização, as competências apontadas como necessárias para o bom desempenho no trabalho desenvolvido pelos líderes e identificaram-se os desafios dos gestores na organização pública.
A partir dos resultados obtidos e analisados, percebe-se a importância de conhecer o ambiente de trabalho em que se está inserido, pois o bom líder deve conhecer sua equipe e a organização, desta maneira, poderá desenvolver um trabalho com qualidade e satisfação dos colaboradores.
Nestas circunstâncias, podem-se perceber quais as tipologias de liderança que mais se destacam na organização e quais as influências do seu desempenho. Desta forma, tanto a liderança transformacional como a transacional apresentam aspectos que são relevantes para o desempenho da organização, pois a motivação depende do contexto, do perfil de cada liderado e na forma de gestão aplicada.
Com base nas competências essências para o exercício da liderança, pode-se dizer que, o que determina o bom líder são a satisfação e a motivação dos colaboradores, esses fatores contribuem para o sucesso da organização e a qualidade na prestação de serviços oferecidos pelos servidores ao município.
Os líderes sempre buscam melhorar seu desempenho, porém existem desafios a serem enfrentados, desta forma, os líderes devem continuar a encarar os desafios da organização para que se possa melhorar o desempenho profissional e da gestão administrativa.
Palavras Chaves: liderança; tipologia; desafios; competências; organização pública. Referências
CHIAVENATO, Idalberto Administração geral e pública. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
CORTELLA, Mário Sérgio. Qual é a tua obra: inquietações positivas sobre gestão, liderança e ética. 6. Ed. Petrópolis, RJ: Vozes, 2009.
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de Pesquisa: planejamento e execução de pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisa, elaboração, análise e interpretação dos dados. 6. ed. 3. reimpr. São Paulo: Atlas, 2007.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em Administração. São Paulo: Atlas, 2000.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Questionário Multifatorial de Liderança...56
Quadro 2: Resultado Multifatorial de Liderança...70
Quadro 3: Competências de Liderança...71
Quadro 4: Resultado Competências de Liderança...82
Quadro 5: Resultados das Competências e Desafios de Liderança...102
Quadro 6: Análise Comparativa dos Resultados...104
LISTA DE FIGURAS Figura 1: Modelo dos Valores Contrastantes...72
LISTA DE TABELAS Tabela 1: Cargo...53
Tabela 2: Faixa Etária...54
Tabela 3: Estado Civil...55
Tabela 4: Influencia Idealizadora (atributos)...56
Tabela 5: Influencia Idealizadora (comportamento)...58
Tabela 6: Motivação Inspiracional...59
Tabela 7: Estimulação Intelectual...60
Tabela 8: Consideração Individual...61
Tabela 9: Recompensa pelos objetivos atingidos...62
Tabela 10: Gestão por exceção (ativa)...63
Tabela 11: Gestão por exceção (passiva)...64
Tabela 12: Laissez-Faire...65
Tabela 13: Esforço Extra...67
Tabela 14: Eficácia...68 Tabela 15: Satisfação...69 Tabela 16: Inovador...73 Tabela 17: Negociador...74 Tabela 18: Produtivo...75 Tabela 19: Diretor ...76
Tabela 20: Coordenador...78
Tabela 21: Monitor...79
Tabela 22: Facilitador...80
Tabela 23: Mentor...81
Tabela 24: Nível de Escolaridade...84
Tabela 25: Atua na área específica de formação...84
Tabela 26: Motivo da escolha profissional...85
Tabela 27: Trajetória profissional...86
Tabela 28: Continuidade dos estudos...87
Tabela 29: Assumir o cargo de liderança em outras organizações...87
Tabela 30: Idade que assumiu o primeiro cargo ou posição de liderança...88
Tabela 31: Quantidade de pessoas que lidera hoje...89
Tabela 32: Experiência como líder...90
Tabela 33: Análise de sua atuação como líder, pontos fortes...91
Tabela 34: Análise de sua atuação como líder, pontos fracos...92
Tabela 35: Dificuldades que enfrentou para alcançar o cargo que ocupa hoje...93
Tabela 36: Características importantes para ser um líder de sucesso...94
Tabela 37: Competências essenciais para um líder...95
Tabela 38: Relação com os colaboradores...96
Tabela 39: Competências interpessoais...97
Tabela 40: Se auto caracteriza enquanto líder...98
Tabela 41: Caracteriza os seus colaboradores...99
Tabela 42: Estratégias para motivar a equipe de trabalho...100
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ... 13 2 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ... 14 2.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA ... 14 2.2 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ... 16 2.3 PROBLEMA ... 18 2.4 OBJETIVOS ... 18 2.4.1 Objetivo geral ... 18 2.4.2 Objetivos específicos ... ...18 2.5 JUSTIFICATIVA ... ...19 3 REFERENCIAL TEÓRICO...22
3.1. ORGANIZAÇÕES E RELAÇÕES DE TRABALHO...22
3.1.1 Organizações Públicas...26
3.2 AS PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES: ASPECTOS COMPORTAMENTAIS....29
3.3 LIDERANÇA...32
3.3.1 Teorias e tipologias de liderança...34
3.4 COMPETÊNCIAS DO LÍDER...38
4 METODOLOGIA...43
4.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA...43
4.2 UNIVERSO AMOSTRAL ...45
4.3 SUJEITOS/ PARTICIPANTES DA PESQUISA...46
4.4 COLETA DE DADOS...47
4.5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS...51
5.1 PERFIL PESSOAL DOS LÍDERES...53
5.2 PERFIL MULTIFATORIAL DE LIDERANÇA...55
5.2.1 Liderança Transformacional...56
5.2.2 Liderança Transacional...62
5.2.3 Liderança Laissez-Faire...64
5.2.4 Resultados da Liderança...67
5.3 COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA...71
5.4 COMPETÊNCIAS E DESAFIOS DE LIDERANÇA...83
5.5 ANÁLISE COMPARATIVA...104
CONCLUSÃO...106
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...109
APÊNDICES...112
1 INTRODUÇÃO
Este estudo consiste em um trabalho de conclusão de curso que tem como tema os Desafios da Liderança em uma Organização Pública e suas competências, ele foi realizado no componente curricular de Trabalho de Conclusão de Curso do Curso de Administração da Unijuí, no 10° semestre de 2017, campus Santa Rosa.
Surgiu a necessidade de investigar como é o comportamento dos líderes na organização Prefeitura Municipal de Horizontina/RS, pois é importante conhecer os desafios e perspectivas da atual gestão do prefeito, vice-prefeito e secretários.
Trata-se de um trabalho de conclusão de curso, por isso seu objetivo é conhecer os tipos de liderança exercidos na organização, e como é a gestão na Administração Pública. Foram analisadas as características dos indivíduos relacionados ao cargo ocupado, analisando qual é a importância dada pelos líderes a um cargo de nível estratégico em uma instituição pública.
Saber quais são as responsabilidades e as novas posturas assumidas na esfera pública para que se cumpram os deveres éticos da organização. Para atender melhor este objetivo o trabalho foi estruturado em quatro capítulos.
Inicia-se com o capítulo dois, da contextualização do estudo onde se apresenta o tema norteador do Trabalho de Conclusão de Curso, a caracterização da organização, o problema, os objetivos geral e específicos e ainda a justificativa do estudo e da escolha da organização.
No capítulo seguinte apresenta-se o referencial teórico onde se buscou aprofundar o tema, com base em autores que escreveram sobre o assunto.
Em seguida, no capítulo quatro, define-se a metodologia da pesquisa, esclarecendo como a pesquisa foi classificada quanto à sua natureza, abordagem, objetivos e meios. Descreve-se também a forma detalhada como os dados serão coletados, analisados, interpretados e o plano de sistematização do estudo.
No quinto e último capítulo apresentam-se os resultados da realização do estudo com as análises e interpretações da coleta de dados. Ao final apresenta-se a conclusão e as referências bibliográficas que serviram de base realização do trabalho de conclusão de curso.
2 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
No presente capítulo apresenta-se o tema do estudo, a caracterização da organização, o problema, a definição dos objetivos geral e específicos, e a justificativa do presente estudo.
2.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA
Há alguns anos para ser um bom líder era necessário ter um planejamento, controlar e estipular prazos. Porém, isso se tornou apenas uma parte das atribuições e características da liderança, essa visão mudou e um bom líder requer novas competências, além de conhecer muito bem o cenário em que está inserido.
Hoje em dia um assunto bastante discutido é a liderança nas organizações, tanto públicas como privadas, a forma como ela é feita, quais as competências e as características de um líder de alta performance. Nesse contexto, a busca nas melhorias e nos resultados é um dos principais desafios da administração.
O ambiente globalizado, marcado por constantes transformações e inovações, está cada vez mais competitivo no universo organizacional e aposta cada vez mais em pessoas capazes de influenciar e transformar os negócios de forma eficaz com resultados positivos.
Segundo Penteado (1965, p.8) “a liderança é efetivamente alguma coisa que pertence ao indivíduo, que ele traz para o grupo e é capaz de produzir resultados sob as mais diversas condições”. Para atuar como um líder deve-se ter habilidades para influenciar as pessoas através da comunicação interpessoal para a execução de um objetivo.
Muitas pessoas acreditam que a liderança é uma característica que nasce com o indivíduo, porém, ela é algo que pode ser praticada e desenvolvida, toda pessoa pode se tornar um líder. Liderar é inspirar, animar e motivar ideias, pessoas e projetos (CORTELLA, 2009).
Dentro de uma organização as pessoas assumem vários papéis para executar suas tarefas, então, é preciso que toda uma equipe se una para conquistar um objetivo comum. O líder é a figura motivadora e impulsionadora que facilita os profissionais da sua equipe a brilharem, a se desenvolver e principalmente, perceberem a sua importância na organização em que estão inseridos.
O líder precisa possuir maior inteligência do que os liderados, visto que suas tarefas exigem habilidades analíticas para observar, com maior extensão, precisa de capacidade de comunicação e fluência de linguagem. O líder luta pela auto realização e por isso está sempre disposto a assumir novas e maiores responsabilidades (PENTEADO, 1965).
Para Chiavenato (2006, p.18-19) a liderança “é essencial em todas as funções da administração: o administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar”. Por isso a liderança é considerada um dos elementos essenciais para uma boa governança, o líder precisa saber persuadir as pessoas através dos valores e mobilização de esforços para uma causa comum. Isso depende de uma administração eficiente com serviços de qualidade, focado em resultados.
As organizações públicas estão sendo pressionadas a reverem suas estruturas e a dinâmica de funcionamento, para poderem aperfeiçoar seus processos e rotinas, gerando maior satisfação nos resultados. Para obter esse resultado é necessário mudar as organizações, isso envolve mudar o comportamento das pessoas, por isso, torna-se um desafio para os líderes desempenhar a função de agente transformador e implementador de reformas.
Por isso, deve-se ter a responsabilidade para lidar com as pessoas, a equipe, a organização e o meio ambiente, tendo em vista a necessidade de implementar ações que levem em consideração o contexto de trabalho. Ao mesmo tempo deve visualizar a questão ética no alcance dos objetivos e metas organizacionais (KANAANE,1995).
A liderança envolve uma combinação de fatores, a posição na organização, as situações específicas, as características dos indivíduos envolvidos e a natureza dos relacionamentos com os subordinados, isso afeta o comportamento da liderança e o impacto desse comportamento, dessa forma, um bom gestor é essencial para melhorar as políticas públicas, pois ele tem o poder de decisão.
A liderança pode ser dividida em dois estilos ou abordagens, autoritária (tarefa) que é orientada aos empregados, apresenta comportamento democrático, adota a supervisão geral e tem consideração por seus subordinados; ou solidária (socioemocional) apresenta uma possibilidade muito maior de apoiar-se no poder de sua posição e aplicar mais punições (HALL, 2004).
Para Chiavenato (2006) os estilos de liderança se referem ao comportamento para liderar. Ele descreve três estilos: liderança autocrática, em que o líder impõe suas ideias e suas decisões sobre o grupo, sem nenhuma participação deste, a ênfase está nele; liderança liberal,
em que o líder delega totalmente as decisões ao grupo sem controle algum e deixa-o completamente à vontade, é mínima a participação do líder e o grupo é enfatizado; liderança democrática, em que o líder orienta o grupo e incentiva a participação de todos, a ênfase está no líder e também no grupo.
Hall (2004, p.143) afirma que “líderes públicos são aqueles que se candidatam e assumem cargos oficiais, ao passo que os líderes associativos operam por trás da cena”. Um dos grandes desafios da liderança na gestão pública é alinhar os objetivos da sua equipe para que o resultado final seja concretizado com sucesso e atenda as necessidades da organização.
O papel dos líderes na administração é desenvolver equipes, inovando e zelando pela competência na prestação de serviços. Porém, há uma particularidade no conceito de competência em organizações públicas e privadas, em organizações públicas a competência é um elemento ético; em organizações privadas é um elemento técnico e de mercado.
Nesse contexto, a evolução nas formas de liderar equipes sofreu muitas mudanças, e compete ao verdadeiro líder motivar e influenciar positivamente seus subordinados, para atingir os melhores resultados. Pode-se perceber que o líder deve se esforçar para ser um bom gestor, comprometido com suas responsabilidades e com seu papel na organização, uma vez que muitos podem se espelhar em suas atitudes e postura devido ao cargo ocupado.
2.2 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A Prefeitura Municipal é a sede do poder executivo do município, sua atividade é a prestação de serviços e assistência à comunidade que está inserida. A Prefeitura Municipal de Horizontina está localizada na Rua Balduíno Schneider, 375, centro, telefone (55)3537-7500. Site www.horizontina.rs.gov.br.
Em 18 de dezembro de 1954, através da Lei nº 2.556, assinada pelo Governador do Estado, General Ernesto Dornelles, foi criado o Município. No dia 20 de fevereiro de 1955, Jorge Logemann foi eleito o primeiro prefeito por uma coligação dos dois maiores partidos de então, o Partido Social Democrático (PSD) e o Partido Trabalhista Brasileiro (PTB), e em 28 de fevereiro de 1955 houve a emancipação do município, tendo como primeiro prefeito o Engenheiro Jorge Antônio Dahne Logemann. Nesta data, iniciaram-se os trabalhos da prefeitura com os servidores públicos (BONES, 2005).
A prefeitura foi instalada no prédio de um hotel que fechara as portas. Numa das salas funcionava a Câmara. A emancipação colocou a população acima dos partidos. Depois de assinar o termo de posse, o prefeito ergueu a caneta e disse: “Na verdade, é só o que temos”.
Ele teve que construir a própria prefeitura. Reuniu parte do dinheiro com os empresários locais e pediu o restante à Comissão Especial da Faixa de Fronteiras. Recebeu Cr$ 1.750.000,00 de subsídios.
Além de primeiro prefeito, foi três vezes vereador e presidente da Câmara. Foi líder do PSD, depois da Arena. “Quem comandava a política na cidade era Jorge Logemann, o Dr. Jorge, como era chamado. Ele era o homem forte, inclusive a oposição ia consultá-lo quando tinha que optar por alguma coisa”, diz Afonso Lückemeier, que também foi prefeito.
A cidade é conhecida como o "Berço Nacional das Colheitadeiras Automotrizes", devido à construção da primeira colheitadeira automotriz brasileira no município em 1965. Ainda hoje, uma unidade da empresa norte-americana John Deere está instalada em Horizontina, gerando cerca de 80% de toda a arrecadação tributária da cidade.
Hoje a prefeitura conta com aproximadamente 609 servidores estatutários (concursados/efetivos), 153 inativos, 29 pensionistas, 64 cargos de confiança, 2 cargos eletivos (prefeito/vice), 6 são do conselho tutelar, 2 contratos temporários, 72 estagiários, 2 CLT(celetistas) em extinção e 39 CLT agente de saúde e agente de endemias, totalizando 964 pessoas.
A Prefeitura está dividida em 11 secretarias e com as seguintes quantidades de funcionários, respectivamente: Administração (32), Desenvolvimento Econômico (7), Desenvolvimento Rural (26), Desenvolvimento Social e Habitação (39), Educação e Cultura (343), Esporte, Juventude e Lazer (7), Fazenda (16), Governo Geral (64), Infraestrutura, Logística e Trânsito (74), Planejamento e Gestão de Processos (15) e Saúde (99).
O poder executivo do município é representado pelo prefeito Antônio Otacílio Lajus, vice-prefeito Jones Jehn da Cunha que venceram as eleições municipais em 2016 e seu gabinete.
Sua é Missão: Garantir serviços de qualidade, valorizando as pessoas, investindo em infraestrutura urbana e rural, proporcionando desenvolvimento sustentável através de uma gestão pública inovadora; como Valores: gestão, desenvolvimento, transparência, inclusão e inovação; e Visão: Estar entre os melhores municípios do Brasil para se viver.
2.3 PROBLEMA
A administração de equipes nas organizações é de grande relevância, cabendo ao líder o dever de alinhar os objetivos, buscando atingir os melhores resultados. O papel do líder vem evoluindo, considerado ele o agente transformador na organização, pois desenvolve a cooperação influenciando a mudança positiva.
O trabalho de conclusão de curso tem o propósito de conhecer o comportamento dos líderes e os desafios da liderança em uma organização pública. Buscando compreender quais são as características a serem desenvolvidas para um bom desempenho na gestão das equipes nos cargos de liderança.
Neste estudo, com base na temática apresentada, tem-se como questão central: Quais são as competências que os líderes (prefeito, vice-prefeito e secretários) apontam como necessárias e os desafios que têm para gerir equipes em uma organização pública - Prefeitura Municipal de Horizontina?
2.4 OBJETIVOS
Este tópico pretende definir os objetivos geral e específicos que serão obtidos através da coleta de dados sobre os desafios e competências dos líderes na Prefeitura Municipal de Horizontina.
2.4.1 Objetivo geral
Analisar os desafios dos líderes na organização Prefeitura Municipal de Horizontina, sobre os aspectos referentes aos estilos de liderança e competências dos líderes.
2.4.2 Objetivos específicos
Para a consecução do objetivo geral, espera-se atingir os seguintes objetivos específicos:
1) verificar junto aos líderes da prefeitura: prefeito, vice-prefeito e secretários suas tipologias de liderança;
2) investigar as competências apontadas como necessárias para o bom desempenho no trabalho desenvolvido pelos líderes da prefeitura;
3) analisar as informações com vistas a identificar os desafios dos líderes de uma organização pública.
2.5 JUSTIFICATIVA
Segundo dados do IBGE do ano de 2014, o município de Horizontina possuía uma população aproximada de 19.174 habitantes, sendo o 114° mais populoso do estado e o segundo da sua microrregião. Na economia, o Produto Interno Bruto (PIB) destaca-se pela indústria e pela prestação de serviços, o PIB do município era de R$ 763,8 milhões.
O Índice de Desenvolvimento Humano Municipal (IDH-M) de Horizontina é considerado alto pelo Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD), sendo que seu valor é de 0,783 (o 110º maior do Brasil e o 11º maior do Rio Grande do Sul). A cidade possui a maioria dos indicadores mais elevados em relação à média nacional segundo o PNUD. Considerando-se apenas o índice de educação o valor é de 0,716, o valor do índice de longevidade é de 0,858 e o de renda é de 0,782. Conforme dados, a expectativa de vida da cidade é de 76,5 anos, superior às expectativas de vida do Rio Grande do Sul e do Brasil.
Possui em torno de 6.931 trabalhadores categorizados como pessoal ocupado total e 5.880 se enquadravam como ocupado assalariado. Salários juntamente com outras remunerações somavam 191.111 mil reais e o salário médio mensal de todo município era de 4,6 salários mínimos.
Nas finanças, as receitas orçamentárias do município eram de R$ 33,5 milhões, enquanto os gastos orçamentários somavam R$ 29,8 milhões. Somando as receitas e os gastos, nota-se que a cidade possui um superavit de R$ 3,7 milhões.
O setor primário, a agricultura é o setor menos relevante na economia de Horizontina, é o setor secundário, o mais relevante para a economia municipal, produzindo quase metade do produto interno bruto horizontinense. Rendendo aproximadamente R$ 364,6 milhões ao PIB municipal.
Em 2006, o município representou 64% de todas as exportações da Região de Fronteira Noroeste do estado do Rio Grande do Sul, devido especialmente à presença da John Deere no município. A empresa representa cerca de 80% de toda a arrecadação tributária do município.
O poder executivo do município é representado pelo prefeito e seu gabinete de secretários, seguindo o modelo proposto pela Constituição Federal. Atualmente, o prefeito municipal e representante do executivo é Antônio Otacílio Lajus, do Partido Popular Socialista (PPS), que venceu as eleições municipais em 2016 com 6.010 votos (48,36% dos eleitores). É composta por 11 secretarias totalizando 789 pessoas.
A partir dos dados expostos, torna-se relevante ampliar as pesquisas na temática da liderança no âmbito do setor público, foi feita a investigação do tema sobre os Desafios da Liderança e seus aspectos na organização Prefeitura Municipal de Horizontina, sabendo-se que para ser um líder é preciso desenvolver inúmeras atribuições, além de ser um agente transformador e buscar resultados para sua equipe.
O ambiente externo tem-se modificado rapidamente e para as organizações do setor público é necessária à adaptação em sua estrutura, buscando por melhorias nos resultados, por isso, é necessário desenvolver equipes através de projetos participativos fazendo com que as pessoas se comprometam com os objetivos da organização. Também tem importância porque é um dos principais desafios dos administradores traçar o perfil dos líderes nas organizações.
A escolha do tema agregou conhecimento como futura administradora e é de interesse da autora conhecer melhor a composição da atual equipe (prefeito, vice-prefeito e secretários), que iniciaram os trabalhos neste ano. Proporcionando maior conhecimento na execução das funções do cargo que é exercido atualmente como Tesoureira na Prefeitura Municipal. Também pela viabilidade na execução do trabalho, pois se tem fácil acesso às pessoas envolvidas no trabalho proposto, otimizando o tempo na coleta dos dados.
Saber quais são seus pontos positivos e expectativas perante os novos desafios que terão nestes quatro anos, que irão trabalhar com os servidores e as propostas para melhorar a equipe que irão gerir. Considerando que a nova equipe propôs em sua campanha eleitoral fazer mudanças significativas para administração da organização com os projetos e planejamento da nova gestão.
O tema proposto tem a relevância tanto para fins acadêmicos quanto para fins organizacionais. Agregando novas pesquisas sobre o tema proposto ao acervo da universidade, pois em consultas à biblioteca não se tem pesquisas sobre a temática abordada. Conhecer dos traços comportamentais dos líderes e a influência que é exercida pelos liderados são de grande importância para a organização, tanto para a pesquisadora. Os resultados obtidos poderão trazer aos líderes clareza na execução de suas atividades, dando satisfação
aos colaboradores e consequentemente melhorando os processos administrativos oferecendo mais qualidade na prestação de serviços oferecido à comunidade.
O presente trabalho de conclusão de curso visa também cumprir a exigência do componente curricular do Trabalho de Conclusão de Curso do Curso de Administração da Unijuí no qual a acadêmica está matriculada.
3 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo apresenta-se a fundamentação teórica que serviu de base para a realização da pesquisa. Por conseguinte são apresentadas as organizações e as relações de trabalho, bem como os aspectos comportamentais das pessoas nas organizações. Também serão apresentados os estilos de liderança e as competências a serem desenvolvidas pelos líderes.
3.1. ORGANIZAÇÕES E RELAÇÕES DE TRABALHO
Para Robbins (2005, p. 31) “uma organização é um arranjo sistemático de duas ou mais pessoas que cumprem papéis formais e compartilham um propósito comum”.
Segundo Kanaane (1995, p.29):
A organização é um sistema integrado de subsistemas interdependentes e intercambiáveis, identifica-se um conjunto de elementos, ou seja, as relações de poder e autoridade, o sistema de comunicação, o processo de liderança, o clima, a cultura, a estrutura organizacional, os sistemas administrativos, entre os mais significativos.
De acordo com Maximiano (2004, p.131):
Numa organização, cada pessoa e cada grupo de pessoas tem atribuições específicas que contribuem para a realização do objetivo. Assim como as organizações são especializadas em determinados objetivos, as pessoas e os grupos que nelas trabalham também são especializados em determinadas tarefas. Divisão do trabalho é o processo que permite superar as limitações individuais por meio da especialização.
Chiavenato (2008, p. 5) descreve que:
As organizações se caracterizam por uma incrível heterogeneidade. Elas apresentam uma enorme variedade. Podem ser indústrias, comércio, bancos, financeiras, hospitais, universidades, lojas, prestadores de serviços etc. Podem ser grandes, médias e pequenas quanto ao seu tamanho. Podem ser públicas ou privadas quanto à sua propriedade. Quase tudo de que a sociedade necessita é produzido pelas organizações. Vivemos em uma sociedade de organizações, pois nascemos nelas, aprendemos nelas, servimo-nos delas, trabalhamos nelas e passamos a maior parte de nossas vidas dentro delas.
Em uma organização existem os fatores estruturais (níveis hierárquicos, poder e autoridade), e os fatores dinâmicos (processamento de informações), esses fatores interagem entre si, caracterizando os seguintes aspectos: missão, objetivos, tecnologia, produto, tarefa, a própria estrutura e as pessoas que dela fazem parte (KANAANE, 1995).
Robbins (2005) descreve dois tipos de organizações: a organização mecanicista que é uma estrutura rígida e firmemente controlada; e a organização orgânica que é adaptável, solta e flexível.
A organização mecanicista é caracterizada pela alta formalização, extensa departamentalização, margens de controle estreitas, alta formalização, rede de informação limitada (comunicação descendente) e pequena participação de membros do baixo escalão na tomada de decisões. A especialização do trabalho é simples, rotineiro e padronizado, tem-se o uso da departamentalização que aumenta a impessoalidade e a necessidade de camadas gerenciais existindo uma hierarquia formal de autoridade. Em sua forma ideal, a organização mecanicista se torna eficiente, pois tem regras, regulamentos, rotinas e controles similares (ROBBINS, 2005).
A organização orgânica é caracterizada por ter uma estrutura achatada, possui pouca formalização e uma rede abrangente de informações (comunicação lateral, ascendente e descendente), envolvendo todos os funcionários nas tomadas de decisões. A sua flexibilidade permite que ela mude rapidamente de acordo com as necessidades. As funções desempenhadas pelas pessoas não são padronizadas, e os funcionários são treinados e estimulados a tomar decisões, e trabalharem em equipe necessitando de pouca supervisão (ROBBINS, 2005).
Bowdicht e Buono (2000) colocam que as organizações podem ser diferenciadas de diversas formas quanto a sua integração e a divisão do trabalho: diferenciação horizontal, onde o trabalho é dividido a um certo nível de hierarquia organizacional; diferenciação vertical, onde o trabalho é dividido por níveis da hierarquia organizacional; diferenciação pessoal, onde o trabalho é dividido em função da especialização das pessoas; e diferenciação espacial, onde o trabalho é dividido de acordo com a localização geográfica (caso uma empresa tenha várias fábricas espalhadas).
Henry Mintzberg (apud BOWDITCH; BUONO, 2000) classificou cinco estruturas de organizações conforme a sua tipologia, identificando seus pontos fortes e fracos, tamanho, ambiente e tecnologia: estrutura simples, burocracia mecanizada, burocracia profissional, forma divisionalizada e adhocracia.
A estrutura simples é característica de empresas novas, criadas por um empreendedor, composta de um gerente geral (proprietário), um pequeno número de técnicos e algumas
pessoas de apoio, ela tem pouca complexidade, pouca formalização e a autoridade é centralizada num único indivíduo (BOWDITCH; BUONO, 2000).
A burocracia mecanizada é rotineira e a organização caracteriza-se por enfatizar a precisão, a rapidez, a clareza, a regularidade, a confiabilidade e a eficiência, atingidas através da criação de uma divisão de tarefas fixas, supervisão hierárquica, regras detalhadas e regulamentos (MORGAN, 1996).
A burocracia profissional utiliza a padronização das habilidades de coordenação, isto é, o trabalho complexo é executado por indivíduos com conhecimentos e habilidades bem desenvolvidos, esses indivíduos são especialistas bem treinados em seu trabalho. A burocracia profissional é caracterizada pela tomada de decisões descentralizada, sua forma estrutural é mais adequada a organizações prestadoras de serviços, como: advogados, médicos, arquitetos, etc. (BOWDITCH; BUONO, 2000).
As organizações divisionalizadas tendem a serem empresas muito grandes, divididas em grupos por mercados ou produtos, seu princípio básico é a padronização dos resultados, sendo mecanicista por natureza, elas tem alto grau de formalização, com mercados simples e estáveis (BOWDITCH; BUONO, 2000).
A adhocracia é uma organização que aproxima-se da forma das organizações orgânicas, é adequada para o desempenho de atividades complexas e incertas em ambientes turbulentos, são empresas inovadoras, tais como agências de propaganda e indústrias cinematográficas, também é são muito usadas em trabalhos de pesquisa e desenvolvimento (MORGAN, 1996).
Etzione (apud MAXIMINIANO, 2000) classifica as organizações em três tipos, com base no padrão predominante de obediência: coercitivas, utilitárias e normativas. Nas organizações coercitivas, o principal meio de controle é a coerção ou força física, os participantes operacionais não detêm de poder, os principais exemplos são os campos de concentração, prisões e hospitais penitenciários. Nas organizações utilitárias a remuneração é o principal meio de controle, o envolvimento calculista caracteriza a orientação da grande maioria dos participantes, os fatores como a satisfação intrínseca no cargo, prestígio e estima também são fatores que podem determinar o desempenho e as relações sócias no trabalho, os principais exemplos são empresas de negócios, consultores, advogados, pesquisadores e médicos; além da remuneração, as organizações utilitárias recorrem a recompensas como promoções, benefícios e incentivos para obter o comportamento esperado. Nas organizações
normativas, os principais exemplos são organizações religiosas, políticas de forte programa ideológico, hospitais gerais, universidades e organizações de voluntários; o uso de qualquer tipo de força está fora de cogitação e, em muitas delas, não há sequer necessidade de remunerar os participantes, que trabalham espontaneamente, sem esperar outra recompensa que não seja a própria participação ou a contribuição para realizar a missão.
Para Maximiano (2000) a pesquisa sobre as organizações permitiu a identificação de modelos alternativos que retratam organizações cujo funcionamento depende mais das pessoas do que das regras, esses modelo possibilitam avaliar o grau de burocratização das organizações.
Chester Barnard (apud LANER; JÚNIOR, 2008) considerava que as pessoas juntam-se em organizações formais para atingir objetivos que não poderiam alcançar sozinhas, para poderem satisfazer suas necessidades individuais, pois só poderão operar com eficiência quando os objetivos da organização forem mantidos em equilíbrio com os objetivos e necessidades dos indivíduos que nela trabalham.
Desta forma, durante a Revolução Industrial enfatizou-se as pessoas e o seu bem-estar, pois as condições de trabalho eram difíceis, motivando algumas pessoas e instituições a tentarem melhorá-las, integrando quatro tendências principais: a ação prática dos sindicatos, experiências humanistas, o marxismo e a doutrina social da Igreja, cujo marco inicial é a encíclica de 1891 (MAXIMINIANO, 2000).
Maximiano (2000) coloca que os humanistas tinham preocupação com a condição das pessoas no ambiente de trabalho, descrevendo os trabalhadores como seres humanos, não máquinas, devendo ser treinados e liderados ao invés de conduzidos. Enxergavam a indústria como organismo feito de homens e não como massa de máquinas e processos técnicos, o problema da indústria era equilibrar a produção com a humanidade, assim foram propostas regras para tratar os empregados:
- os trabalhadores deveriam ajudar a organizar seu ambiente de trabalho; - deveriam dispor de meios para alcançar um padrão respeitável de vida; - deveriam dispor de tempo apropriado de lazer para autodesenvolvimento; - deveriam ficar protegidos do desemprego involuntário;
- deveriam participar dos lucros de acordo com sua contribuição;
Mary Parker Follett (apud MAXIMINIANO, 2000, p. 247) “na mesma época, afirmou que o homem no trabalho era motivado por necessidades e desejos idênticos aos que o motivavam em outras circunstâncias. Uma das necessidades era o controle de sua situação”. Essas ideias destacaram a importância do fator humano para a administração nas relações de trabalho, lidando com as questões das atitudes negativas dos trabalhadores resolvendo o problema dos salários e dos métodos de trabalho (MAXIMINIANO, 2000).
Peter Michel Blau (apud PIZOLOTTO, 2012) desenvolveu uma classificação das organizações conforme seu público-alvo:
- organizações que visam o favorecimento de seus sócios ou integrantes: clubes, associações, partidos políticos, sindicatos e cooperativas;
- organizações que visam o favorecimento de seus proprietários ou acionistas: empresas em geral e organizações privadas com fins lucrativos;
- organizações que visam a beneficiar seus clientes e usuários diretos: hospitais, serviços de saúde, escolas e universidades;
- organizações que visam favorecer a sociedade: organizações públicas ou governamentais. A classificação pode identificar que existem organizações empresarias, cujo interesse é o lucro e não empresarias. Também é possível classificar as organizações públicas e estatais como parte do primeiro setor da economia; as empresas privadas industriais, de serviços e comerciais como do segundo setor e as organizações sem fins lucrativos como do terceiro setor (PIZOLOTTO, 2012).
3.1.1 Organizações públicas
Segundo Meirelles (2010, p.68) órgãos públicos são “centros de competência instituídos para o desempenho de funções estatais, através de seus agentes, cuja atuação é imputada à pessoa jurídica a que pertencem. São unidades de ação com atribuições específicas na organização estatal”.
De acordo com Santos (2006, p. 12 apud SILVA, 2008, p.12), “administração pública é a gestão dos bens e interesses qualificados da comunidade, nos âmbitos federal, estadual e municipal, segundo os preceitos do direito e da moral, visando ao bem comum”. Meirelles (2010) corrobora que em sentido formal, a administração pública é o conjunto de órgãos instituídos para consecução dos objetivos do Governo; em sentido material, é o conjunto das funções necessárias aos serviços públicos; em acepção operacional, é o desempenho perene e sistemático, legal e técnico, dos serviços assumidos em benefício da coletividade.
A classificação dos órgãos públicos como as atividades dos órgãos governamentais e administrativos são múltiplas e variadas, suas realizações apresentam-se diferenciadas na escala estatal, dependem da estrutura e funcionamento, sendo especialistas nas funções que são atribuídas. Daí a presença de órgãos legislativos, executivos e judiciários; de órgãos de direção, deliberação, planejamento, assessoramento e execução; de órgãos superiores e inferiores; de órgãos centrais, regionais e locais; de órgãos administrativos, jurídicos e técnicos; de órgãos normativos e fiscalizadores; de órgãos simples e compostos; de órgãos singulares e colegiados, e tantos outros (MEIRELLES, 2010).
Pizolotto (2012) descreve que as organizações públicas funcionam da seguinte forma: - administração estatal direta e exclusiva (organizações dos poderes Executivo, Judiciário e Legislativo);
- administração indireta e organizações prestadoras de serviços públicos (instituições de saúde, hospitais, empresas públicas de água e saneamento, companhias de fornecimento de energia, etc.);
- empresas que seguem a lógica do modo de produção capitalista (bancos, empresas produtivas, empresas de prestação de serviços, etc.);
- organizações públicas da administração direta: são formais e reguladoras, pois se mantem com tributos, impostos e taxas cuja administração é exclusiva. Há organizações públicas nos três poderes: a) Executivo: organizações estatais prestadoras de serviços e as detentoras do poder de polícia e segurança pública; b) Legislativo: as organizações se distribuem nas esferas municipal, estadual, regional e federal, cada uma delas com estrutura administrativa própria; c) Judiciário: aplicam e interpretam a lei de acordo com a Constituição Federal.
Porém na visão de Meirelles (2010, p. 85) “a administração pública não oferece contornos bem definidos, quer pela diversidade de sentidos da própria expressão, quer pelos diferentes campos em que se desenvolve a atividade administrativa”.
Assim, os princípios básicos do direito administrativo conferem poderes e deveres ao administrator público, ou seja, encargos daqueles que gerem bens e interesses da comunidade. Esses gestores públicos passam a serem autoridades com competência decisória, com poderes e deveres específicos do cargo ou da função, com as responsabilidades próprias de suas atribuições (MEIRELLES, 2010).
Segundo Meirelles (2010, p.106) “Os poderes e deveres do administrador público são expressos em lei, os impostos pela moral administrativa e os exigidos pelo interesse da coletividade”.
Desta forma Berni (2015) coloca que:
Nas últimas décadas do século XX, iniciou-se um movimento global para discutir o modelo de gestão adotado pelos governos, tendo como propósito mudanças no gerenciamento da administração pública, construindo gradativamente organizações mais estruturadas e voltadas para resultados. Em face destas mudanças as organizações tem buscado investir em capital intelectual, pois o mesmo é visto como bem precioso que representará melhoria de serviços prestados a sociedade.
Conforme Corbari (2004 apud BERNI, 2015) a tentativa de acompanhar as transformações ocorridas no desenvolvimento tecnológico e na globalização econômica, o poder público alterou substancialmente seu modelo de gestão de uma administração pública burocrática para uma administração gerencial, priorizando a redução de custos e a qualidade dos serviços prestados ao cidadão.
A competência para a prestação de serviço público opera-se segundo critérios técnicos e jurídicos, tendo-se em vista sempre os interesses próprios de cada esfera administrativa, a natureza e extensão dos serviços, bem como a capacidade para executá-los para a Administração e para os administradores (MEIRELLES, 2010).
Segundo Moraes (2003, p. 273) “A Constituição Federal consagrou o município como entidade federativa indispensável ao nosso sistema federativo, integrando-o na organização político-administrativa e garantindo-lhe plena autonomia”. A autonomia municipal configura-se pela tríplice capacidade de auto-organização e normatização própria, autogoverno e autoadministração (MORAES, 2003).
De acordo com Moraes (2003, p.274):
O município auto-organiza-se através de sua Lei Orgânica Municipal e, posteriormente, por meio da edição de leis municipais; autogoverna-se mediante a eleição direta de seu prefeito, vice-prefeito e vereadores, sem qualquer ingerência dos Governos Federal e Estadual; e, finalmente, auto-administra-se, no exercício de suas competências administrativas, tributárias e legislativas, diretamente conferidas pela Constituição Federal.
A competência legislativa suplementar foi deferida aos Estados (art. 24, § 2º), mas também estendidas aos Municípios, aos quais tem a competência para organizar e manter serviços públicos locais reconhecidos constitucionalmente como um dos princípios asseguradores de sua autonomia administrativa. O que caracteriza o interesse local do Município é a predominância sobre determinada matéria em relação ao Estado-membro. A
constituição outorga, ainda, ao Município a competência expressa para “criar, organizar e suprimir distritos, observada a legislação estadual” (art. 30, IV) (MEIRELLES, 2010).
De acordo com Meirelles (2010, p. 454):
A competência do Município para organizar seu funcionalismo é consectário da autonomia administrativa de que dispões (CF, art.30I). Assim, a exemplos dos Estados, atendidas as normas constitucionais aplicáveis ao servidor público, os preceitos das leis de caráter nacional e de sua Lei Orgânica, pode o Município elaborar o regime jurídico de seus servidores, segundo as conveniências locais. Nesse campo é inadmissível a extensão das normas estatutárias federais ou estaduais aos servidores municipais. Só será possível a aplicação do estatuto da União ou do Estado-membro se a lei municipal assim determinar expressamente.
Conforme Moraes (2003) as competências administrativas dos municípios determina o seguinte:
- instituir e arrecadar os tributos de sua competência;
- criar, organizar e suprimir distritos, observada a legislação estadual; - organizar e prestar os serviços públicos de interesse local;
- manter, com cooperação técnica e financeira da União e do Estado, programas de educação pré-escolar e de ensino fundamental;
- prestar, com a cooperação técnica e financeira da União e do Estado, serviços de atendimento à saúde da população;
- promover, no que couber adequado ordenamento territorial, mediante planejamento e controle do uso, do parcelamento e da ocupação do solo urbano;
- promover a proteção do patrimônio histórico-cultural local, observada a legislação e a ação fiscalizadora federal e estadual.
Pode-se afirmar que serviços da competência municipal são todos aqueles que se enquadrem na atividade social reconhecida ao Município, segundo o critério da predominância de seu interesse em relação às outras entidades estatais (MEIRELLES, 2010).
3.2 AS PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES: ASPECTOS COMPORTAMENTAIS
Estudos desenvolvidos pelo psicólogo americano Elton Mayo (1890–1949) sobre o movimento das relações humanas no trabalho surgiu a partir da constatação da necessidade de considerar a relevância dos fatores psicológicos e sociais na produtividade (GIL,1994).
Estas experiências como consequência passaram a valorizar as relações humanas, o comportamento no trabalho e também a serem mais reconhecidas no âmbito das organizações
de maior porte e complexidade, em temas como a comunicação, motivação, liderança e tipos de supervisão passaram a ser também considerados na Administração de Pessoal (GIL,1994).
De acordo com Davis e Newstron (2004, p.4) “o comportamento humano nas organizações é bastante imprevisível. Isso ocorre porque ele nasce de necessidades humanas profundamente arraigadas e dos sistemas de valores”.
O comportamento humano nas organizações é identificado a partir dos conceitos da responsabilidade, postura e tônus corporal, possibilitando visualizar os traços e características de personalidade. A responsabilidade corresponde ao conjunto de valores absorvidos pelo indivíduo e disseminados a partir de condutas no processo de trabalho, nas relações de trabalho no comportamento individual e grupal. As influências da cultura também podem ser consideradas, tanto no aspecto social, quanto nas condições estabelecidas pela organização, sendo um fator importante na determinação das concepções de trabalho (KANAANE, 1995).
O comportamento organizacional é aplicado ao comportamento das pessoas em todos os tipos de organizações, tais como negócios, governo, escolas e organizações de serviços. Os elementos-chave do comportamento são as pessoas, estrutura, tecnologia e ambiente no qual a organização opera. Esses elementos são influenciados pelo ambiente externo, e eles o influenciam também (DAVIS; NEWSTRON, 2004).
Em uma organização na perspectiva comportamental o importante é o sistema social que é formado por pessoas e suas necessidades, sentimentos e atitudes. O sistema social tem tanta ou mais influência sobre o desempenho da organização do que o sistema tecnológico, formado pelas máquinas, métodos de trabalho, tecnologia, estrutura, normas e procedimentos. No centro do processo administrativo está o ser humano e não o sistema técnico, que se aplica a visão comportamental (MAXIMIANO, 2004).
Os diferentes tipos de comportamentos dos líderes nas organizações busca atingir o maior grau possível de eficácia em diferentes situações. O objetivo é determinar qual a forma de comportamento de um líder pode influenciar os resultados da interação líder-subordinado (BERGAMINI, 1994).
Para Barnard 1938 (apud MAXIMIANO, 2004, p.236):
As organizações são por natureza essencialmente sistemas cooperativos. As pessoas cooperam pelo objetivo da organização, que é um sistema de atividades ou forças de duas ou mais pessoas coordenadas conscientemente. Assim, a natureza da organização e o papel do executivo são conceitos intimamente relacionados.
Sobre os estudos comportamentais na Administração, o experimento de Hawthorne é um dos eventos mais importantes, pois ele demonstrou a importância do grupo sobre o
desempenho dos indivíduos na organização e a as relações com os colegas e administradores (MAXIMINIANO, 2004). O estudo apontou que a motivação no trabalho transforma as relações entre indivíduos e o grupo, e que eles atuam mais eficazmente quando suas necessidades são satisfeitas (MORGAN, 1996).
Bergamini (1994) constatou que pessoas com expectativas semelhantes se reúnem em torno de certos tipos de trabalho que levam a valorização e o contexto grupal. Esse contexto leva ao bem-estar e a formação de vínculos pessoais mais produtivos. Bergamini (1994, p.187) afirma que “alguns trabalhos têm demonstrado que estilos comportamentais semelhantes experimentam maior grau de conforto na convivência e interação social do que aquilo que ocorre em grupos formados por estilos heterogêneos”.
Segundo Maximiniano (2000, p.243):
Para quem adota a perspectiva comportamental, o importante numa organização é seu sistema social. Os sistemas sociais são formados por pessoas e suas necessidades, sentimentos e atitudes, bem como seu comportamento como integrantes de grupos. O sistema social tem tanta ou mais influência sobre o desempenho da organização do que seu sistema técnico, formado por máquinas, métodos de trabalho, tecnologia, estrutura organizacional, normas e procedimentos. Portanto, no centro do processo administrativo está o ser humano e não o sistema técnico, quando se aplica a visão comportamental: o ser humano é a medida de tudo.
Ainda na perspectiva de Maximiniano (2000) o enfoque comportamental tem dois objetivos básicos: compreender o sistema social na organização e compreender as pessoas como indivíduos. O objetivo implícito é fornecer instrumentos para a administração das organizações, tendo por base o conhecimento sobre o comportamento das pessoas, como indivíduos e membros de grupos.
Rensis Likert (apud PIZOLOTTO, 2012) pesquisador do comportamento humano nas organizações, propôs novos métodos de liderança baseados no comportamento humano, entendimento da motivação e potencial dos indivíduos. Identificando dois tipos de comportamento de liderança: voltado para o trabalho e voltado para o empregado.
Silva (2002, p. 256 apud PIZOLOTTO, 2012, p.123) explica que “o comportamento centrado no trabalho é o comportamento de liderança focado nas tarefas, que se caracteriza por forte supervisão, pressão por melhor desempenho, atenção ao alcance de metas e uma expressiva avaliação dos resultados”. O comportamento centrado no empregado é o comportamento de liderança voltado para a pessoa, que se caracteriza por uma orientação em direção aos aspectos humanos no trabalho e em direção ao desenvolvimento eficaz de grupos de trabalho com altas metas de desempenho (PIZOLOTTO, 2012).
3.3 LIDERANÇA
Segundo Maximiano (2004, p.306) “a liderança é uma função, papel, tarefa ou responsabilidade, que qualquer pessoa precisa desempenhar, quando é responsável pelo desempenho de um grupo”. Pode-se perceber que algumas pessoas são mais hábeis ou eficazes para desempenhar o papel de líder, considerando que um elemento importante no comportamento do líder é a forma que ele se relaciona com sua equipe e a motivação para desempenhar a função (MAXIMIANO, 2004).
De acordo com Hemphill e Coons (1957, p.7 apud BERGAMINI 1994, p.14) “liderança é o comportamento de um indivíduo quando está dirigindo as atividades de um grupo em direção a um objetivo comum”.
Para Motta (1998, p. 210) “os estudos contemporâneos sobre liderança têm em comum que a liderança é um fenômeno grupal e que envolve um processo de influência de um indivíduo sobre os demais”. A tendência é aceitar que a liderança é como um processo de influência social entre membros do mesmo grupo, o líder é o indivíduo capaz de canalizar a atenção e dirigi-las para ideais comuns (MOTTA, 1998).
Na visão de Robbins (2005, p.33) “toda organização contém pessoas, e é tarefa gerencial dirigi-las e coordená-las. Esta é a função da liderança”.
Na perspectiva de Laner; Júnior (2008, p.109) “os líderes são importantes porque respondem pela eficácia das organizações, ou seja, o sucesso ou fracasso de qualquer organização, em grande parte, depende da visão que os liderados têm de sua alta direção”.
Para Davis e Newstron (2004, p.150):
A liderança constitui um aspecto muito importante da administração, mas não é tudo. É exigido dos administradores planejar e organizar, por exemplo, mas o papel principal de um líder é influenciar os outros para buscarem, de maneira entusiástica, objetivos definidos.
Na visão de Motta (1998, p. 206) “a liderança tornou-se uma palavra corrente na linguagem administrativa moderna. Muitos a desejam, principalmente os dirigentes que a veem como um instrumento poderoso para influenciar pessoas e conservar o poder”.
O líder é aquele indivíduo que se apoia nas pessoas, suas capacidades e habilidades, a rotina é vista como um reinício para novas oportunidades. Os problemas são vistos como situações inevitáveis que têm de ser enfrentados com competência e discernimento, sua visão de negócio é ampla e generalista (BOTELHO, 1993).
O líder é o indivíduo que trabalha no sentido de ajustar os interesses setoriais e individuais em conformidade com os objetivos da organização, investindo no poder existente sobre os liderados para poder obter uma aliança grupal nos objetivos comuns (MOTTA, 1993).
Davis e Newstron (2004, p.150) afirmam que:
Liderança é o processo de encorajar e ajudar os outros a trabalharem entusiasticamente na direção dos objetivos. É o fator humano que ajuda um grupo identificar para onde ele está indo e assim motivar-se em direção aos objetivos. Sem liderança, uma organização seria somente uma confusão de pessoas e máquinas, do mesmo modo que uma orquestra sem maestro seria somente músicos e instrumentos.
A liderança está ligada a um processo de influenciação que é exercida de forma intencional por parte do líder sobre seus seguidores, é considerada um fenômeno grupal, isto é, envolve duas ou mais pessoas. Sendo orientada principalmente ao atendimento de objetivos mútuos, como de um grupo, organização ou sociedade, porém, a liderança não é apenas o cargo do líder, ela requer esforços de cooperação por parte das pessoas. Geralmente é o líder quem inicia as ações, mas os seus seguidores precisam ser sensíveis a ele, levando em conta às suas ideias e programas. Influenciar as pessoas implica num relacionamento recíproco entre o líder e os seguidores, reconhecendo que os indivíduos são diferentes uns dos outros e, no entanto seu comportamento afeta as atividades de um grupo (BERGAMINI, 1994).
A liderança também foca nas motivações dos líderes, algumas pessoas se tornam líderes não por suas habilidades, mas porque gostam de liderar, se identificam com a necessidade de poder, buscam a satisfação no alcance de posições nas quais possam influenciar o comportamento alheio, conseguindo adeptos, candidatando-se a algum cargo eletivo, fazendo propostas a um grupo ou aproximando-se da estrutura existente de poder (MAXIMIANO, 2004).
Para muitos indivíduos a atração pela liderança decorre basicamente que ela está associada à ideia de grandes personalidades e a utilização hábil de algumas qualidades inatas sendo capaz de transformar pessoas, chefes ou dirigentes, em grandes e respeitáveis líderes (MOTTA, 1998).
Bergamini (1994, p.18) coloca que:
O processo da liderança se vincula a contingências mais profundas do que uma simples relação didática de mão única no sentido descendente apenas. Não é pura e simplesmente a ação do líder que determina sua eficácia. Não somente o líder, mas o liderado e as contingências do momento e do ambiente desempenham papéis importantes, considerados tão decisivos quanto o comportamento do próprio líder.
