FASETE FACULDADE SETE DE SETE MBRO CURS O DE ADMI NI STRAÇÃO COM HABI LI TAÇÃO EM MARKETI NG

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FASETE – FACULDADE SETE DE SETE MBRO

CURS O DE ADMI NI STRAÇÃO COM HABI LI TAÇÃO EM

MARKETI NG

FÁBI O JEAN RODRI GUES GOMES

GES TÃO COM PESS OAS: O dese mpe nho das li deranças e o

desenvol vi me nt o profissi onal dos seus col aboradores

PAULO AFONS O – BAHI A DEZE MBRO/ 2008

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FÁBI O JEAN RODRI GUES GOMES

GES TÃO COM PESS OAS: O dese mpe nho das li deranças e o

desenvol vi me nt o profissi onal dos seus col aboradores

Mo nogr afi a apr esent ada à banca exa mi nador a do Curso de Bacharel ado e m Ad mi ni stração co m Ha bilit ação e m Mar keting, da Facul dade Set e de Set e mbr o – FASETE, co mo r equi sit o par ci al par a obt enção do tít ul o de Bacharel e m Ad mi ni stração. Sob a ori ent ação da Pr ofª. Msc. Jer usa de Arr uda.

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FOLHA DE APROVAÇÃO

FÁBI O JEAN RODRI GUES GOMES

GES TÃO COM PESS OAS: O dese mpe nho das li deranças e o desenvol vi me nt o profi ssi onal dos seus colaboradores.

Mo nogr afi a apresent ada à banca Exa mi nador a do Curso de Bacharel ado e m Ad mi ni stração co m Habilit ação e m Ma rketi ng, da Facul dade Sete de Set e mbr o – FASETE, co mo r equi sit o parci al para obt enção do tít ul o de Bacharel e m Ad mi ni stração. Sob a ori ent ação da Pr ofª. Ms c. Jer usa de Arr uda

_____________________________________ Pr ofª Jer usa de Arr uda, Ori ent ador a

_____________________________________ Pr ofª Esp. Renat a Cri sti ne de Sá Pedr osa

_____________________________________ Pr ofª Ms. Mari a Quit éri a Mar celli no

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De di co est a conqui st a da mi nha vi da a meu pai, que est á e se mpr e est eve do meu l ado, nos mo me nt os de feli ci dade e de trist eza. Ho me m, exe mpl o ao qual dedi co est e curso, co mo for ma de or gul ho para ambos. " Que ho me m, não me traga a i nj usti ça, poi s não posso dar a face, por que já foi machucada br ut al ment e". ( Fábi o Jean) Mui t o obri gado meu pai, me u her ói, te a mo.

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AGRADECI MENTOS

Agr adeço a meus mestres, funci onári os da facul dade, col egas de sal a de aul a, à i nstit ui ção pel a excel ent e estrut ura físi ca. Agr adeço à mi nha fa mília, mãe, pai, ir mãos, esposa, fil ho, pel a paci ênci a nos mo ment os ausent es nos quai s esti ve, para preparar trabal hos e est udos acadê mi cos. Agr adeço a Deus, que me per miti u concl uir meu curso. " Que Deus não me dei xe partir, não me encontre sozi nho, se m ant es t er feito o que queri a. " ( Ché).

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“ Que m qui ser ser lí der deve ser pri meiro servi dor. Se você quiser li derar, deve servir” Jesus Cri st o

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RES UMO

Est a monogr afi a t eve por obj eti vo verifi car a passage m do conceit o de li derança par a

coachi ng, l evando e m consi deração que o at ual cenári o de gest ão co m pessoas pr oduzi u

mudanças si gnifi cati vas no que se r efere às r el ações i nt er pessoai s no cont ext o or gani zaci onal. Parti ndo do pr essupost o que o pr ocesso de gestão de manda habili dades de f or mação de parceri as co m os agent es or gani zaci onai s, ent ão, o papel do lí der est á, cada vez mai s, dando mai or ênf ase na f or mação e desenvol vi ment o dos col aborador es do que pr opri a ment e na di mensão da chefi a e do contr ol e. Para desenvol ver est e est udo parti u-se de u ma r evi são bi bli ográfi ca dos t e mas gest ão co m pessoas, li derança e coachi ng buscando sit uar as r el ações hi st óri cas e conceit uai s. Tr at a-se de u ma pesqui sa qualit ati va, caract eri zada co mo est udo de caso co m abor dage m expl orat óri a. A i nvesti gação f oi r eali zada e m u ma empr esa de t el ef oni a cel ul ar, e medi ant e u m questi onári o f echado pr opost o por Mi nor ( 1997) for a m entrevi st ados 04 ( quatr o) gerent es. Os r esult ados apont ara m que é possí vel i dentifi car traços de coachi ng nas li deranças daquel a or gani zação e que, deste modo, o i nstru ment o pr opost o por Mi nor (1997) pode contri buir para o di agnósti co dessa quest ão.

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ABSTRACT

Thi s monogr aph has f or obj ecti ve t o verify t he transiti on of t he concept of l eadershi p f or coachi ng, l eadi ng i n consi derati on t hat t he current scene of manage ment wit h peopl e pr oduced si gnifi cant changes as f or t he i nt er personal r el ati ons i n t he or gani zati onal cont ext. Leavi ng of t he esti mat ed one t hat t he manage ment pr ocess de mand f ormati on part nershi ps abiliti es of wit h t he or gani zati onal s agent s, t hen, t he paper of t he l eader i s, each ti me mor e, gi vi ng t o bi gger e mphasis i n t he f or mati on and devel op ment of t he collabor at ors of what pr operl y i n t he di mensi on of it co mma nds and of t he contr ol. To devel op t hi s st udy ma nage ment wit h peopl e was br oken of a bi bli ographi cal r evi si on of t he subj ect s, l eadershi p and coachi ng searchi ng t o poi nt out t he hi st ori cal and concept ual rel ati ons. One i s about a qualit ati ve r esearch, charact eri zed as st udy of case wi t h expl orat óri a boardi ng. The r esear ch was carri ed t hr ough i n a co mpany of cell ul ar t el ephony, and by means of a cl osed questi onnaire consi dered by Mi nor ( 1997) managers had been i nt er vi e wed 04 (f our). The results had poi nt ed t hat i t i s possi bl e t o i dentify t races of coachi ng i n t he leadershi ps of t hat or gani zati on and t hat, i n t his way, t he i nstru ment consi dered f or Mi nor ( 1997) can cont ri but e for t he t his questi on di agnosi s.

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SUMÁRI O

1 I NTRODUÇÃO ... 09

1. 1 Pr obl e ma da Pesqui sa ... 10

1. 2 Obj eti vos da Pesqui sa ... 11

1. 2. 1 Obj eti vo Ger al ... 11

1. 2. 2 Obj eti vos Específi cos ... 11

1. 3 Justifi cati va e Contribui ções ... 12

1. 4 Estrut ura da Monografi a ... 14

CAPÍ TULO 2 – REVI SÃO BI BLI OGRÁFI CA 2. 1 A traj et óri a da abor dage m do conceit o de pessoas na or gani zação ... 16

2. 2 LI DERANÇA: o rel aci ona ment o i nt er pessoal e suas di mensões ... 26

2. 2. 1 Rel ações de Poder X Li derança na Or gani zação 32 2. 3 COACHI NG: a traj etóri a do conceit o ... 34

2. 3. 1 Hist óri a do coachi ng ... 35

2. 3. 2 Si gnifi cado da pal avra coach ... 35

2. 3. 3 A f unção do coach ... 36

2. 3. 4 Co mo i dentifi car um coach? ... 37

2. 3. 5 Post uras do coach ... 37

2. 3. 6 Defi ni ção de coachi ng e aconsel ha ment o ... 38

2. 3. 7 Coachi ng no desenvol vi ment o de pessoas co mo vi são estrat égi ca ... 39

CAPÍ TULO 3 – CARACTERI ZAÇÃO DO ESTUDO E METODOLOGI A 3. 1 Car act eri zação da e mpr esa ... 40

3. 2 Pr ocedi ment os Met odol ógi cos ... 40 CAPÍ TULO 4 – DES CRI ÇÃO E ANÁLI SE DOS DADOS DA PES QUI SA

CAPÍ TULO 5 – CONSI DERAÇÕES FI NAI S E SUGESTÕES PARA FUTUROS ESTUDOS

REFERÊNCI AS APÊNDI CE

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Capít ul o 1 Introdução 9

1 I NTRODUÇÃO

As t ransf or mações decorrent es das i novações t ecnol ógi cas, não s ó nos pr ocessos co mo ta mbé m no pr odut o i nfl ue m di ret a ment e nas r el ações hu manas, por é m essas novas circunst ânci as exi ge m u m t e mpo par a adapt ação. O ser hu mano é mui t o co mpl exo se confr ont ado às máqui nas, por i sso, ao entrar e m um novo pr ocesso de mudança, pr eci sa de u m te mpo par a se adapt ar. Na mai or part e das vezes, o perí odo de t ransi ção é mai s de mor ado nas pessoas do que nas i novações por el as cri adas.

Dest e modo, a gest ão co m pessoas é al go com u ma co mpl exi dade mai or do que pur a ment e pl anej ar, or gani zar, coor denar e contr olar, co mo se pode const atar e m muit as obr as sobr e t eori as da ad mi ni stração ( CHI AVENATO, 2000; MOTTA, 2002; TAYLOR, 1963). Ai nda que o si st e ma est eja, pri orit ari a ment e, ori ent ado pel a di mensão da chefi a e do contr ol e, agrega-se à gest ão a necessi dade do e mpenho das pessoas sob u m pr ocesso cri ati vo e, assi m, de i novação nas rel ações i nt er pessoai s.

O t e ma gest ão co m pessoas, apesar de ser consi derada u ma t endênci a, f unda ment a-se e m acont eci ment os hi stóri cos, retroagi ndo aos e mbasa ment os do passado. A r el ação ent re li derança e segui dores passou por t ransf or mações decorrent es de cont ext os hi st óri cos específi cos. Dest e modo, e m épocas ant eri ores à Revol ução I ndustri al, os j ovens me mbr os da elit e soci al era m entregues aos cui dados de det er mi nados i nt el ect uais para que esses for masse m o seu desenvol vi ment o educaci onal, os quai s, no meados de me nt or es ou pr ecept ores, aco mpanhava m seus al unos desde a j uvent ude at é a f ase adult a. ( CARDOS O E TEI XEI RA, 1999). A f or mação ti nha u ma base cult ural e co mport a ment al que o j ove m levari a pel o rest o da vi da.

A r el ação de f or mação não est ava li mit ada à elite, e o exe mpl o dos mest res-art esãos que “adot a m” seus aprendi zes para, no f ut uro, assu mire m sua posi ção na soci edade, confir ma essa quest ão. O mestre, nesse caso, pode ser qual quer pessoa que apói e out ro t endo e m vi st a o desenvol vi ment o pr ofissional.

Consi derando t ai s pr ocessos de t rans missão de habili dades, verifi ca-se que o apr endi z adquire muit o mai s do que a t écni ca. Apr endem t a mbé m: a cult ura, os gest os, o car át er e de mai s parti cul ari dades do mestre que são obti dos pel o outr o que, no decorrer da vi da e no rel aci ona ment o co m as de mai s pessoas e sit uações, t er mi na por se t or nar um pr ofi ssi onal co m novas habili dades.

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O mestre não f or ma seu apr endi z, so ment e i ndi ca co mo as f errame nt as são e mpr egadas e co mo f oram r eali zadas aquel as ati vi dades at é o pr esent e mome nt o. É o apr endi z que m f az o t rabal ho, é o seu conheci ment o adquiri do t ant o por mei o de seu mestre t ant o quant o do que apr endeu na vi da, que o f ará me stre de outre m no a manhã. ( CARDOS O E TEI XEI RA, 1999).

No perí odo do pr ocesso art esanal de manuf at ura quando est e f oi modi fi cado devi do à chegada da Revol ução I ndustri al que, para u m ganho de escal a, condi ci onou os pr ofissi onai s para u ma f or ma mai s “or gani zada”1 de t rabal har, det er mi nada e m mét odos ci entífi cos da apli cação da f orça mot ora desse pr ofissi onal, e não na f orça da s ua i nt eli gênci a. No mo me nt o at ual, t e m- se u ma i nversão de val ores, o que i nt eressa, para que as e mpr esas t enha m s ucesso dentr o do mer cado é a necessi dade de mel horar o pr ocesso pr oduti vo e u ma ad mi ni stração holísti ca2 da or gani zação.

As const ant es i novações t ecnol ógi cas e da cri ação/i novação ori undas das pessoas são excl usi vas e r eai s. No ent ant o, a al ma das or ganizações – as pessoas – t ambé m pr eci sa m de aperfei çoa ment o i ni nt errupt o; não só par a seguir a evol ução das máqui nas, mas par a, co m isso, cri ar novi dades, t ant o no e mpr ego dos equi pa ment os at uai s co mo no conceit o de s ua apli cação.

Nas e mpr esas onde as pessoas t ê m u ma f unção de pr odução i nt el ect ual e criati va e não mer a ment e de ext ensão da máqui na, o desenvol vi ment o const ant e dos pr ofissi onai s é de extre ma necessi dade e, para que i sso acont eça, obser va-se que as li der anças dese mpenha m u ma f ort e i nfl uênci a. Funda ment ado nesses subsí di os, est e trabal ho se f unda ment a nos est udos dos desenvol vi ment os das habili dades de li derança, t endo e m vi st a esse novo cenári o.

1. 1 Probl e ma da Pes qui sa

As di fi cul dades do coti diano, dúvi das e necessi dade do aperfei çoa ment o pessoal co m rel ação a t e mas específi cos moti va m i ndagações sobr e co mo mel hor ar a at uação pr ofissi onal nas e mpr esas. Ao converter essas difi cul dades e questi ona ment os e m u ma per gunt a, f or mul a-se u m pr obl e ma de pesquisa que, para Sant aell a (2001, p. 165), é conceit uado co mo:

1_{A utili zação do t er mo or gani zar se r efere à l ógi ca pr esent e no pr ocesso i ndustrial baseado no t ayl oris mo,}

quando o t rabal ho f oi r aci onalizado co m o est udo dos t e mpos e movi ment os. Os oper ári os er a m desi gnados a execut ar apenas u ma t arefa de f or ma mecâni ca es peci alizada, mant endo u ma const ânci a de movi ment o que i nt egrados aos de mai s operários or gani zados e m u ma li nha de mont age m. ( TAYLOR, 1963).

2_{Ad mi ni stração holí sti ca: compr eende o conheci ment o do t odo, u ma vi são gl obal do pr ocesso pr oduti vo da}

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[...] u ma i nt errogação que i mplica e m u ma di fi cul dade não s ó e m t er mos t eóri cos ou pr áti cos, mas que sej a t a mbém capaz de s ugerir u ma di scussão que pode, i ncl usi ve, e m al guns casos, passar por um pr ocesso de me ns ur ação, para t er mi nar e m s ol ução vi ável através de est udo sist emati zado.

Par a se f or mul ar u m pr obl e ma de pesqui sa, é i mpresci ndí vel ent ender cl ara ment e onde se quer chegar, li mit ando e det al hando as especifi ci dades da pesqui sa, vi sando t or ná-l a i nconf undí vel e parti cul ari zada, consoant e o conceit o de Rudi o ( apud SANTAELLA ( 2001, p. 166) que di z que pr obl e ma de pesqui sa:

[...] consi st e e m di zer de ma neira explí cit a, cl ara, co mpr eensí vel e oper aci onal, qual a di fi cul dade co m a qual nos defr ont a mos e que pr et ende mos r esol ver, li mit ando s eu ca mpo e apr esent ando s uas caract erísti cas. Dessa f or ma, o obj eti vo da f or mul ação do pr obl e ma de pesqui sa é t orná-l o i ndi vi duali zado, específico, i nconf undí vel.

Parti ndo desse pont o de vi st a, pr opõe-se u m est udo s obr e o t e ma gest ão co m pessoas, mai s especifi ca ment e na vi são da passage m do conceit o de li derança para coachi ng, pr eocupando-se co m a di me nsão do desenvol vi ment o pr ofi ssi onal dos col abor adores, vi sando at ender às expect ati vas das e mpr esas.

Leva-se e m consi deração que a necessi dade do desenvol vi ment o das pessoas é essenci al para as or gani zações, e que a li derança é u m el o f ort e para al cançar esse fi m. For mul a-se, ent ão, o segui nt e pr obl e ma de pesquisa: Em que medi da é possí vel desenvol ver u m di agnósti co da post ura de coachi ng utilizando o i nstru ment o de Minor (1997) ?

1. 2 Obj eti vos da Pes qui sa

1. 2. 1 Obj eti vo Geral

 Apli car o i nstrument o de análise pr opost o por Minor ( 1997) e m u ma e mpresa específi ca para saber se as li deranças at ua m co mo coach ou não.

1. 2. 1 Obj eti vos Es pecíficos

 Averi guar se a e mpr esa pesquisada aplica os conceit os de coachi ng, dentro de u ma cult ura de gest ão com pessoas;

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 Const atar se, real ment e, a e mpresa desenvol ve a perf or mance3

pr ofissi onal dos li derados;

 Averi guar se esse i nstrume nt o at ende às expect ativas das or gani zações, no que se refere ao desenvol vi ment o dos col aborador es.

1. 3 Justifi cati va e Cont ri bui ções

Ao trat ar da passage m do conceit o de li derança para coachi ng, fal a-se de mudança. Segundo obser vação do fil ósof o gr ego Her áclit o ( apud MORGAN, 1996, p. 239), de que “não se pode pi sar duas vezes o mes mo ri o, j á que as águas conti nua m const ant e ment e rol ando”, const at a-se que a i déi a de mudança constant e est abel ece u ma outra, de conti nui dade e de per manênci a do não i gual, ou sej a, a mut abilidade.

Conf or me a t eori a de Boh m (I n: MORGAN, 1996, p. 240), que “acredit a que o mundo se cobr e e se descobr e de u m mo me nt o para outr o mo ment o co mo u ma f or ma de uni dade pul sant e” pode-se ver um r el aci ona ment o curi oso entre a reali dade e a t ransf or mação, u ma vez que, ao se s oli dificar o pr ocesso de mudança, t o ma-se co mo a pr esent e r eali dade; entret ant o, outr os pr ocessos de mudanças vê m segui ndo co mo o mar e m mar é alt a: quando u ma onda est á e m s eu declí ni o, vê m out ras j á na mat uri dade e, por sua vez, j á há outras novas e m pr ocesso de nasci ment o.

A di nâ mi ca das ci ênci as nat urai s apli ca-se t a mbé m às or gani zações e, sobr et udo, no â mbit o das r el ações de li derança. Ent ret ant o, as t ransf or mações t ecnol ógi cas, t ai s co mo as ocorri das desde a Revol ução I ndustri al at é a época pr esent e, muda m os mei os de pr odução nas e mpr esas e, por consegui nt e, o co mport a ment o das pessoas que ali se rel aci ona m.

As mudanças advi ndas a partir da Revol ução I ndustri al f ocali zava m nas pessoas funções “braçais”, co mo part e auxiliar do maqui nári o; hoj e e m di a, essas funções fi ca m quase que co mpl et a ment e a cargo das máqui nas, ocupando-se as pessoas co m o desenvol vi ment o dos pr oj et os e co m a apl icação do conheci ment o, assi m co mo na busca de mel hori as par a o pr ocesso e m quest ão.

Par a i sso, é exi gi da u ma de manda pel o novo conheci ment o e, mai s ai nda, apar ece a necessi dade de se desenvol vere m novas oport uni dades par a u m mer cado t ão co mpetiti vo e e m const ant e evol ução.

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Funda ment ada nos conceit os de mudanças de Mor gan ( 1996), Mott a ( 2002) e Wood (2000), j ustifi ca-se a pesqui sa r eali zada co m a fi nali dade de verifi car se o i nstr u ment o de análise pr opost o por Mi nor ( 1997) apli cado à e mpresa desenvol ve a perf ormance pr ofissi onal dos li derados e se esse i nstru ment o at ende às expect ati vas das or gani zações, no que se r efere ao desenvol vi ment o dos col abor adores. A r esi stênci a às transf or mações t e m cert o gr au de i mport ânci a na gest ão das or gani zações, vi st o que “ mudar” e m u ma e mpr esa quer di zer mexer na zona de conf ort o das pessoas que ali trabal ham, sendo necessári o moderar os i mpact os a sere m sofri dos por el as no decorrer do pr ocesso.

Essas transf or mações nas e mpr esas vê m se i nt ensifi cando desde o fi m da Segunda Guerra Mundi al e t ê m se t or nado u ma pr ocura const ant e pel o novo e pel o diferent e, de mandando das or gani zações mai s cel eri dade e capaci dade de ações i novador as, co mpatí vei s co m essa r eali dade. O f oco estrat égi co, que est ava direci onado pri orit ari a ment e par a a tecnol ogi a, hoj e e m di a abre espaço par a a di mensão hu mana da or gani zação, enquant o u m fat or co mpetiti vo.

Vári os aut ores ( CRAWF ORD, 1994; CHI AVENATO, 2002; CHOWDHURRY, 2003) consi dera m essa época co mo Er a do capit al hu mano, ou Er a do conheci ment o. Tai s referênci as est ão, fat al ment e, li gadas ao ser huma no, agent e ati vo e passi vo de t odas as transf or mações soci ais.

Segundo Cr a wf or d (1994, p. 15):

Des de meados da década de 60 at é hoj e, t e mos vi venci ado o mai s r ápi do perí odo de mudanças t ecnol ógi cas, econô mi cas e s oci ai s da Hi st óri a. E mai s do que i sso, os pr óxi mos 25 anos nos pr o mete m novas mudanças ai nda mai s r ápi das, r epl et as de t ur bul ênci as e t ensão. Os avanços t ecnol ógi cos nos co mput ador es, co muni cação, mat eri ais e bi ot ecnol ogi a pr olifera m a u ma vel oci dade cada vez mai s crescent e.

Todos esses el e ment os que i nfl uenci ara m nas moder nas transf or mações t ende m a ser acel erados, devi do às novas descobert as apli cadas à curi osi dade hu mana pel o novo.

Par a Chi avenat o (2002, p. 67):

A Er a da I nf or mação mudou r adi cal ment e esse panor a ma. E m pri meir o l ugar, el a est á t or nando o t rabal ho cada vez menos fí si co e muscul ar e cada vez mai s cer ebr al e me nt al. A ati vi dade hu mana est á dei xando de ser r epetiti va e i mit ati va par a s er cada vez mai s cri ati va e i novador a.

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Co m a possi bili dade de apli car a pr odução hu mana a u m ní vel cada vez mai s i novador nas or gani zações, é i mpr esci ndí vel achar se mpr e novos ca mi nhos, o que i mpl i ca, nas pal avr as de Davel ( 2001, p. 68), a busca de: “[...] diferenças i ndi vi duais que est ão sendo r eal çadas e i ncenti vadas, os t al ent os est ão sendo pr ocur ados co m s ofregui dão e as co mpet ênci as pessoai s apri mor adas para garantir a co mpetiti vi dade or gani zaci onal ”.

A i nt errel ação mundi al foi pr ovocada a partir da mel hori a dos mei os de co muni cação, t or nando acessí vel a quase t odos os i ndi ví duos e e mpr esas a i nf or mação e a i novação tecnol ógi ca, a despeit o de o acesso a essa últi ma não ser t ão i ncondi ci onal assi m.

Par a se s ust ent are m e m u ma posi ção de li derança de mer cado, as or gani zações t erão que conqui st ar o di ferencial medi ant e i novação const ant e. Por haver a f acili dade do acesso às novas t ecnol ogi as, est a mes ma t ende a equi parar as e mpr esas; dest e modo, fi ca cada vez mai s difí cil conseguir u m di ferenci al. Ent ão, o f at or hu mano passa a dest acar-se co mo capaz de capt urar e filtrar i nf or mações de maneira não-linear, consi derando o que é, de f at o, útil à or gani zação. Em t al cenári o, as transf or mações t ecnol ógi cas, cult urai s e or gani zaci onai s são i mpr esci ndí vei s par a expandir o f oco de vi são sobr e condução, moti vação e li derança nas or gani zações.

Sendo assi m, ao l evar em cont a a di mensão da passage m do conceit o de l i derança par a o coachi ng, espera-se contri buir para a co mpr eensão das novas de mandas que se of erece m e m rel ação à di mensão da gest ão co m pessoas. A contri bui ção dest e est udo par a a ár ea de conheci ment o de ad mi ni stração é a análise das t eori as sobre gest ão co m pessoas at é u m cas o pr áti co, verifi cando, assim, de que f or ma as or gani zações as e mpr ega m. Já para a s oci edade, de u ma maneira geral, contri bui nu m cont ext o mai or, vi st o que, co m o desenvol vi ment o das pessoas e da or gani zação, cri a m- se novos post os de t rabal ho, renda e bem- est ar à popul ação l ocal. Ao pesqui sador, co mpet e o novo conheci ment o t eóri co e pr áti co, ori undos da pesqui sa, acarret ando dessa for ma, u m desenvol vi ment o acadê mi co e pr ofissi onal.

1. 4 Estrut ura da monografi a

Esse t rabal ho é constit uído e m ci nco capít ul os, alé m dessa i ntrodução, que abar ca o pr obl e ma, os obj eti vos, geral e específi cos, a j ustifi cati va e as contri bui ções que esse est udo poderá pr opor ci onar, não s ó às or gani zações, co mo par a a soci edade e t a mbé m par a o pesqui sador.

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O s egundo capít ul o traz u ma r evi são bi bli ográfi ca s obr e os t e mas gest ão co m pessoas, li derança e coachi ng buscando sit uar as r el ações hi st óri cas e conceit uais, para, no t erceir o capít ul o, al é m de u ma br eve descri ção da e mpr esa sel eci onada para est udo, di scorrer s obr e os pr ocedi ment os met odol ógi cos que f ora m necessári os para ati ngir os obj etivos pr opost os nessa i ntrodução.

O quart o capít ul o abr ange a descri ção e a análise dos dados obti dos co m a pes qui sa de ca mpo r eali zada co m os 4 ( quatr o) gerent es da organi zação. Em s egui da, no qui nt o capít ul o são di spost as as consi derações fi nai s sobr e o est udo e as s ugest ões para fut ur os est udos. Por fi m, segue m as referências e apêndi ces que co mpõe m a redação fi nal da monogr afi a.

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Capít ul o 2 Revisão Bi bli ográfi ca 16

2 REVI SÃO BI BLI OGRÁFI CA

2. 1 A trajet óri a da abordage m do conceit o de pessoas na organi zação

Nest e capít ul o, busca-se expl anar, suci nt a mente, as transf or mações sofri das no pr ocesso de gest ão, vi ncul adas ao t rat o das i nserções hu manas, mai s es pecifi ca ment e a passage m do Depart a ment o de Rel ações Hu manas para o conceit o de Gestão co m Pessoas.

Par a t er sucesso, a e mpresa est á suj eit a ao desempenho hu mano; dessa ma nei ra, o modo co mo é or gani zado e conduzi do o co mport a ment o hu mano na empr esa é cha mado Gest ão de Pessoas. “Tal model o é det er minado por fat ores i nt ernos e ext ernos à pr ópri a or gani zação”. ( FI SCHER, 2002, p. 11). Entret ant o, a f or ma de gerir modifica, conf or me os cont ext os hi st óri cos e m que est ão envol vi dos. Com i sso, a di sti nção entre u m model o e out r o são as caract erísti cas dos el e ment os que o f or mam e a capaci dade de i nt erferênci a no â mbit o or gani zaci onal.

[...] ao analisar a hi st óri a dos model os de gest ão, obser va-se que, e m ger al, el es se arti cul a m e m t or no de al guns conceit os-chave que det er mi na m s ua f or ma de operação e a ma neira pel a qual di reci ona m as r el ações or gani zaci onai s nas e mpr esas. ( FI SCHER, 2002, p. 11).

Consi derando os el e ment os da articul ação, há a possi bili dade de “ent ender as especifi ci dades e as compl e ment ari dades que f or mar a m entre di versos model os e épocas hi st óri cas”. ( FI SCHER, 2002, p. 11).

A evol ução da s oci edade, de u ma maneira geral, desde o co meço do sécul o f oi espant osa. Pri meir o, ela era essenci al ment e agr ári a, transf or mando-se e m i ndustri al e, at ual ment e, volt ada ao set or de ser vi ços. A di nâmi ca dos gr aus de educação e pr ogr essos ci entífi cos no decorrer dos sécul os XVIII a XXI vão muit o al é m do que o i magi nado. O pr ogresso, não obst ant e t er si do pr ocurado com i nt enção de mel horia da vi da hu mana, most r ou t a mbé m seu outro l ado. Essa f ace negati va da pr osperi dade são os conflit os que exi st e m no mundo, t ai s co mo: conflit os entre r aças, e mpr esa e e mpr egados e at é mes mo ent re paí ses. Todos esses pr obl e mas menci onados são ori undos do r el aci ona ment o hu mano, ou sej a, da defi ci ênci a dos seres hu manos e m al cançar co mpr eensão, de cooperar e r eceber cooperação, pr ovocando, assi m, u m desequilí bri o. ( HERSEY e BLANCHARD, 1986, p. 01).

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Os aut ores aci ma ai nda di ze m que, nu m est udo da lit erat ura especi alizada s obr e ad mi ni stração, há vári as acepções que or a se pr eocupa m s o ment e co m os obj eti vos or gani zaci onai s, or a se i nt eressa m pel os r el aci ona ment os i nt er pessoai s, est abel ecendo assi m que ad mi ni stração é “co mo trabal har co m e por mei o de pessoas e grupos para al cançar obj eti vos or gani zaci onais”. ( HERSEY E BLANCHARD, 1986, p. 04). A defi ni ção de ad mi nistração di verge de li derança quando “al guém pr ocura i nfl uenci ar o co mport a ment o de u m i ndi ví duo ou de um grupo para qual quer fi nalidade”. (i bi de m).

Laco mbe e Tonelli ( 2001, p. 161) gar ant e m que a Ad mi ni stração de Recursos Hu manos nas “últi mas décadas, dei xa cl aro u m descompasso entre a percepção de pr obl e mas e i dentificação de t endênci as”. Há u ma i nt erdependênci a na coor denação das áreas das or gani zações, nas quai s:

[...] gerent es e pr ofi ssi onai s de r ecursos hu manos deve m desenvol ver-se, na me di da e m que os ger ent es se t or na m mai s capazes de r esol ver pr obl e mas co m pessoas, ao passo que o pr ofi ssi onal de recursos hu manos se t or na cada vez mai s capaz de co mpr eender as di versas di nâ mi cas que cada ár ea envol ve. ( LACOMBE e TONELLI, 2001, p. 161).

Ent ret ant o, as t endênci as que envol ve m a Ad mi ni stração de Recursos Hu manos no aspect o r el aci onado à obtenção da co mpetiti vi dade, i nduze m a ser estrat égia de diferenci ação para o mer cado at ual.

A gl obali zação ve m pr ovocando a necessi dade de aperfei çoa ment o e agili dade, e m respost a às di fi cul dades e oport uni dades. Essa r eali dade i mpul si ona o context o da t ecnol ogi a que, cada vez mai s, se t or na se mel hant e nas e mpr esas. Em época de co mpetiti vi dade, a exi gênci a pel o diferenci al i nci de s obr e a t r oca de i nf or mações e de estrat égi as na di reção do posi ci ona ment o da or ganização dentr o do mer cado. Co m i sso, a pr ocura pel a personali zação co mo di ferenci al co mpet iti vo, se t or na cada vez mai s evi dent e. No ent ant o, esse diferenci al ne m s e mpr e ocorre por mei o da t ecnol ogi a de pont a, co mo j á dit o, mas si m das pessoas da or gani zação que são úni cas.

Fi scher ( 2002) expli ca que, ao contrári o do que se di zi a a r espeit o do mundo da i nf or mação s obr e a per da de espaço do co mport ame nt o hu mano, o que de f at o, se per cebe é u ma i nversão de val ores, poi s se exi ge cada vez mai s do ser hu mano nas empr esas:

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[...] val e di zer que, quant o ma is a e mpr esa se concentra no cha mado ati vo i nt angí vel ( mar cas, perf or mance, i novação t ecnol ógi ca e de pr odut o, at endi ment o diferenci ado), mai s f ort e se t or na a dependênci a dos negóci os ao dese mpenho hu mano. ( FI SCHER, 2002, p. 12).

É u ma t endênci a das or gani zações utilizar seus recursos na “guerra” de desenvol ver, ret er e moti var t al ent os; serão pessoas co m conheci ment o e val ores que, quando be m apr oveit ados, faze m a di ferença co mpetiti va para a e mpr esa. Exa mi nando essas t endênci as or gani zaci onai s, const ata-se u m estreit a ment o na r el ação de t rabal ho que t ende a u m rel aci ona ment o não mai s subor di nado a u m úni co e mpr egador, mas sim de pr est ador es de ser vi ços aut ôno mos, o que agr ega expertise4 ao pr ofissi onal e abr e u m l eque de possi bili dades

para a e mpr esa. ( CHI AVENATO, 2002, p. 53).

Rel aci onando as t endênci as cit adas à vel oci dade e m at ender às de mandas i ndi spensávei s do mer cado gl obali zado, r espondendo às perspecti vas do r el aci ona ment o de trabal ho, i ni ci ou-se u ma busca pel o diferenci al co mpetiti vo medi ant e a gest ão co m pessoas que pr ocura, por mei o do desenvol vi ment o dos t al ent os j á encontrados, descobrir novas apti dões a sere m apri moradas, obt endo, assi m, o diferenci al al mej ado.

O advent o da gl obali zação t e m pr ocurado em t odos os a mbi ent es as mel hor es ferra ment as de gest ão co m pessoas, vi sando desenvol ver habili dades, conheci ment o e rel aci ona ment o, at endendo à necessi dade de flexi bili dade ad mi ni strativa e m r el ação ao mer cado. ( CHOWDHURRY, 2003; CRAWF ORD, 1994; FRANCO, 1999).

Desse modo, not a-se que: “[...] quant o mai ores f ore m as opções de aqui si ção de bens e ser vi ços e a t ransparência dos mer cados e o acesso aos mei os de co muni cação, mai s defi niti vo será o i mpact o do co mport a ment o das pessoas nas deci sões” ( FI SCHER, 2002, p. 13).

No decorrer do t e mpo, vári os pesqui sador es co mo Mc Gr egor ( 1980), Tayl or ( 1963) e Ma yo ( 1972) desenvol vera m est udos s obr e a admi ni stração das pessoas. Devi do à evol ução dos mei os de pr odução e da vel oci dade co m a qual as t ecnol ogi as mudam, o ad mi ni strador teve necessi dade de aprimor ar seu pont o de vi st a no que di z r espeit o às r elações i nt er pessoai s, suscit ando novos desafi os ao gest or.

Co mpet e ao ad mi ni strador do f ut ur o o desenvol vi ment o de u ma at uação, be m mai s i nsti gant e e que arti cul e, a u m s ó t e mpo, ações mai s difí cei s e mai s f ácei s. Mai s difí cei s, por que t udo é mai s co mpl exo e i nfi nit a ment e ma is di nâ mi co, e mai s f áceis por que, i nstit uí do o cli ma de col aboração do qual acabou de se f alar, o pr ocesso pode fl uir mai s li vre ment e, j á

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que cada pessoa, onde quer que se sit ue dentro da or gani zação, fi cará pot enci al ment e e mpenhado e m r ealizar suas t arefas. “ A i mportânci a que o co mport ame nt o hu mano ve m assu mi ndo no â mbit o dos negóci os f ez co m que a pr eocupação co m s ua gest ão ganhasse espaço cada vez mai s na teoria organi zaci onal ”. (FI SCHER, 2002, p. 13).

A gr ande habili dade do ad mi ni strador moder no e daquel e do f ut ur o será f azer co m que o mai or nú mer o possí vel de cérebr os dentr o da empr esa pense m no seu progresso e e m s eu contí nuo apri mor a ment o, mai s do que concebê-lo co mo ser vi ço excl usivo de al guns alt os diri gent es ( AKTOUF, 1996). Sendo assi m, t e m o gest or a dur a t arefa de conduzir pessoas, concili ar os cérebr os pensant es par a u m f oco de mel hora ment o t ant o para a or gani zação quant o para o col abor ador.

Nã o muit o t e mpo atrás, acr edit ava-se que “o pri nci pal obj eti vo da admi ni stração deveri a ser o de assegur ar o máxi mo de pr osperi dade ao patrão e, ao mes mo t e mpo, o má xi mo de pr osperi dade ao e mpregado” ( TAYLOR, 1963, p. 13). Dest e modo, nessa época f or a m apli cados os conceit os da ad mi ni stração ci entífi ca, que concebi a o t rabal ho de modo mecâni co, no que se r efere à condução de pessoas. Tai s bases era m f undame nt adas no us o do sist e ma da li nha de mont age m que se apr oveit ava so ment e do esf orço hu mano contr ol ado pel o te mpo gast o ao execut ar det er mi nada t arefa. Para i sso, dest aca-se a r espeit o da expr essão “ máxi mo de prosperi dade” que:

[...] é usada, e m u m s enti do a mpl o, co mpr eendendo não s ó gr andes di vi dendos, a co mpanhi a ou e mpr egador, como t a mbé m o desenvol vi ment o, no mai s alt o gr au, de t odos os r a mos do negóci o, a fi m de que a pr osperidade sej a per manent e. Igual ment e, máxi ma pr osperidade par a o e mpr egado si gnifica, al é m de sal ári os mai s alt os do que os r ecebi dos habit ual ment e pel os obr eiros de s ua cl asse, est e f at o de mai or i mport ânci a ai nda, o apr oveit a ment o dos ho mens de modo mai s efi ci ent e, habilit ando- os a dese mpenhar os ti pos de t rabal ho mai s el evados par a os quai s tenha m apti dões nat urais e at ri bui ndo-l hes, se mpr e que possí vel esses gêner os de trabal ho. ( TAYLOR, 1963, p.13).

De acor do co m Tayl or ( 1963), a r e muner ação er a a pri nci pal moti vação par a o trabal hador est ar na pr odução; hoj e, t odavi a, verifica-se que esse é s o ment e uns dos i ncenti vos dentre muit os outr os. Isso não quer di zer que o sal ári o não sej a i mport ante, por é m, conf or me a ad mi ni stração f oi se aperfei çoando, j unt a ment e co m a i nt eração das pessoas co m a or gani zação, percebeu-se que muit os outr os f at ores t a mbé m det er mi na m s atisfação, podendo at é t er mai or i mport ânci a que a re muneração pel o trabal ho. ( CRAWF ORD, 1994).

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Fazendo u ma co mpar ação co m a época at ual, ai nda se per cebe t raços dessa f or ma de condução/ ad mi ni stração das pessoas, e mpr egadas t ant o no t ayl oris mo quant o no f or di s mo, confr ont ando co m as gest ões at uai s, associ adas à subj eti vi dade das pessoas, pel as quai s não se co mpr a m mai s so ment e os ser vi ços de f orça mot or a do f unci onári o ( estilo do f or di s mo), mas ta mbé m s eus conheci ment os agr egados e suas contri bui ções par a mel horia da or gani zação. A partir desse cont ext o, i nici a m- se at é al gu mas modifi cações na deno mi nação do f unci onári o de operári o, obreiro co mo menci onado, para a desi gnação mai s adequada de col abor ador.

Akt ouf ( 1996), ao se r eferir à essa traj et óri a de t ransf or mações s obre a admi ni stração, expõe a diferença entre a di visão t écni ca e a di vi são soci al do trabal ho.

A di vi são t écni ca do t rabal ho consi sti u na expl osão das t arefas e dos ofí ci os e m i nú mer as s ubt arefas e gest os el e ment ares si mpl es, para produzir mai s e m me nos te mpo e, t a mbé m, s obr et udo, par a pagar menos por u m t rabal ho cada vez mai s desqualifi cado. Evi dent e ment e, ganhou-se co m i sso e m quanti dade e e m vel oci dade de pr odução. Ganhou-se muit o t a mbé m e m es peci ali zação e no cr esci ment o espet acul ar de ri quezas, mas é pr eci so l e mbr ar que o pr ópri o Ada m S mi t h, j á no sécul o XVIII, f or mul ou severas advert ênci as quant o aos peri gos da ani mali zação da massa de mã o- de- obra, ocupada e m t rabal hos t ão estreit os quant o à f abri cação de frações í nfi mas de u m alfi net e! ( AKTOUF, 1996, p. 130).

O be m- est ar na or gani zação vai muit o al é m do que a mer a execução das t arefas di ári as, e m t r oca de u ma re muner ação ao t er mi nar o perí odo; cabe dest acar que a or gani zação ta mbé m f az part e da vi da das pessoas que ali convi ve m e se r el aci ona m di ari a ment e. Por i sso pode-se di zer que:

Pessoas não f aze m s o ment e part e da vi da pr oduti va das or gani zações. El as constit ue m o pri ncí pi o essencial de s ua di nâ mi ca, conf ere m vit ali dade às ati vi dades e pr ocessos, i nova m, cri a m, r ecri a m cont ext os e sit uações que pode m l evar a or gani zação a posi ci onar-se de maneira co mpetiti va, cooperati va e di ferenci ada co m cli ent es, outras or gani zações e no a mbi ent e de negóci os em ger al. ( DAVEL, 2001, p. 31).

Da vel ( 2001) t a mbé m dest aca as vant agens co mpetiti vas causadas pel a r ari dade, i ni mit abli dade e i nsubstituí vei s quali dades hu manas.

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[...], ou sej a, por causa da capaci dade ori gi nal de co mbi nare m e moção co m r azão, subj eti vi dade co m obj eti vi dade quando concebe m sit uações, quando dese mpenha m tarefas, i nt erage m e deci de m. Por i sso, a gest ão que li da co m pessoas t or na-se ati vi dade f unda ment al para a sobrevi vênci a e o s ucesso das or gani zações, as quai s enfrent a m cenári os cada vez mai s co mpetiti va ment e t ur bul ent os. ( DAVEL, 2001, p. 31).

Levando e m consi deração as mudanças que estão acont ecendo nas organi zações, obser va m- se transf or mações nas funções dos Recursos Hu manos que convi da m:

[...] os gest ores a co mbi nare m ext eri ori dade e obj eti vi dade co m as s util ezas e sensi bili dades s ubj eti vas, para s er e m capazes de li dar co m os as pect os r el aci onai s e i ntrí nsecos à nat ureza hu mana no â mbit o do t rabal ho e da ati vi dade or gani zaci onal. ( DAVEL, 2001, p. 33).

Tal é a r el evânci a dos aspect os r el aci onados à subj eti vi dade par a as li deranças que, mui t as vezes, a har moni a de u ma or gani zação se deve à cu mpli ci dade entre os par ceir os, trazendo à t ona caract erísticas do col eti vi s mo muito co mu m e m paí ses de cult ura l ati na.

Consi derar as quest ões s ubj etivas si gnifi ca que t oda pessoa te m s eu es paço i nt eri or, que el a per cebe co mo co mplet a ment e seu; que esse es paço r el aci ona-se co m a ext eri ori dade; que el e é hi st orica ment e constr uí do; que é deci si vo nas escol has das pessoas dur ant e s ua vi da, e que acaba por pr ovocar mudanças no ent or no. ( DAVEL, 2001, p. 33).

Nos anos 70, baseada nas t eori as or gani zaci onai s, t radi ções da psi col ogi a i ndustri al, a abor dage m s óci o-t écni ca e di nâ mi ca de gr upos aparece co mo ca mpo t eóri co- pr áti co a “ Ad mi ni stração de Recursos Hu manos”. Est a é sust ent ada por:

[...] model os t eóri cos do behavi oris mo or gani zaci onal angl o-saxão e da psi col ogi a co mport a ment alist a a meri cana co m expect ati vas de encontrar f or mas de ad mi ni strar o capit al hu mano nas e mpr esas, vi sando à ma xi mi zação dos benefí ci os econô mi cos advi ndos do ali nha ment o entre o pot enci al dos e mpr egados e os obj eti vos e mpr esari ais. ( BERGAMI NI; CODA, 1997, p. 100).

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Por t er co mo i ncu mbênci a o f unci ona ment o efi ci ent e da or gani zação, a Admi ni stração de Recursos Hu manos tende a t rabal har e m s et ores r el aci onados ao co mport a ment o das pessoas exercendo i nfl uênci a e m pr ol dos obj eti vos or gani zaci onai s.

Segundo Hersey e Bl anchar d ( 1986, p. 17) “o comport a ment o ori ent a-se basi ca ment e para consecução de obj eti vos”. Dest e modo, observa-se que, quando di ver ge m os obj eti vos da e mpr esa co m os dos f unci onári os, o co mporta ment o se t ransf or ma causando conflit os. Reconhecer que as pessoas se di sti ngue m entre si pel a sua capaci dade e pel a vont ade i ndi vi dual, esti mul ar e mot i var est as pessoas em vi rt ude de seus pr ópri os desej os, par a seguire m na direção dos obj eti vos da e mpr esa, são os pr opul sores na rel ação i nt er pessoal.

Pr oveni ent e das di versas deno mi nações r ecebi das pel a Ad mi ni stração de Recursos Hu ma nos, que r efl et e a sua evol ução e t a mbé m a consoli dação de u m pr ocesso de l egiti mação ( CARVALHO, 1997), esta é concebi da co mo “uma generali zação das f unções de pessoal por u m pr ol onga ment o dos t rabal hos r eali zados, a partir de 1927, nos Est ados Uni dos por Elt on Ma yo e seus col aboradores”. ( DAVEL, 2001, p. 34). Mai s para frent e, os anos de 60 e 70 são mar cados “pel o desenvol vi ment o de t écni cas, co mo a descrição e análise de car gos; enri queci ment o das t arefas e a gest ão partici pati va por obj eti vos” ( Op cit), mas é no fi m dessa época que a Ad mi ni stração de Recursos Hu manos dei xa de l evar e m consi deração que as pessoas são apenas recursos à di sposi ção da e mpr esa.

A Ad mi ni stração de Recursos Hu manos, no senti do mai s específi co do t er mo, é o result ado do desenvol vi ment o e da evol ução da t eori a or gani zaci onal nos Est ados Uni dos. Tr at a-se de pr odução t i pi ca ment e a meri cana, que procura s upl ant ar a vi são de depart a ment o pessoal. Um conceit o que r efl et e a i mage m de u ma ár ea de t rabal ho volt ada pri orit ari a ment e para as t ransações pr ocessuai s e os t râ mit es bur ocráti cos. ( FI SCHER, 2002, p. 19).

Segundo Fi scher ( 2002, p. 19) a hi st óri a da Ad mi ni stração de Recursos Hu ma nos “i ni ci ou co m o sur gi ment o dos depart a ment os pessoais”. Co m o passar do t e mpo, f oi evol ui ndo, envol vendo u m out r o aspect o, o de gest ão de pessoal, que ti nha e m vi st a desenvol ver a mel hor forma de t ornar “os funci onári os eficient es ao menor cust o possí vel ”.

Nas mudanças atravessadas pel a Ad mi ni stração de Recursos Hu manos, Da vel ( 2001, p. 34- 38) enf ati za três abor dagens pri nci pai s: a f unci onalist a, a estrat égi ca e a políti ca, dent re as quai s a abor dage m f unci onalist a, que se f undame nt a excl usi va ment e em t arefas r oti neiras e tecni cist as, tais co mo recrut a ment o e sel eção, treina ment o e roti nas fol ha de paga ment o.

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Di ant e das det er mi nações do mer cado, Davel (2001), rel at a o f avor eci ment o da fl exi bili dade e adapt abilidade das pessoas às mut ações or gani zaci onai s. A Ad mi ni stração de Recursos Hu manos vai ganhando outras i nfl uênci as ali nhadas às f unções tradi ci onai s e aos obj eti vos estrat égi cos, recebendo o no me de abordage m estrat égi ca.

Da vel ( 2001, p. 36) esclarece que a abor dagem políti ca é ti da co mo a zona de conver gênci a entre o i ndi ví duo e a or gani zação “sendo analisados os aspect os de medi ação dos conflit os e f or mas de i nt eragir co mpet ênci as co m co mport a ment os diferent es”. A i nfl uênci a é i nt ensa dentr o da or gani zação, afet ando i ncl usi ve os pr ocessos de sel eção, avali ação de perf or mance e o sucesso da carreira pr ofissi onal.

Após desses br eves come nt ári os sobr e as abordagens engl obadas pel os Recursos Hu ma nos, trat ar-se-á da t ransi ção, desde o t ayl oris mo at é às at uações mai s at uai s nu m cont ext o de Gest ão co m Pessoas.

Al guns aspect os do t ayl oris mo t ais co mo: “[...] o t rabal ho do operári o não é pr oduti vo se não f or e m operações de transfor mação material de pr odut os t angíveis” [...] e a [...] “co muni cação não pr oduz val or econô mi co” ( DAVEL, 2001, p. 150) i nduzi a m a u ma vi são aut orit ári a do contr ol e soci al, e m que os f unci onári os er a m consi derados ext ensão da má qui na, e qual quer expressão espont ânea de i déias era m vi st as co mo r esist ênci a às diretri zes da hi erar qui a. Ta mbé m nas pal avras de Davel (2001, p. 153) a r espeit o da concepção de Ada m S mit h de que “[...] não é pr oduti vo senão o trabal ho que resulta e m produt os mat eriais, tangí veis acu mul áveis e est ocáveis”, o t ayl oris mo t or na-se u ma herança di fícil de ser alt erada e m al guns casos.

Co m as t ransf or mações acont eci das e a necessi dade de diferenci ação, não so ment e e m tecnol ogi a, co mo t a mbé m no at endi ment o e i novação, apenas achado nas pessoas, a Ad mi ni stração de Recursos Hu manos senti u a necessi dade de agir de out ra f or ma par a encontrar a pr oduti vi dade e vant age m co mpetiti va e, al é m di sso, aj ustar as condi ções de trabal ho das pessoas no que se r efere à capaci dade i nt el ect ual e cri ati va de cada i ndi ví duo da or gani zação.

O dese mpenho que se es pera das pessoas no t rabal ho e o model o de gest ão correspondent e são det er mi nados por f at ores i nt er nos e e xt er nos ao cont ext o or gani zaci onal. Dent re os f at ores i nt er nos, dest aca m- se o pr odut o ou s er vi ço

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of ereci do, a t ecnol ogi a adot ada, a estrat égi a de or gani zação do t rabal ho, a cult ura e a estrut ura or gani zaci onal5 . ( FI SCHER, 2002, p. 13).

As expect ati vas são de que a hege moni a dessa f or ma de abor dage m possa pr opor ci onar à or gani zação f unci onári os pot encial ment e est ávei s, satisfeit os, moti vados e pr oduti vos medi ant e a psicol ogi a or gani zaci onal. De acor do co m Davel ( 2001, p. 35), est udos nessa área t ê m buscado de monstrar co mo os si ste mas de Recursos Hu ma nos pode m " ger ar e ref orçar nos i ndi ví duos u ma séri e de co mport ame nt os, t ai s co mo: cri ati vi dade, i novação, ori ent ação de l ongo pr azo, cooperação, confi ança, capaci dade de assu mir riscos e t ol erânci a co m rel ação à a mbi güi dade".

É nesse cenári o que nasce u ma pr opost a da transi ção do conceit o de Recursos Hu ma nos par a a Gest ão co m Pessoas, co mpr ovando o quant o a cult ura organi zaci onal6 i nfl ui e, ao mes mo t e mpo, r ecebe a i nfl uênci a do padrão de gest ão de pessoas de u ma e mpr esa. ( FI SCHER, 2002).

Par a vári os aut ores t ai s co mo Tofl er ( 1992); Cr a wf or d ( 1994); Cho wdhurr y ( 2003); Fr anco ( 1998), hoj e e m di a, os i ndi ví duos est ão sub mersos na onda do conheci ment o, ou na da econo mi a do conhecime nt o.

É u ma econo mi a de pr ocessa ment o de i nf or mações no qual co mput ador es e tel eco muni cações são os el eme nt os f unda ment ai s e estratégi cos, poi s pr oduze m e dif unde m os pri nci pai s r ecursos de i nf or mação e conheci ment o. Pesqui sa ci entífi ca e educação são à base da ger ação de ri queza. A or gani zação econô mi ca e s oci al é centrada na posse da i nf ormação, do conheci ment o e na utili zação do capit al hu mano, que si gnifi ca pessoas est udadas e es peci ali zadas. ( CRAWF ORD, 1994, p. 20).

As or gani zações be m s ucedi das se mpr e pr ocuram mel hor ar sua at uação no mer cado para que se s ust ent e m em posi ção de li derança7. Nesse senti do, al gu mas segue m as i novações tecnol ógi cas, enquant o outras vão muit o mai s al ém, i novando t a mbé m no cont ext o cult ural, or gani zaci onal e co mpor ta ment al e, port ant o, cri ando essas i novações. Esse segundo ti po de

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A estr ut ura or gani zaci onal deli nei a t a mbé m as caract erísticas do model o de gest ão de pessoas do mi nant e na e mpr esa. Uma estr ut ura departa ment al, expli cit a ment e ori entada par a a cadei a de co mando e contr ol e, i mpli ca u m model o i gual ment e seg ment ado e restriti vo. ( FI SCHER, 2002, p. 15).

6_{Cult ura or gani zaci onal é a “ma neira t radi ci onal e us ual de pensar e t rabal har; el a é compartil hada e m gr au}

vari ado pel os seus me mbr os e os novos me mbr os deve m aprender a assi mil ar, ao me nos parci al ment e, par a que el es possa m ser aceit os no context o da e mpr esa”. (SÁ, 1998, p. 952).

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or gani zação, geral ment e, é o mai s be m s ucedi do; no ent ant o, o ca mi nho para al cançar essa mat uri dade é a i mper ativi dade do desenvol vi ment o de u ma cult ura i nt erna i novador a, poi s, segundo Chi avenat o ( 2002), “o exógeno ve m depoi s do endógeno... ”. Isso se mostra muit o evi dent e, e é. Por é m, hoje e m di a, não é o que acont ece, u ma vez que, na mai or part e das vezes, apenas quando a or gani zação se depara co m o pr obl e ma, é que vai ent ender que não evol ui u e, nessa hora, j á pode ser t arde de mai s.

De acor do co m Cr a wf ord ( 1994), Chi avenat o ( 2002) e Cho wdhurr y ( 2003), quando a or gani zação se depara co m esse ti po de cenário, per gunt a-se co mo f azer para r evert er a sit uação, ou co mo não pôde per ceber que i sso acont eceri a. Nesse senti do, u m bo m pl anej a ment o assi m como ma qui nári o efi ci ent e não é s ufi ci ent e. A quest ão é muit o mai s a mpl a. O pont o de parti da é o di ferenci al hu mano das e mpr esas, esse que t or na as or gani zações úni cas, e ele ment o que r esponde à quest ão s obre duas l ojas da mes ma r ede sere m t ão diferent es, sobret udo no cont ext o at endi me nt o.

Ref ere m-se, ai nda, os aut ores, co m r el ação às pessoas, que o pri meir o i mpact o é pr ocurar o depart a ment o de Recursos Hu manos e posi ci oná-l o para a s ol ução do pr obl e ma. Ent ret ant o, não é be m assi m que f unci ona, poi s o pr ocesso de adapt ação a novos a mbi ent es e a novas cult uras é de mor ado e deve ser trabal hado pel a e mpr esa co mo u m t odo, pr evendo as possi bili dades de cresci ment o e alt erações do mer cado gl obal.

Os mes mos aut ores assegur a m, t a mbé m, que o desenvol vi ment o de u ma cult ura par a evol ução const ant e dos pr ofissi onai s que t raze m r et or no par a a e mpr esa é u m bo m co meço; mui t os del es vi ncul a m o desenvol vi ment o de sua perf or mance ao r esult ado fi nal da or gani zação, di sti ngui ndo- a das outras. Esses profi ssi onai s que causa m o di ferenci al par a a or gani zação são os cha mados t al ent os.

Perf or mance, para Chi avenat o ( 2002, p. 02), pode ser conceit uada co mo "as r espost as

obti das do t rabal ho proveni ent e da i nt eração dos r esult ados estrat égi cos, satisfação do consu mi dor e contri bui ções econô mi cas".

Já Si nk; Tuttl e ( 1993) ar gu ment a m que perf or mance, dent r o do ca mpo co mport a ment al, é u m í ndi ce de mens uração f ocalizado no i ndi vi duo ou no gr upo através dos result ados fi nai s do trabal ho.

Res u mi ndo o conceit o, pode-se di zer que perf ormance é u ma medi ção do modo de at uação do pr ofissi onal no trabal ho, ori undo dos result ados al cançados.

Assi m, co mo i dentifi car esses t al ent os e qual a necessi dade del es na empr esa? A respost a par ece ser muito mai s co mpl exa do r ealme nt e o é. Todos os i ndi ví duos t ê m al gu m tal ent o, que ne m se mpr e é vi sí vel ou r econhecido por seu port ador; entret ant o, avali ar os

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dese mpenhos i ndi vi duais, f ocando nas apti dões co mo pr ofissi onal e como pessoa, muit as vezes abr e as port as para descobrir o que cada u m f az co m f acilidade e perfei ção. ( CHI AVENATO, 2002).

Al gu mas f erra ment as de gest ão co m pessoas, entre el as o coachi ng, t ê m como obj eti vo desenvol ver a perf or mance e, por consegui nt e, descobrir os t al ent os na e mpr esa. Par a a or gani zação, hoj e, o coachi ng t e m si do u m el o de li gação entre esses pr ofissi onai s e o que a e mpr esa deve fazer co m el es, para que rent abili ze o negóci o.

[...] não se t rat a hoj e apenas de r et er t al ent os na or gani zação. Possuir t al ent os é apenas u ma part e da quest ão, o mai s i mport ant e é o que f azer par a el es sej a m rent avel ment e apli cados: sent i do de obt er el evados r et or nos desse pr eci oso capit al hu mano. ( CHI AVENATO, 2002, p. 68).

Essa é a fi nali dade do coachi ng e m s ua apli cação aos di ferent es ní vei s de chefi as das e mpr esas, sendo essa uma f erra ment a muit o fl exí vel no monit ora ment o do desenvol vi ment o pr ofissi onal. Consi dera-se, dest e modo, que o coachi ng f az part e de u ma evol ução do conceit o de pessoas na or gani zação, vi st o que passa a exi gir das li deranças uma nova f or ma de posi ci ona ment o.

Na pr óxi ma seção, trat ar-se-á do conceit o de li derança a fi m de de monstrar que el e ta mbé m passou por transfor mações que o apr oxi mara m do papel de coach.

2. 2 LI DERANÇA: o relaci ona me nt o i nterpessoal e suas di me ns ões

A li derança pode ser ent endi da co mo:

[...] u m pr ocesso pel o qual os li derados t ransfere m o poder de condução del es a outre m; pode ent ender-se por el a, t a mbé m, al go i nt erati vo s ob sedução e i nfl uênci a per meada por j ogos de or gani zações nu m exer cí ci o de contr ol e si gnifi cati vo por mei o de mani pul ação si mbóli ca. ( WOOD, 2000, p. 24).

Assi m sendo, o aut or parte do pri ncí pi o de que a força da li derança é pr odut o de seus li derados, ou sej a, seu papel est á e m conseguir sua adesão para aquel a rel ação.

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Kni cker bocker ( 1961) e Dusen ( 1948) ent endem a li derança co mo uma r el ação di nâ mi ca, e m que o estar na posi ção é u ma concepção f unci onal sob u ma perspecti va de utili dade. O lí der ser ve seus segui dor es para at ender necessi dades daquel es que o escol hera m e, quando conqui st a col abor adores, moti va- os para satisfação de s ua necessi dade pr ópri a ou de outre m o qual o no meou para esse trabal ho.

Apesar da di st ânci a t e mpor al, percebe-se u m alinha ment o entre o posi ciona ment o de Wo od ( 2000), Kni cker bocker ( 1961) e Dusen ( 1948), poi s t odos s ust ent am que o pr ocesso de li derança depende do consenti ment o dos col aborador es.

Nesse senti do, pode-se assegurar que a li derança te m u ma di mensão r el acional, e que concer ne ao lí der ad mi ni strá-l a f avor avel ment e, t ant o para os i nt eresses da or gani zação, co mo ta mbé m par a os dos outros agent es nel a envol vi dos, ou sej a, se est abel ece u m j ogo onde t odos deve m sentir-se ganhadores. Tr at a-se, dest e modo, de u m pr ocesso de apr endi zado const ant e e cont ext ual, não s o ment e u ma capaci dade i nerente, ou si mpl es ment e u ma posse de cert as caract erísti cas; é u ma r elação operaci onal dos me mbr os de u m gr upo que, ati va ment e, l eva a escol here m u m dos seus i nt egrant es à condi ção de condut or – lí der – par a a satisfação de s uas necessi dades.

Mot t a ( 2002, p. 206) se r efere à li derança “co mo u m i nstru ment o poder oso par a i nfl uenci ar pessoas e conservar poder”.8

O aut or dest aca t a mbé m que, da perspecti va do senso co mu m, “li derar est á se mpre associ ado à i déi a de grandes personali dades da hist ória”.

Par a Mott a & Vasconcelos ( 2002), li derança é uma co mbi nação do caráter ( que m é a pessoa) e das co mpet ências ( o que essa pessoa pode f azer). El es consi dera m, nas pal avr as de Covey ( 1996, p. 156), que o lí der do f ut uro deve t er a “f amil y wit hi n” – humi l dade e corage m dos pai s e i nt egri dade do fil ho – uni ndo caract erísticas que f aze m dessa uma pessoa vi sí vel e “out st andi ng9_”.

Dest e modo, percebe-se que o aut or não di scorda dos posi ci ona ment os ant eri ores; entret ant o, li mit a a di mensão da vi si bili dade, conf eri ndo-l he, desse modo, u ma responsabili dade adi ci onal. “ O lí der não é u m her ói ou u ma pessoa es peci al ” ( MOTTA & VAS CONCELOS, 2002, p. 126) ai nda que est ej a vi si vel ment e dest acado dos de mai s.

A fi gura do lí der sob apoi o dos seus segui dores aparece por causa da necessi dade de que o gr upo i sol ado ou desor denado não consegue al cançar esses obj eti vos e, por i sso,

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Conceit o que será desenvol vi do no decorrer do capít ul o.

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concede a f unção da condução ao lí der, no exercí ci o a el e desti nado, a fi m de que as enca mi nhe acert ada ment e.

Mott a ( 2002, p. 207) conceit ua lí der co mo “pessoas co muns que aprende m habili dades co muns, mas no seu conjunt o for mara m u ma pessoa i ncomu m”.

Uma par cel a r azoável do cont ext o or gani zaci onal gira e m t or no da fi gur a do lí der. Dusen ( 1948) e Kni ckerbocker ( 1961) r el at a m que gr ande part e da lit erat ura s obr e o t e ma el ege o lí der co mo u m s er dot ado de caract erísti cas especi ais, ocupando um l ugar de dest aque e m r el ação aos seus li derados. Est as vi sões r o mânticas, de acor do co m os aut ores, sobr e esse personage m t er atri but os “ mági cos”, são escl areci das dentro dos conceit os de reli gi ão: que a vi da co meçou s ob di reção de u m gr ande ho me m co m at ri but os quase ili mitados. Ber ga mi ni (1994, p. 126) di z que “lí deres efeti vos não podem atri buir o sucesso da or gani zação à sua bril hant e li derança”, consi derando a aut ora que esse pr ocesso é li gado a u ma di versi dade de i nt eração da qual a li derança é so ment e u ma part e.

Há, ai nda, a perspecti va funci onal que, devi do a r el ação do lí der co m s eus segui dores, est es l he atri bue m confi ança t endo e m vi st a à satisfação dos seus i nt eresses.

Já Mott a & Vasconcel os ( 2002, p. 125) di ze m que: "[...] u mas das mai s i mport ant es caract erísti cas da li derança é o co mpl et o cont rol e pessoal. Aquel e é o lí der que t e m transcendi do a cacof oni a da reali dade e operado com a ver dade".

Ai nda que as r el ações de li derança t enha m u m l ado f unci onal, os l í deres são sust ent ados por u ma base de ent endi ment os soci ais e hu manos, o que il ustra por que o contr ol e pessoal é i mport ant e. São as caract erísticas pessoai s do lí der no que se r efere ao cresci ment o das pessoas ao seu r edor que o f aze m cr escer. No pont o de vi st a de Covey (1996), li derança, gerenci a ment o pessoal, li derança i nt er pessoal, e mpatia na co muni cação, criati vi dade cooperati va e renovação pessoal, faze m co m que essa pessoa e m t al “st at us” sej a reconheci da e aceit a pel os seus col abor ador es.

O lí der pode at uar co mo u m gerent e, e t al abor dage m part e da concepção de “uso do poder – contr ol e dos mei os – par a obt er de outras pessoas mei os de satisfazer necessi dades”, me di ant e sua ori ent ação. ( KNI CKERBOCKER, 1961, p. 143). Pr ossegue o aut or s ugeri ndo diferent es concepções:

a) Concepção si mbóli ca ou r o mânti ca – l ar ga ment e aceit a, s ustent a o conceit o de que é u ma conseqüênci a da nat ureza das r el ações dos i ndi ví duos co m s eu pai dur ant e a i nfânci a;

b) Co mport a ment al – concebi da e m f unção das necessi dades dos i ndi ví duos e gr upos;

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c) Funci onal – e m que o lí der é consi derado co mo control ador dos mei os;

d) Consecução de obj eti vos – é s el eci onado/ el eit o pel o gr upo par a satisfazer as necessi dades desse mes mo grupo.

Par a exercer t ai s ti pol ogias, a li derança se apr ovei ta de t écni cas de persuasão/ cont r ol e co mo a f orça, a bar ganha, o pat er nalis mo e mei os recí pr ocos. Percebe-se que os quatr o mei os são event uai s, poi s são e mpr egados pel o lí der, dando pr eferênci a a u m e m det ri ment o de outr o, dependendo do mo me nt o ou, ai nda, fazendo us o de vári os ao mes mo t e mpo. Isso acont ece e m decorrênci a do perfil da pessoa que ocupa a posi ção naquel e mo me nt o, u ma li derança sit uaci onal.

Li derança sit uaci onal é u m estil o de li derança que se adapt a a det er mi nado mo me nt o dos f at os. Pode apont ar a base para ent ender o i mpact o pot enci al de cada pilar das r el ações de poder. É o us o da i nfl uênci a do lí der dosando a f or ma do poder de coer ção par a co m o li derado na medi da e m que f or necessári o evit ando desgast e desnecessári o de a mbas as part es. ( HERSEY E BLANCHARD, 1986).

At uali zando u m pouco mai s os est udos sobre liderança através de Oui met ( 2002), o quadr o abai xo il ustra al guns t eores e li mit es no cont ext o de paradi g mas de li derança:

Quadro 1: Paradi g mas de Li derança

Font e: RAE – Revi st a de Admi ni stração de Empresas/ FGV- EAESP. São Paul o, Br asil,

Abr-Jun/ 2002, vol. 42, n. 02, p.09.

No ei xo verti cal, est á o modo de j ul ga ment o da i nf or mação que t e m co mo pól os a obj eti vi dade na extre mi dade superi or e a subj eti vidade na i nferi or; j á no ei xo hori zont al segue

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o modo de apr eensão do r eal co m u ma das ext re mi dades i ndi cando os senti dos (sensações hu manas e i nsti nt os) e outra a i nt eli gênci a.

Co m base no quadr o de Oui met ( 2002, p. 11), obser va-se que a li derança e mpí ri ca part e do “ modo sensorial de apreensão do real e o modo obj eti vo da i nfor mação obti da”. Nesse par adi g ma, é ti da a li derança co mo u ma habili dade de conduzir as f erra ment as de mobilização. O cont ext o “e mer ge de co mport a ment o, raci onal e l ogi ca ment e côngr uos, que soli cit a m a mobili zação dos me mbr os de u m gr upo” ( Op cit). Essa concepção t ende ao reduci oni s mo devi do ser execut ada se m u ma base sóli da nas deci sões e ações da or gani zação.

Nos pól os que arti cula m obj eti vi dade e i nteli gênci a o aut or l ocaliza o pól o raci onalist a:

[...] o r esult ado da co mbi nação do modo i nt el ect ual de apr eensão do r eal e o modo obj eti vo de avali ação da i nf or mação obti da. Esse par adi gma consi dera a li derança co mo u m al gorit mo de ações raci onal ment e r efl eti das. São os di ferent es papéi s dos lí deres que pode m mobili zar u ma equi pe de t rabal ho e ori ent ar s uas ações par a al cançar os obj eti vos da e mpr esa. Tal par adi g ma est abel ece l ogi ca ment e, u m si st e ma raci onal que or dena os co mport a ment os sensat os do lí der ( modo i nt el ect ual de apreensão do r eal) e m f unção de dados f at uai s, obser vávei s e quantifi cávei s ( modo obj eti vo de j ul ga ment o da i nf or mação). ( OUI MET, 2002, p. 09).

Consi dera-se que a li derança pode ser enquadr ada e m f or mas si st emat i zadas e arit meti ca ment e conf eri da, t eori zando co mo deverão ser as at uações posteri or es. Te m co mo ar madil ha o i nt el ect ualismo dos lí deres, que perde m o f eeli ng (i nsti nt o pessoal) do negóci o que os difere dos de mai s.

O s ensaci oni s mo, pr odut o da r el ação senti do e subj eti vi dade expõe u ma fil osofi a de vi da co mo maneira de ser do lí der. São e mpr egados os val ores e as cr enças pessoai s par a envol ver os col aboradores. Est e paradi gma apont a que o lí der “só precisa aprender, no mei o nat ural, os gest os ver bai s e não- ver bai s dos diri gent es par a apr eci ar a nat ureza e a f orça de s ua li derança”. ( OUI MET, 2002, p. 12). Dest e modo, o lí der sensaci onist a funda ment a-se nos val ores que pr o move m o ser hu mano e cuj o ti po de at uação t ende ao si mpl i s mo ( uni ão da i nt ui ção co m a subj eti vi dade).

O dog matis mo é a i nt eração da i nt eli gênci a com a s ubj eti vi dade de avali ação das i nfor mações det er minadas pel a “psi que dos dirigent es”; são seus i mpul sos que det er mi na m sua li derança. Pode-se at i ngir u m pont o de mi stici s mo nas ações e deci sões dos lí deres que at ua m nesse cont ext o. ( OUI MET, 2002, p. 14).