UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ DEPARTAMENTO ACADÊMICO DE CONSTRUÇÃO CIVIL
ESPECIALIZAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE OBRAS
MARIANA LUISA STASIAK
DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO DO PROCESSO DE VENDA DE UMA EMPRESA DE PEQUENO PORTE
MONOGRAFIA DE ESPECIALIZAÇÃO
CURITIBA 2018
MARIANA LUISA STASIAK
DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO DO PROCESSO DE VENDA DE UMA EMPRESA DE PEQUENO PORTE
Monografia apresentada para obtenção do título de Especialista no Curso de Pós Graduação em Engenharia de Gerenciamento de Obras, Departamento Acadêmico de Construção Civil, Universidade Tecnológica Federal do Paraná (UTFPR).
Orientador: Profº Silvio Aurélio de Castro Wille, PhD.
CURITIBA 2018
MARIANA LUISA STASIAK
DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO DO PROCESSO DE VENDA DE UMA EMPRESA DE PEQUENO PORTE
Monografia aprovada como requisito parcial para obtenção do título de Especialista no Curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Obras, Universidade Tecnológica Federal do Paraná – UTFPR, pela comissão formada pelos professores:
Orientador:
_____________________________________________ Prof. Silvio Aurélio de Castro Wille
Professor do GEOB, UTFPR – Câmpus Curitiba.
Banca:
_____________________________________________ Prof. Dr. Adalberto Matoski
Departamento Acadêmico de Construção Civil, UTFPR – Câmpus Curitiba.
_____________________________________________ Prof. Dr. Cezar Augusto Romano
Departamento Acadêmico de Construção Civil, UTFPR – Câmpus Curitiba.
_____________________________________________ Prof. M. Eng. Massayuki Mário Hara
Departamento Acadêmico de Construção Civil, UTFPR – Câmpus Curitiba.
Curitiba 2018
Dedico este trabalho a Deus, à minha família, ao meu namorado e amigos.
AGRADECIMENTOS
A Deus por minha vida, família e amigos. Pela saúde e força para concluir esse trabalho.
Aos meus pais, Laura e Antonio, minha irmã, Juliana e ao meu namorado Eduardo pela confiança, incentivo, preocupação e apoio durante o ano de curso e no desenvolvimento deste trabalho.
Ao professor orientador Silvio Aurélio de Castro Wille pela dedicação, incentivo e apoio, contribuindo para minha evolução como acadêmica.
À empresa e entrevistados que colaboraram com a realização deste trabalho, disponibilizando informações para o Estudo de Caso.
RESUMO
Esta monografia tem como objetivo desenvolver a Estrutura Analítica de Projeto do processo de vendas de uma empresa de pequeno porte, que atua na área de produtos sob encomenda, para utilização no planejamento, controle e monitoramento desse processo nas fases: pré-contratação, pós-pré-contratação, revenda e montagem, e, além disso, propor atuação de um gestor de contratos para realizar o controle e monitoramento do processo de pós-contratação e montagem, ou seja, após a consolidação de um pedido (contrato). As metodologias aplicadas para o desenvolvimento do estudo de caso foram fundamentação teórica, estudo exploratório dos arquivos da empresa e protocolos de pesquisa: exploratório e definitivo. Para a definição da EAP do processo de vendas, foram utilizados como base fluxogramas da empresa X, adaptado pela autora, e fluxograma hipotético do processo de vendas de um produto sob encomenda, obtido na pesquisa bibliográfica. A partir disso, com a aplicação do protocolo de pesquisa exploratório, levantaram-se atividades realizadas por cada setor da empresa, sendo: vendas, compras, comercial, projetos e administrativo/financeiro, com o objetivo de validar os fluxogramas, bem como ajustar e melhorar cada processo. Após isso, com o protocolo de pesquisa definitivo, foi levantado como é realizado o plano, registro, controle e monitoramento de cada atividade pelos entrevistados de cada setor. Como resultado, nenhuma atividade da EAP proposta foi excluída, havendo inclusões de atividades no processo de pré-contratação: uma por parte do setor de vendas; pós-pré-contratação: quatro, sendo uma por parte do setor de vendas, uma de projetos e duas do setor administrativo/financeiro; revenda, uma inclusão e uma alteração por parte do setor de compras; e montagem: com alteração em apenas uma atividade. A compilação dos dados resultou na EAP definitiva de cada processo de venda, com as atividades necessárias para obter planejamento, controle e monitoramento, e proposta de atuação do gestor de contratos nos processos de pós-contratação e montagem, que após identificação das deficiências de cada setor, se torna necessário para o alcance do objetivo do projeto.
Palavras-chave: Estrutura Analítica de Projeto. Processo de venda. Produto sob encomenda.
ABSTRACT
This monograph aims to develop the Work Breakdown Structure of the sales process of a small company, which operates in the area of products to order, for use in the planning, control and monitoring of this process in the phases: pre-contracting, post-contracting, reselling and assembly, and, in addition, propose a contract manager to carry out the control and monitoring of the post-contracting and assembly process, that occurs after the consolidation of an order (contract). The methodologies applied for the development of the case study were theoretical basis, exploratory study of the company archives and research protocols: exploratory and definitive. For the definition of the WBS of the sales process, flowcharts of company X and hypothetical flowchart of the sales process of a product to order, obtained in the bibliographic research, were used as base. From this, with the application of the exploratory research protocol, the activities carried out by each sector of the company were: sales, purchases, commercial, projects and administrative / financial, with the purpose of validating flowcharts, as well as adjusting and improving each process. After that, with the definitive research protocol, the plan, registry, control and monitoring of each activity by the interviewees of each sector was surveyed. As a result, no proposed WBS activity was excluded, with the inclusion of activities in the pre-contracting process: one by the sales sector; post-contracting: one by the sales, one by project and two by administrative / financial sector; resale: one included and other changed by the purchasing sector; and assembly with change in only one activity. The compilation of the data resulted in the final WBS of each sales process, with the necessary activities to obtain planning, control and monitoring and the proposal of a contract manager in the processes of post-contracting and assembly, which after identifying the deficiencies of each sector, becomes necessary to achieve the project objective.
Keywords: Work Breakdown Structure. Sales process. Product to order. Management of
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ... 16 1.1 INTRODUÇÃO GERAL ... 16 1.2 JUSTIFICATIVA ... 16 1.3 PROBLEMA DA PESQUISA ... 17 1.4 OBJETIVO GERAL ... 17 1.5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ... 18
1.6 HIPÓTESES, PREMISSAS E LIMITAÇÕES DO TRABALHO ... 18
1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO ... 18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 21
2.1 SISTEMAS DE PRODUÇÃO ... 21
2.2 PROCESSO DE VENDA ... 24
2.3 PARTES INTERESSADAS ... 28
2.4 PROJETOS E GERENCIAMENTO DE PROJETOS ... 30
2.4.1 Gerenciamento de Projetos ... 31
2.4.2 Papel do Gerente de Projetos ... 32
2.4.3 Ciclo de Vida do Projeto ... 32
2.4.4 Processos de Gerenciamento de Projetos ... 33
2.4.5 Tipos de Gerenciamento de Projetos ... 34
2.4.5.1 Gerenciamento do escopo do projeto ... 34
2.4.5.2 Gerenciamento das aquisições do projeto ... 37
2.5 ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO E SUA IMPORTÂNCIA ... 41
3 METODOLOGIA DE PESQUISA ... 47
3.1 DEFINIÇÃO DO MÉTODO ... 47
3.1.1 Critérios de Seleção do Método... 47
3.1.2 Unidade de Análise ... 47
3.1.3 Caracterização do Método ... 48
3.2 QUALIDADE DA PESQUISA ... 48
3.3 ESTRUTURA GERAL DA PESQUISA ... 49
3.3.1 Definição ... 49
3.3.2 Planejamento e Coleta de Dados do Estudo de Caso ... 49
4 ESTUDO DE CASO ... 53
4.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA X DO ESTUDO DE CASO ... 53
4.2 COLETA DE DADOS E EVIDÊNCIAS ... 55
4.2.1 Levantamento de dados ... 55
4.2.2 Coleta de dados – Protocolo de Pesquisa Exploratório ... 59
4.2.3 Coleta de dados - Protocolo de Pesquisa Definitivo... 89
4.3 PRODUTO DO ESTUDO DE CASO DA EMPRESA ... 115
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 124
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 125
APÊNDICE A – Protocolo de Pesquisa Exploratório fluxograma pré-contratação aplicado nos setores de venda e projetos ... 127
APÊNDICE B – Protocolo de Pesquisa Exploratório fluxograma pós-contratação aplicado nos setores de venda, projetos, comercial e administrativo/financeiro ... 128
APÊNDICE C – Protocolo de Pesquisa Exploratório fluxograma revenda aplicado nos setores de venda, compras, comercial e administrativo/financeiro... 129
APÊNDICE D – Protocolo de Pesquisa Exploratório fluxograma montagem aplicado nos setores comercial e administrativo/financeiro ... 130
APÊNDICE E – Protocolo de Pesquisa Exploratório aplicado no setor administrativo/financeiro ... 131
APÊNDICE F – Protocolo de Pesquisa Definitivo do Setor de Vendas ... 132
APÊNDICE G – Protocolo de Pesquisa Definitivo do Setor de Compras ... 137
APÊNDICE H – Protocolo de Pesquisa Definitivo do Setor Comercial ... 139
APÊNDICE I – Protocolo de Pesquisa Definitivo do Setor de Projetos ... 143 APÊNDICE J – Protocolo de Pesquisa Definitivo do Setor Administrativo/financeiro 147
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Estrutura do Trabalho ... 20
Figura 2 - Comparação dos sistemas produtivos fabris ... 22
Figura 3 - Comparação dos sistemas produtivos de prestação de serviços ... 23
Figura 4 - As 10 etapas importantes do processo de venda ... 26
Figura 5 - Exemplo de Fluxograma do Processo de Desenvolvimento de Produto Sob Encomenda da Empresa P ... 28
Figura 6 - Exemplo de Partes Interessadas no projeto... 29
Figura 7 - Mapeamento das partes interessadas ... 30
Figura 8 - Mapeamento entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos e ciclo PDCA ... 31
Figura 9 - Inter-relação dos componentes-chave do Guia PMBOK em projetos ... 33
Figura 10 - Visão geral dos Processos de Gerenciamento do Escopo do Projeto ... 36
Figura 11 - Visão geral do gerenciamento das aquisições do projeto ... 39
Fonte: PMI (2017, p. 497) ... 39
Figura 12 - Criar a EAP: entradas, ferramentas e técnicas e saídas ... 42
Fonte: PMI (2017, p. 156) ... 42
Figura 13 - Integração da informação em projeto através da EAP ... 44
Figura 14 - Esquema da Estrutura Geral da Pesquisa ... 52
Figura 15 - Organograma atual da Empresa Estudo de Caso ... 54
Figura 16 – Relação dos Setores no Organograma atual da empresa X ... 54
Figura 17 - Fluxograma de pré-contratação ... 56
Figura 18 - Fluxograma de pós-contratação ... 57
Figura 19 - Fluxograma de revenda ... 58
Figura 20 - Fluxograma de montagem ... 59
Figura 21 – Respostas fluxograma pré-contratação setor de vendas ... 61
Figura 22 – Respostas fluxograma pós-contratação setor de vendas ... 62
Figura 23 – Respostas fluxograma revenda setor de vendas ... 63
Figura 24 – Respostas fluxograma revenda setor de compras... 64
Figura 25 – Respostas fluxograma pós-contratação setor comercial ... 66
Figura 27 – Respostas fluxograma montagem setor comercial ... 68
Figura 28 – Respostas fluxograma pré-contratação setor de projetos ... 70
Figura 29 – Respostas fluxograma pós-contratação setor de projetos... 71
Figura 30 – Respostas fluxograma pós-contratação setor administrativo/financeiro ... 73
Figura 31 – Respostas fluxograma revenda setor administrativo/financeiro ... 74
Figura 32 – Respostas fluxograma montagem setor administrativo/financeiro ... 75
Figura 33 – Porcentagem de atividades incluídas no processo de pré-contratação ... 76
Figura 34 – Porcentagem de atividades incluídas no processo de pós-contratação ... 77
Figura 35 – Porcentagem de atividades incluídas e alteradas processo de Revenda ... 77
Figura 36 – Porcentagem de atividades alteradas processo de Montagem... 78
Figura 37 – Fluxograma final processo pré-contratação ... 79
Figura 38 – Fluxograma final processo pós-contratação ... 80
Figura 39 – Fluxograma final processo revenda ... 81
Figura 40 – Fluxograma final processo montagem ... 82
Figura 41 – Porcentagem responsabilidade setor de Vendas no Processo de pré-contratação . 83 Figura 42 – Porcentagem responsabilidade setor de Projetos no Processo de pré-contratação 83 Figura 43 – Porcentagem responsabilidade setor de Vendas no Processo de pós-contratação 84 Figura 44 – Porcentagem responsabilidade setor Comercial no Processo de pós-contratação 84 Figura 45 – Porcentagem responsabilidade setor de Projetos no Processo de pós-contratação ... 85
Figura 46 – Porcentagem responsabilidade setor Administrativo/Financeiro no Processo de pós-contratação ... 85
Figura 47 – Porcentagem responsabilidade setor de Vendas no Processo de Revenda ... 86
Figura 48 – Porcentagem responsabilidade setor de Compras no Processo de Revenda ... 86
Figura 49 – Porcentagem responsabilidade setor Comercial no Processo de Revenda... 87
Figura 50 – Porcentagem responsabilidade setor Administrativo/Financeiro no Processo de Revenda ... 87
Figura 51 – Porcentagem responsabilidade setor Comercial no Processo de Montagem ... 88
Figura 52 – Porcentagem responsabilidade setor Administrativo/Financeiro no Processo de Montagem ... 88
Figura 53 – Organograma Estrutura Organizacional Empresa X após aplicação protocolo definitivo ... 90
Figura 54 – Porcentagem de atividades do Gerenciamento das Aquisições do Projeto na
empresa X ... 91
Figura 55 – Porcentagem de Plano e Registro de pré-contratação – Vendas ... 94
Figura 56 – Porcentagem de Monitoramento e Controle de pré-contratação – Vendas ... 94
Figura 57 – Porcentagem de Plano e Registro de pré-contratação – Projetos ... 95
Figura 58 – Porcentagem de Monitoramento e Controle de pré-contratação – Projetos ... 95
Figura 59 – Porcentagem de Plano e Registro de pós-contratação – Vendas... 101
Figura 60 – Porcentagem de Monitoramento e Controle de pós-contratação – Vendas ... 101
Figura 61 – Porcentagem de Plano e Registro de pós-contratação – Comercial ... 102
Figura 62 – Porcentagem de Monitoramento e Controle de pós-contratação – Comercial .... 102
Figura 63 – Porcentagem de Plano e Registro de pós-contratação – Projetos ... 103
Figura 64 – Porcentagem de Monitoramento e Controle de pós-contratação – Projetos ... 103
Figura 65 – Porcentagem de Plano e Registro de pós-contratação – Administrativo/Financeiro ... 104
Figura 66 – Porcentagem de Monitoramento e Controle de pós-contratação – Administrativo/Financeiro ... 104
Figura 67 – Porcentagem de Plano e Registro de Revenda – Vendas ... 107
Figura 68 – Porcentagem de Monitoramento e Controle de Revenda – Vendas ... 108
Figura 69 – Porcentagem de Plano e Registro de Revenda – Compras ... 108
Figura 70 – Porcentagem de Monitoramento e Controle de Revenda – Compras ... 109
Figura 71 – Porcentagem de Plano e Registro de Revenda – Comercial ... 109
Figura 72 – Porcentagem de Monitoramento e Controle de Revenda – Comercial ... 110
Figura 73 – Porcentagem de Plano e Registro de Revenda – Administrativo/Financeiro ... 110
Figura 74 – Porcentagem de Monitoramento e Controle de Revenda – Administrativo/Financeiro ... 111
Figura 75 – Porcentagem de Plano e Registro de Montagem – Comercial ... 113
Figura 76 – Porcentagem de Monitoramento e Controle Montagem – Comercial ... 113
Figura 77 – Porcentagem de Plano e Registro de Montagem – Administrativo/Financeiro .. 114
Figura 78 – Porcentagem de Monitoramento e Controle de Montagem – Administrativo/Financeiro ... 114
Figura 80 – EAP envolvendo os processos de pré-contratação, pós-contratação e montagem e a presença do gestor de contratos ... 123
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Comparação entre os métodos de preparação da EAP ... 43
Quadro 2 – Validação da Pesquisa ... 49
Quadro 3 – Relação entre os setores e cargos dos entrevistados ... 60
Quadro 4 – Respostas questionário profissionais x atividades desenvolvidas ... 72
Quadro 5 – Atividades incluídas/alteradas por setor após aplicação de protocolo exploratório ... 76
Quadro 6 – Respostas gerenciamento das aquisições do projeto pelo setor administrativo/financeiro ... 90
Quadro 7 – Respostas Monitoramento e Controle setor de vendas no processo de pré-contratação ... 92
Quadro 8 – Respostas Monitoramento e Controle setor de projetos no processo de pré-contratação ... 93
Quadro 9 – Respostas Monitoramento e Controle setor de vendas no processo de pós-contratação ... 97
Quadro 10 – Respostas Monitoramento e Controle setor comercial no processo de pós-contratação ... 98
Quadro 11 – Respostas Monitoramento e Controle setor de projetos no processo de pós-contratação ... 99
Quadro 12 – Respostas Monitoramento e Controle setor administrativo/financeiro no processo de pós-contratação ... 100
Quadro 13 – Respostas Monitoramento e Controle setor de vendas no processo de revenda 105 Quadro 14 – Respostas Monitoramento e Controle setor de compras no processo de revenda ... 106
Quadro 15 – Respostas Monitoramento e Controle setor comercial no processo de revenda 106 Quadro 16 – Respostas Monitoramento e Controle setor administrativo/financeiro no processo de revenda ... 107
Quadro 17 – Respostas Monitoramento e Controle setor comercial no processo de montagem ... 112
Quadro 18 – Respostas Monitoramento e Controle setor administrativo/financeiro no processo de montagem ... 112
Quadro 19 – EAP final processo de pré-contratação ... 116
Quadro 20 – EAP final processo de pós-contratação ... 117
Quadro 21 – EAP final processo de revenda ... 118
Quadro 22 – EAP final processo de montagem ... 119
Quadro 23 – EAP pós-contratação e montagem unificados com atividades do gestor de contratos ... 120
LISTA DE SIGLAS
EAP Estrutura Analítica do Projeto PDCA Plan, Do, Check, Action
PMI Project Management Institute
PMBOK Project Management Body of Knowledge WBS Work Breakdown Structure
1 INTRODUÇÃO
1.1 INTRODUÇÃO GERAL
Este trabalho consiste em desenvolver a Estrutura Analítica de Projeto (EAP) do processo de venda de uma empresa de pequeno porte (X). O capítulo introdutório é composto pelos seguintes itens: justificativa, problema da pesquisa, objetivo geral e específico, hipóteses, premissas, limitações e estrutura do trabalho.
1.2 JUSTIFICATIVA
A competitividade e o sucesso das empresas dependem de fatores como a mudança ambiental e implementação de algo novo, como: um novo produto ou serviço, uma nova prática de gestão, uma nova tecnologia, uma nova estratégia de marketing e uma nova forma de servir o cliente. (NEUMANN, 2013, p. 22)
De acordo com FUSCO, SACOMANO (2007, p. 135), a produção por encomenda, classificação do sistema de produção ênfase deste trabalho, possui prazo de entrega como um importante diferencial competitivo, necessitando um controle rígido sobre esta variável.
A partir disso, pode-se perceber que o controle sobre o sistema de produção por encomenda depende da forma de como esse processo é gerenciado, sendo que neste caso, serão utilizadas características do gerenciamento do projeto.
De acordo com KERZNER (2011, p. 1), os problemas atuais das empresas são resultantes do controle e dos recursos envolvidos na empresa, sendo a solução interna o gerenciamento de projetos.
Nesse contexto, percebe-se que o gerenciamento de projetos necessita da gestão como forma de produzir resultados de negócios. “As empresas que vendem produtos ou serviços, incluindo a instalação, precisam ter melhores práticas de gestão de projetos. Elas hoje vendem soluções aos seus clientes ao invés de produtos.” (KERZNER, 2017, p. 8)
O gerenciamento de projetos, de acordo com KERZNER (2011, p. 2), consiste em:
“É caracterizada por métodos de reestruturação da administração e adaptação de técnicas especiais de gestão, com o objetivo de obter melhor controle e utilização dos recursos existentes”.
A gestão de contratos como parte da gestão de projetos se complementam, devido, segundo KERZNER (2017, p. 1), aos benefícios e à sua contribuição para o valor sustentável do negócio, proporcionando assim a fidelização dos clientes e um desempenho maior da empresa.
Dessa forma, buscou-se situar o Gestor de Contratos em uma posição que proporcionasse sua atuação de forma eficaz na administração de contratos da empresa X.
Além da interferência do gerente de projetos na gestão de contratos, de acordo com LIMMER (2013, p. 20), a EAP, Estrutura Analítica de Projetos, é uma ferramenta auxilia no controle e na visão geral do projeto, pois consiste em uma divisão detalhada de elementos do trabalho a ser realizado, possibilitando assim o atingimento dos objetivos.
Assim, para FERREIRA, RANGEL (2013, p. 14) a estratégia, o planejamento e o gerenciamento de projeto são componentes que contemplam o atingimento do objetivo do projeto, sendo assim essenciais para a eficiência da gestão. A presença da EAP nesse contexto se torna primordial para o planejamento e execução do projeto até seu encerramento, sendo recomendada sua decomposição, segundo LIMMER (2013, p. 21), em quatro níveis, contemplando as atividades principais e secundárias, visando o planejamento, controle, monitoramento, custos, prazos, objetivos, riscos e responsabilidades.
A partir disso, buscou-se na bibliografia fluxogramas de processo de venda de produto sob encomenda para o desenvolvimento da EAP na empresa X.
1.3 PROBLEMA DA PESQUISA
Este trabalho tem como objetivo responder:
“Como desenvolver a Estrutura Analítica de Projeto do processo de venda de uma empresa de pequeno porte?”
1.4 OBJETIVO GERAL
O objetivo geral deste trabalho é desenvolver a Estrutura Analítica de Projeto do processo de venda da empresa X.
1.5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Os objetivos específicos necessários para o atingimento do objetivo geral do trabalho são os seguintes:
a) Aplicar na empresa X protocolos de pesquisa exploratório e definitivo deste Estudo de Caso, com a finalidade de definir a EAP do processo de venda;
b) Validar a EAP através da aplicação de protocolo exploratório, por parte dos entrevistados de cada setor;
c) Desenvolver EAP definitiva da empresa X a partir dos dados levantados nos protocolos e na pesquisa bibliográfica;
d) Identificar o monitoramento e controle das atividades da EAP definitiva; e) Identificar atividades EAP contemplando a atuação do Gestor de Contratos;
1.6 HIPÓTESES, PREMISSAS E LIMITAÇÕES DO TRABALHO
A hipótese principal deste trabalho admite que a ocorrência de problemas no processo de venda decorre a falta planejamento, controle e monitoramento do processo por parte dos setores da empresa, prejudicando a parte interessada principal: o cliente.
A revisão bibliográfica analisada juntamente com a hipótese principal do trabalho resulta em diretrizes que proporcionarão a Estrutura Analítica de Projeto, contribuindo para a identificação e solução de problemas, e uma visão completa de todos os projetos, do início ao seu encerramento.
O desenvolvimento do estudo de caso se restringe a uma empresa de pequeno porte, classificação segundo o SEBRAE (2017) de acordo com o número de funcionários, localizada em Curitiba/PR, tendo como limitações a pesquisa bibliográfica e o estudo de caso para desenvolver a EAP do processo de venda.
1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO
O presente documento foi estruturado em cinco capítulos: Capítulo 1 – Introdução; Capítulo 2 – Fundamentação Teórica; Capítulo 3 – Metodologia da Pesquisa; Capítulo 4 – Estudo de Caso; Capítulo 5 – Considerações Finais; e Apêndices, conforme figura 1.
O capítulo 1 é composto pela introdução geral, justificativa, objetivos gerais e específicos, e hipóteses, premissas e limitações do trabalho.
O capítulo 2 é composto pela fundamentação teórica, dividida nos seguintes temas: sistemas de produção, processo de venda, partes interessadas, projetos e gerenciamento de projetos e Estrutura Analítica de Projeto e sua importância.
O capítulo 3 é composto pela metodologia da pesquisa, com explanação da definição do método, qualidade da pesquisa e estrutura geral da pesquisa, para a coleta dos dados a partir dos protocolos de pesquisa exploratório e definitivo.
O capítulo 4 é apresentado o estudo de caso, com a descrição da empresa, coleta de dados e evidências, com análise dos resultados obtidos, e o produto do estudo de caso, com o desenvolvimento da EAP.
Por fim, o no capítulo 5 são apresentadas as considerações finais deste estudo de caso. Nos apêndices A ao J encontram-se os protocolos de pesquisa exploratório e definitivo elaborados pela autora e aplicados em cada setor da empresa, com finalidade de complementar do trabalho.
Figura 1 – Estrutura do Trabalho Fonte: Elaborado pela autora (2018)
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 SISTEMAS DE PRODUÇÃO
O desenvolvimento da cultura de gestão da empresa é essencial para que suas metas e objetivos sejam alcançados. Em vista disso, percebe-se que com o aumento da concorrência e as exigências do mercado, a gestão tem que estar presente no dia a dia da organização para obter o sucesso e a posição de mercado almejada. (NEUMANN, 2013, p. 20)
Ainda de acordo com NEUMANN (2013, p. 20), as empresas que possuem dificuldades em definir uma política de gestão são resultantes de alguns fatores como: o processo de tomada de decisão é cada vez mais rápido; o ciclo de vida dos produtos reduz-se consideravelmente; os recursos materiais ficam cada vez mais escassos; os mercados estão cada vez mais competitivos; os conhecimentos disponíveis variam de técnicas e métodos, a possibilidades de ação.
Além dos itens citados acima, a diminuição dos custos e o aumento da produtividade são também desafios que as empresas enfrentam, porém esses aspectos não são mais considerados diferenciais competitivos, e sim uma necessidade de ser competitiva e sustentável. O diferencial consiste em elementos como: criar valor para o cliente e a sociedade; capacidade de adaptação a mudanças; e inovação. A inovação, nesse caso, pode ser implementada através de um novo produto ou serviço; uma nova prática de gestão; uma nova tecnologia; uma nova estratégia de marketing; uma nova forma de servir o cliente. (NEUMANN, 2013, p. 21)
De acordo com NEUMANN (2013, p. 25), sistema “é um conjunto de partes coordenadas e não relacionadas, formando um todo complexo ou unitário.” Conforme a Teoria dos Sistemas, proposta em 1940 pelo biólogo húngaro Ludwig von Bertalanffy, toda empresa é um sistema que recebe do seu ambiente externo os recursos e as informações necessários para produzir, denominados entradas e saídas. É a partir desse ciclo, que envolve entradas, transformação, saídas e feedbacks que surge a dificuldade na gestão organizacional. ARAÚJO (2009, p. 1)
De acordo com NEUMANN (2013, p. 29), o sistema produtivo consiste em todos os sistemas que produzem um resultado, porém com mais valor e que atinja o objetivo, ou seja, a transformação das entradas do sistema em saídas, com maior valor agregado.
Alguns objetivos comuns entre as organizações, identificados no sistema de produção como prioridade competitiva são: custo, qualidade e flexibilidade. SIQUEIRA (2009, p. 23)
De acordo com SIQUEIRA (2009, p. 57), os sistemas produtivos fabris de acordo com o volume e a variedade de produção são: fluxo contínuo: grandes volumes de produção e pouca variação nos produtos; linha de produção: grandes volumes de produção e pouca variação nos produtos, porém de forma menos intensa que o fluxo contínuo; lotes: valores intermediários nos volumes produzidos e na variedade dos produtos; por encomenda: quando a variedade dos produtos torna-se maior e os volumes fabricados menores; por projetos: um único produto é desenvolvido e fabricado para atender uma necessidade específica de um cliente. A figura 2 mostra uma comparação desses sistemas em relação à variedade dos produtos e o volume de produção.
Figura 2 - Comparação dos sistemas produtivos fabris Fonte: SIQUEIRA (2009, p. 57)
De acordo com SIQUEIRA (p. 58, 2009), os sistemas produtivos de prestação de serviços possuem três classificações: serviços prestados em massa, onde muitos usuários são atendidos por dia, há pouco envolvimento de funcionários com o cliente, pouca personalização e uso de equipamentos e tecnologia; serviços profissionais, em que a quantidade de atendimentos é baixa, há um alto grau de envolvimento com o cliente, a ênfase se dá mais na mão-de-obra do prestador do serviço do que em equipamentos e a personalização é elevada; loja de serviços, que apresenta quantidade média de atendimentos, personalização e contato com o cliente, e emprega tanto equipamentos de tecnologia como
mão-de-obra. A figura 3 mostra uma comparação desses sistemas em relação à personalização, contato com o cliente e número de clientes por dia.
Figura 3 - Comparação dos sistemas produtivos de prestação de serviços Fonte: SIQUEIRA (2009, p. 58)
De acordo com SIQUEIRA (2009, p. 9) a produção e venda são atividades complementares, uma não pode existir sem a outra.
A forma de venda e o atendimento ao cliente de uma empresa possuem diferenças quanto ao produto final. Algumas empresas fazem previsões das vendas para o futuro, planejando as quantidades a serem fabricadas. Em outras empresas a produção só tem início quando é recebido o pedido do cliente, como é o caso das encomendas. Já no caso intermediário, as empresas montam seus produtos atendendo aos pedidos dos clientes, porém de forma personalizada. SIQUEIRA (2009, p. 38)
De acordo com ARAUJO (2009, p. 387), os produtos personalizados são produtos ou serviços desenvolvidos de acordo com as especificações de um cliente específico, que utilizam o sistema de produção por encomenda, pois são produzidos em pequenos lotes e após a confirmação do pedido de compra. Será dada ênfase a esse sistema, pois faz parte do desenvolvimento da pesquisa. A principal característica desse sistema de produção é a flexibilidade produtiva.
De acordo com FUSCO, SACOMANO (2007, p. 135), na produção por encomenda, o prazo de entrega é um dos diferenciais competitivos mais importantes, pois exige da empresa um controle rígido sobre o cronograma de entregas.
Na produção por encomenda, o produto e/ou serviço pode ser desenvolvido a partir de contatos prévios com o cliente, com o início da produção somente com o recebimento do pedido formal, estabelecido por meio de contrato. GUERRINI, MOCCELLIN, SACOMANO, SANTOS (2004, p. 55)
Ao se adotar o sistema de produção por encomenda, é necessário que haja um rigoroso controle do processo e da qualidade da venda e do produto. De acordo com SIQUEIRA (2009, p. 87), o programa para controle de qualidade mais conhecido é o que foi desenvolvido por E. W. Deming, que contém 14 princípios, que são:
Educar e treinar o pessoal;
Não aceitar defeitos;
Eliminar a inspeção do produto como forma de ter qualidade, atuar na prevenção;
Diminuir o número de fornecedores e não comprar pela etiqueta do preço, mas sim, pelo custo para o sistema;
Utilizar técnicas estatísticas para acompanhamento dos processos;
Treinar todos os trabalhadores;
Os supervisores não devem ser controladores, mas sim, treinadores de uma equipe;
Combater o medo de dar sugestões ou de dizer o que está errado;
Eliminar as barreiras entre as várias áreas da empresa;
Não adotar metas desnecessárias e inatingíveis;
Estabelecer padrões adequados;
Treinar o pessoal em metodologias estatísticas;
Realizar programas para o desenvolvimento do pessoal;
Implantar e manter os princípios.
Além desses princípios da qualidade, a utilização do Ciclo PDCA (Plan, Do, Check,
Action) como forma de melhoria contínua no processo do produto e no controle de qualidade,
são ações que devem ser realizadas a partir do momento em que a equipe identifica um problema e começa a planejar a sua solução. SIQUEIRA (2009, p. 87)
A atividade de vendas no âmbito empresarial consiste em um dos meios de maior importância para a sustentabilidade de uma empresa. O investimento nesse setor contribui para a longevidade empresarial, envolvendo aspectos como caixa, lucro e perpetuação. MEINBERG (2011, p. 15 e 21)
De acordo com FUTRELL (2014, p. 5), o objetivo de uma empresa “é aumentar o bem-estar das pessoas pela venda de produtos e serviços.” Esse objetivo só é alcançado ao se obter lucro para sustentar o negócio e oferecer produtos benéficos ao mercado.
Conforme SIQUEIRA (2009, p. 11), o conceito de produto, a partir de um vendedor ou do marketing está relacionado com a satisfação do cliente e nas demandas do mercado. Porém, seu significado pode ser outro, como quanto à forma como ele será usado, quem o usará, em qual situação e qual a satisfação que ele proporcionará ao usuário.
O marketing de uma empresa está relacionado à capacidade de atender as necessidades dos clientes. O Mix de marketing, classificado como produto, preço, praça e promoção, são formas de promover um produto e serviço. FUTRELL (2014, p. 6)
De acordo com MEINBERG (2011, p. 29), a atribuição do vendedor é comercializar de produtos e fornecer serviços. Para isso ele deve vender: a si mesmo, como interlocutor profissional; a empresa para qual trabalha; o produto; as atividades de suporte e o serviço mais adequado para o cliente.
Os tipos de venda podem ser classificados como pessoal e impessoal. A primeira é direta, com interação pessoal entre vendedor e comprador. É utilizado quando o produto tiver alto valor unitário, o mercado tiver poucas indústrias ou quando o cliente necessitar de informações. A segunda é caracterizada sem a presença do vendedor e sempre no sentido receptivo. MEINBERG (2011, p. 93)
De acordo com FUTRELL (2014, p. 12), existem três categorias de vendas: vendedor do varejo, vendedor do atacado e representante de vendas do fabricante. O vendedor do varejo é caracterizado por vender bens ou serviços para uso pessoal do consumidor. O vendedor de atacado é caracterizado por comprar produtos de fabricantes e de outros atacadistas e vender a outras organizações. Já os profissionais de vendas dos fabricantes, conhecidos também como representantes de vendas dos fabricantes, trabalham para as organizações que produzem o produto, ou seja, podem vender a outros fabricantes, atacadistas, varejistas ou a consumidores.
De acordo com o PMI (2017, p. 720), “processo é uma série de atividades sistemáticas direcionadas para alcançar um resultado final de tal forma que se aja em relação a uma ou
mais entradas a fim de criar uma ou mais saídas.” A venda consiste em informações que influenciam um cliente potencial a comprar algo (produto, serviço, ideia, conceito) que satisfaça as suas necessidades. FUTRELL (2014, p. 8)
De acordo com FUTRELL (2014, p. 27), o processo de venda é “uma sequência de ações empreendidas pelo profissional de vendas que leva o cliente a tomar uma atitude desejada e que termina com um follow-up para garantir a satisfação completa do comprador.”.
FUTRELL estabelece as 10 etapas importantes do processo de venda, conforme a figura 4.
Figura 4 - As 10 etapas importantes do processo de venda Fonte: FUTRELL (2014, p.28)
A primeira etapa, prospecção, consiste em identificar um cliente potencial, que pode ser uma pessoa ou organização qualificada para a compra do produto ou serviço. FUTRELL (2014, p. 149)
A segunda etapa, pré-abordagem/planejamento, está relacionada em descobrir e compreender as necessidades do cliente; abordar de forma criativa à satisfação das
necessidades estratégicas do cliente; e estabelecer um acordo de interesse comum. FUTRELL (2014, p. 175)
A abordagem é a terceira etapa do processo de venda e a primeira etapa da apresentação da venda. A apresentação de venda é uma explicação convincente da proposta de negócio. Os quatro métodos de apresentação de venda são: método memorizado, em que a necessidade do cliente em potencial é estimulada pela apresentação do produto ou pelo conhecimento prévio do produto pelo cliente potencial; por fórmula, em que é baseado no conhecimento antecipado pelo vendedor do cliente potencial; de satisfação de necessidade, em que é realizada uma apresentação de venda flexível e interativa; e de venda de solução de problema, em que o vendedor chega a uma solução para os problemas do cliente potencial, desenvolvendo e demonstrando de forma oral. FUTRELL (2014, p. 193)
De acordo com FUTRELL (2014, p. 224), o objetivo da terceira etapa é “capturar a atenção do cliente potencial; estimular o interesse do cliente potencial; e proporcionar uma transição para a apresentação da venda.”.
A quarta etapa consiste na apresentação, onde são expostas informações ao cliente potencial, que envolvem a discussão do produto, do plano de marketing e da proposta de negócio, proporcionando o desenvolvimento de aspectos positivos sobre o produto. Esta etapa pode ser dividida em três partes: parte 1, onde são discutidos os atributos, as vantagens e os benefícios de produto; e parte 2, onde é apresentado o plano de marketing; e parte 3, onde é mostrada a proposta de negócio (valor do produto e custo), para posterior tentativa de fechamento, quinta etapa. FUTRELL (2014, p. 253)
A sexta e sétima etapa refere-se às objeções, que consiste na expressão de informações por parte do cliente ou a pedido do vendedor, podendo ocorrer a qualquer momento do processo. Essas objeções indicam interesse do cliente potencial e determinam o interesse do cliente em relação ao ciclo de compra. FUTRELL (2014, p. 283)
A oitava etapa, tentativa de fechamento, consiste em um avanço positivo para o fechamento ou uma reação negativa do cliente potencial. Já na nona etapa, o fechamento é o processo de decidir a compra de um produto que as beneficiará. FUTRELL (2014, p. 320)
A décima etapa, acompanhamento e serviço, consistem em promover ajustes necessários para tornar o relacionamento com o cliente satisfatório e duradouro. FUTRELL (2014, p. 349)
Segue abaixo, na figura 5, exemplo de processo de vendas de um produto sob encomenda.
Figura 5 - Exemplo de Fluxograma do Processo de Desenvolvimento de Produto Sob Encomenda da Empresa P
Fonte: SANTOS (2010, p. 43)
Através da descrição do processo de vendas, percebe-se que este é um dos meios fundamentais para garantir a produtividade, qualidade e a sustentabilidade de uma organização. Um processo bem definido proporciona um planejamento e controle maior do tempo e da execução das atividades, influenciando no atingimento dos objetivos e no fechamento de uma negociação. Com isso, a fidelização do cliente e novos ciclos de vendas se materializam, melhorando o resultado e a integridade das vendas.
2.3 PARTES INTERESSADAS
De acordo com PMI (2017, p. 587), uma parte interessada é “um indivíduo, grupo ou organização que pode afetar, ser afetada ou sentir-se afetada por uma decisão, atividade ou resultado de um projeto”.
As partes interessadas são identificadas pela equipe do projeto, podendo estar ativamente envolvidas ou interferir de forma positiva ou negativa, conforme figura 6. Sua principal relação é que elas podem exercer influência sobre o projeto, suas entregas, e sobre a equipe de projeto com o intuito de atingir o objetivo. Durante o ciclo de vida do projeto, as
partes interessadas devem ser analisadas e identificadas corretamente, para que o gerenciamento do projeto seja eficaz. PMI (2017, p. 588)
Figura 6 - Exemplo de Partes Interessadas no projeto Fonte: PMI (2017, p.588)
As partes interessadas são classificadas em internas, como patrocinador, gerente de recursos, escritório de gerenciamento de projetos, comitê diretivo de portfólio, gerente do programa e projetos e membros da equipe, e externas, como clientes, usuários finais, fornecedores, acionistas, agências reguladoras e concorrentes. PMI (2017, p. 587)
Todas as partes interessadas devem ser mantidas informadas durante todo o ciclo de vida do projeto, para que as expectativas e programação sejam realizadas com sucesso. (KERZNER, p. 379)
De acordo com KERZNER (2017, p. 80), as partes interessadas são mapeadas de acordo com o seu poder e nível de interesse no projeto, conforme figura 7, com as seguintes grades:
Gerenciar de perto: pessoas com alto nível de poder e interesse que podem determinar o sucesso ou o fracasso de seu projeto;
Manter satisfeitas: pessoas com alto nível de poder, mas menos interessadas, que também podem determinar o sucesso ou fracasso de seu projeto;
Manter informadas: pessoas com um poder limitado, mas com grande interesse no projeto. Oferecem oportunidades ocultas;
Apenas monitorar: são pessoas com poder limitado e que talvez não estejam interessadas no projeto.
Figura 7 - Mapeamento das partes interessadas Fonte: KERZNER (2017, p. 80)
O gerente de projeto, na fase de iniciação do projeto, deve identificar as partes interessadas, assim como reconhecer os requisitos e expectativas para a execução do projeto, classificando assim cada parte de acordo com o nível de interesse e autoridade. NOCÊRA (2012, p. 149)
2.4 PROJETOS E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
De acordo com PMI (2017, p. 4), projeto é “um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único”. Seu principal objetivo é atingimento de metas através da produção de entregas.
Os projetos originam-se a partir da demanda de mercado, necessidade organizacional, solicitação de um cliente, requisito legal, avanço tecnológico e necessidade social. NOCÊRA (2012, p. 22)
O desenvolvimento de novos produtos e serviços depende da forma como o projeto cria valor de negócio. Uma organização responde melhor às mudanças relativas ao ambiente, à
concorrência e de mercado, quando o se tem um projeto aplicado na sua gestão. PMI (2017, p. 7)
2.4.1 Gerenciamento de Projetos
De acordo com PMI (2017, p. 10), o gerenciamento de projetos é “a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir os seus requisitos”. A sua aplicação advém de 47 processos do gerenciamento de projetos, agrupados em cinco grupos de processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. Conforme a figura 8, o grupo de processos de monitoramento e controle tem interação com todos os outros grupos.
Figura 8 - Mapeamento entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos e ciclo PDCA Fonte: NOCÊRA (2012, p. 26)
Os benefícios do gerenciamento de projetos em uma organização estão relacionados com os aspectos de entrega do produto do projeto, que de acordo com NOCÊRA (2012, p. 27) são:
Técnicos: o resultado do produto do projeto, conforme requerido;
Prazo de entrega: obtenção do produto do projeto na data requerida;
Custo: custo final de acordo com o planejado;
Satisfação do cliente: com o produto final, prazo e custo;
Satisfação das partes interessadas e membros da equipe de projeto.
De acordo com LIMMER (2013, p. 12) gerenciar um projeto é assegurar que o mesmo seja planejado em todas as suas fases, permitindo um controle contínuo sobre os prazos e
custos e possibilitando assim a tomada de decisões que garanta o atingimento do objetivo do projeto.
2.4.2 Papel do Gerente de Projetos
De acordo com KERZNER (2011, p. 8) o gerente de projetos é “o responsável pela coordenação e integração das atividades por meio das várias linhas funcionais”.
A atuação do gerente de projetos varia de acordo com a organização, mas em todos os casos ele terá a responsabilidade do planejamento, implementação e conclusão, visando o atingimento do objetivo do projeto. NOCÊRA (2012, p. 77)
A comunicação com as partes interessadas do projeto é um dos aspectos mais importantes para a atuação do gerente de projetos. Dessa forma, a solução de problemas e conflitos de maneira eficaz é resultado da coesão da comunicação do gerente com a equipe de projetos. NOCÊRA (2012, p. 78)
De acordo com o PMI (2017, p. 56) as competências do gerente de projetos são: gerenciamento de projeto técnico; liderança; e gerenciamento estratégico e de negócios. No aspecto de liderança, estão incluídos: habilidades de comunicação, motivação na equipe de projeto, entre outros.
2.4.3 Ciclo de Vida do Projeto
De acordo com PMI (2017, p. 19), o ciclo de vida do projeto “é a série de fases pelas quais um projeto passa, do início à conclusão”.
A fase de um projeto é um conjunto de atividades que objetivam a conclusão de uma ou mais entregas. De acordo com PMI (2017, p. 21), são usadas quando visa avaliar o desempenho do projeto e tomar medidas corretivas ou preventivas.
As fases do ciclo de vida são estabelecidas através de vários fatores, como: necessidades de gerenciamento; natureza do projeto; características únicas da organização, do setor ou da tecnologia; elementos do projeto; e pontos de decisão. PMI (2017, p. 21)
A estrutura genérica do ciclo de vida do projeto é limitada pelo tempo e dividida nas seguintes fases: início do projeto, organização e preparação, execução do trabalho do projeto, e encerramento do projeto, conforme figura 9. As fases podem ser desmembradas por
objetivos, resultados ou entregas intermediários, marcos específicos no escopo geral do trabalho, ou disponibilidade financeira. NOCÊRA (2012 p. 23)
Figura 9 - Inter-relação dos componentes-chave do Guia PMBOK em projetos Fonte: PMI (2017, p. 18)
De acordo com PMI (2017, p. 19), o ciclo de vida deve ser determinado pela equipe de gerenciamento de projetos, garantindo a flexibilidade aos fatores incluídos no projeto.
2.4.4 Processos de Gerenciamento de Projetos
De acordo com PMI (2017, p. 23), os grupos de processos são atividades que ocorrem ao longo de todo o projeto, classificados em iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento.
A iniciação consiste em definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto. O planejamento consiste em estabelecer o escopo total do esforço, definir e refinar objetivos e desenvolver a ação necessária para alcançar os objetivos. A execução consiste na conclusão
do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de cumprir as especificações do projeto. O monitoramento e controle consistem em acompanhar, analisar e organizar o progresso e o desempenho do projeto, identificar áreas de mudanças no plano e iniciar as respectivas mudanças. E, por último, o encerramento, que consiste em finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento de projeto, visando concluir formalmente o projeto, a fase e as obrigações contratuais. PMI (2017, p. 23)
2.4.5 Tipos de Gerenciamento de Projetos
O gerenciamento de projetos, de acordo com o PMI (2017, p. 25) é dividido em 10 áreas, que são: gerenciamento da integração do projeto, do escopo do projeto, do cronograma do projeto, dos custos do projeto, da qualidade do projeto, dos recursos do projeto, das comunicações do projeto, dos riscos do projeto, das aquisições do projeto e das partes interessadas do projeto. Neste capítulo, serão abordados o gerenciamento do escopo do projeto, por conter a EAP como um dos principais elementos e das aquisições do projeto por abordar o contrato como elemento principal.
2.4.5.1 Gerenciamento do escopo do projeto
De acordo com PMI (2017, p. 129), o gerenciamento do escopo do projeto “assegura que o projeto inclui todo o trabalho necessário para ser finalizado com o objetivo alcançado, ou seja, é a definição e controle do que está ou não incluso no projeto”. Os processos são:
Planejar o gerenciamento do escopo: criar um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como o escopo e o produto serão definidos, validados e controlados, sendo uma de suas saídas a criação da EAP a partir da declaração do escopo;
Coletar os requisitos: determinar, documentar e gerenciar as necessidades e requisitos das partes interessadas a fim de atender os objetivos do projeto, base para a EAP;
Definir o escopo: descrição detalhada do projeto e do produto;
Criar a Estrutura Analítica de Projeto (EAP): subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis;
Controlar o escopo: monitoramento do andamento do escopo e do produto e controle integrado de mudanças feitas na linha de base do escopo.
De acordo com PMI (2017, p. 132), a coleta, documentação e gerenciamento dos requisitos das partes interessadas ocorrem dentro dos processos de Gerenciamento do Escopo do Projeto.
A figura 10 mostra a visão geral dos Processos de Gerenciamento do Escopo do Projeto.
Figura 10 - Visão geral dos Processos de Gerenciamento do Escopo do Projeto Fonte: PMI (2017, p. 130)
Esse gerenciamento permite a verificação constante de todas as etapas do trabalho, não permite que as partes envolvidas no projeto incluam aleatoriamente trabalho não previsto sem a mudança autorizada e evita a inclusão de trabalho extra ou supérfluo. NOCÊRA (2012, p. 175)
O escopo do projeto é definido como “o trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas”. PMI (2017, p. 131)
De acordo com PMI (2017, p. 131), os ciclos de vida do projeto podem variar de abordagens preditivas a abordagens adaptativas ou ágeis. Em um ciclo de vida preditivo, as entregas do projeto são definidas no início do projeto e quaisquer mudanças no escopo são gerenciadas progressivamente, sendo a linha de base a versão aprovada da declaração do escopo do projeto, a EAP e o respectivo dicionário da EAP. Em um ciclo de vida adaptativo ou ágil, as entregas são desenvolvidas em várias iterações, onde o escopo detalhado é definido e aprovado para cada iteração quando ela começa. A conclusão do escopo do projeto é medida em relação ao plano de gerenciamento do projeto.
2.4.5.2 Gerenciamento das aquisições do projeto
O foco da administração das aquisições deve estar no contrato de cada fornecedor em particular e também no relacionamento entre todos os fornecedores do projeto. NOCÊRA (2012, p.701)
De acordo com MOURA (2008), a gestão de contratos é definida como:
“A gestão de contratos é o conjunto das técnicas, procedimentos, medidas e controles que visam à administração correta e eficaz de todas as variáveis envolvidas na contratação, desde a proposta negocial, passando pela negociação do contrato, discussão e redação de cláusulas, cautelas na formalização do contrato, até a execução, acompanhamento e entrega do trabalho – seja ele uma obra, um projeto, um serviço, ou qualquer outra prestação.”
A gestão de contratos está relacionada com o Gerenciamento das Aquisições do Projeto, um dos tópicos de gerenciamento do PMI. Além disso, outros processos que podem ser aplicados são: orientar e gerenciar o trabalho do projeto, controle de qualidade, controle integrado de mudanças e controle de riscos.
De acordo com PMI (2017, p. 459), o “Gerenciamento das Aquisições do Projeto inclui os processos de gerenciamento e controle necessários para desenvolver e administrar acordos como contratos, pedidos de compra, memorandos de entendimento ou acordos de níveis de serviço internos”.
Esse gerenciamento envolve duas partes: o comprador e o vendedor, devendo estar redigido no contrato as entregas e resultados esperados. PMI (2017, p. 461)
A equipe de gerenciamento de projeto é responsável para que as aquisições atendam às necessidades específicas do projeto, cumprindo políticas de aquisição da organização. PMI (2017, p. 461)
A gestão de contratos possui dois objetivos. O primeiro é controlar todas as fases do contrato, estabelecendo e prevenindo os possíveis riscos e mudanças que podem ocorrer durante esse processo; e o segundo, atender os objetivos do cliente, garantindo assim a sua satisfação e qualidade do serviço. MOURA (2008)
O processo de revisão e aprovação dos documentos do projeto garante que o contrato descreva os produtos, serviços ou resultados acordados entre o comprador e o vendedor, e cumpra as leis e regulamentos sobre aquisições. PMI (2017, p. 461)
De acordo com o PMI (2017, p. 459), o gerenciamento das aquisições do projeto envolvem os seguintes processos:
Planejar o gerenciamento das aquisições: documentação das decisões de compras do projeto especificando a abordagem e identificando vendedores em potencial;
Conduzir as aquisições: obter respostas de vendedores, selecionar um vendedor e adjudicar um contrato;
Controlar as aquisições: gerenciar relacionamentos de aquisições, monitorar o desempenho do contrato, fazer alterações e correções conforme apropriado e encerrar contratos.
A figura 11 mostra os processos do gerenciamento das aquisições do projeto, assim como os elementos de entrada, saída e ferramentas e técnicas.
Figura 11 - Visão geral do gerenciamento das aquisições do projeto Fonte: PMI (2017, p. 497)
Essa gestão se aplica em todas as fases de contratação, que são pré-contratual, caracterizado pelo fechamento e entrega do produto; e pós-contratual, caracterizado pelas garantias, informações e assistência técnica por parte do fornecedor do produto. MOURA (2008)
O gestor de contratos realiza o controle de vários contratos e clientes diferentes concomitantemente, exigindo assim um controle não apenas de não-conformidades, mas da qualidade, produção, pagamentos, cronograma, entregas, entre outros itens. O acompanhamento e controle desse processo acarretam em bons resultados financeiros e fidelização do cliente. MOURA (2008)
O ciclo de vida de cada projeto pode terminar durante qualquer fase do ciclo de vida do projeto, quando está relacionado a um projeto complexo, caracterizado por possuir múltiplos contratos. PMI (2017, p. 461)
De acordo com PMI (2017, p. 462), o licitante vendedor gerenciará o trabalho como um projeto, sendo que nesse caso:
O comprador torna-se o cliente sendo assim a parte interessada principal do projeto para o vendedor;
A equipe de gerenciamento de projetos do vendedor pode estar envolvida em todos os processos de realizar o trabalho ou prestar os serviços;
Os termos e condições do contrato e especificação do trabalho se tornam entradas principais para muitos dos processos de gerenciamento do vendedor;
O próprio vendedor pode se tornar comprador de produtos, serviços e materiais de custo mais baixo de subcontratados e outros fornecedores.
As responsabilidades do processo de aquisições devem ser definidas no início do processo Planejar o Gerenciamento das Aquisições. PMI (2017, p. 468)
De acordo com PMI (2017, p. 489), um contrato é um acordo mutuamente vinculante que obriga o vendedor a fornecer os produtos, serviços ou resultados especificados; obriga o comprador a remunerar o vendedor; e declara um relacionamento jurídico. Os principais componentes de um documento de acordo variam e podem incluir:
Especificação do trabalho das aquisições ou principais entregas;
Cronograma, marcos ou data até a qual um cronograma é requerido;
Relatórios de desempenho;
Preços e condições de pagamento
Critérios de inspeção, qualidade e aceitação;
Garantia e suporte futuro ao produto;
Incentivos e penalidades;
Seguros e obrigações de realização;
Aprovações de subcontratados subordinados;
Termos e condições gerais;
Tratamento de solicitações de mudança;
De acordo com PMI (2017, p. 494), a administração do contrato cabe ao comprador e ao vendedor, sendo que cada parte deve cumprir suas obrigações contratuais.
Para se realizar a administração dos contratos é necessário ter planejamento e controle sobre o projeto até seu encerramento. Uma das formas de integrar essas informações é a utilização da EAP, Estrutura Analítica do Projeto.
2.5 ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO E SUA IMPORTÂNCIA
O controle e planejamento do projeto são atividades dependentes uma da outra para que seja alcançado o resultado final esperado. O responsável pelo planejamento deve ter conhecimento de todo o projeto, antecipando assim a duração de todas as fases, e o controle tem por finalidade conhecer e corrigir os desvios que podem ocorrer no planejamento. Com isso, todo projeto deve ser controlado sob os aspectos técnicos, econômicos, financeiro e gerencial. LIMMER (2013, p. 2)
As mudanças que ocorrem durante o projeto podem influenciar significativamente no plano de gerenciamento do projeto e nos documentos do projeto, que devem ser acessíveis por todos os envolvidos no processo. LIMMER (2013, p. 2)
De acordo com PMI (2017, p. 129), a EAP é “o processo de subdividir as entregas e o trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.”. O principal benefício desse processo é uma visão estruturada do que deve ser entregue, funcionando como um elemento de comunicação entre todos os envolvidos para a sua materialização. PMI (2017, p. 156)
De acordo com NOCÊRA (2012, p. 190), a EAP é uma saída da definição do escopo do projeto e possui dois objetivos: assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e assegurar que o projeto não inclui nenhum trabalho desnecessário.
De acordo com PMI (2017, p. 159), a estrutura da EAP pode ser representada como uma lista resumida, um gráfico organizacional ou outro método que identifique uma decomposição hierárquica, utilizando-se:
Fases do ciclo de vida do projeto como o segundo nível de decomposição, com as entregas do produto e do projeto inseridos no terceiro nível;
Subcomponentes que podem ser desenvolvidos por organizações externas à equipe do projeto, como um trabalho contratado.
Considerada uma das ferramentas mais importantes do gerente de projeto, o número de níveis da EAP não deve ultrapassar de seis, sendo recomendado quatro. LIMMER (2013, p. 21)
A figura 12 mostra as entradas, ferramentas e técnicas e saídas do processo de criação da EAP.
Figura 12 - Criar a EAP: entradas, ferramentas e técnicas e saídas Fonte: PMI (2017, p. 156)
De acordo com PMI (2017, p. 157), os pacotes de trabalho são resultados da atividade e estão inseridos no nível mais baixo dos componentes da EAP, podendo ser usado para agrupar as atividades onde o trabalho é agendado, estimado, monitorado e controlado.
De acordo com PMI (2017, p. 158), a decomposição do trabalho total do projeto em pacotes de trabalho geralmente envolve as seguintes atividades:
Identificação e análise das entregas e do trabalho relacionado;
Estruturação e organização da EAP;
Decomposição dos níveis mais altos da EAP em componentes detalhados em menor nível;
Desenvolvimento e designação de códigos de identificação aos componentes da EAP;
Verificação se o grau de decomposição das entregas é apropriado.
De acordo com NOCÊRA (2012, p. 198), os métodos de preparação da EAP são
EAP’s padrões da organização; e modelo de EAP. O quadro 1 mostra a comparação entre esses métodos, com suas vantagens e desvantagens.
Quadro 1 – Comparação entre os métodos de preparação da EAP
Métodos de preparação
da EAP Vantagens Desvantagens
Top-Down
- permite a estruturação conveniente para relatórios de status.
- auxilia a verificação de que o projeto está logicamente estruturado.
- pode acomodar entregas adicionais quando descobertas.
- requer constante atenção para que nenhum pacote de trabalho seja esquecido.
- precisa ser detalhadamente elaborada para permitir supervisão e controle.
Bottom-Up
- começa com a definição de todas as entregas e trabalhos
necessários ao projeto.
- confirma que todos os pacotes de trabalho estão incluídos.
- identificar todas as entregas antes de produzir a EAP. - garantir que os pacotes estão logicamente agrupados.
Padrões de EAP's da organização
- formatos predefinidos. - faz com que o projeto se enquadre no padrão. - pode incitar a inclusão de entregas desnecessárias ou não citar entregas específicas do projeto.
- nem todos os projetos se enquadram em um padrão.
Modelos de EAP's de outros projetos
- formatos predefinidos. - requer que o projeto se enquadre no modelo. - pode incitar a inclusão de entregas desnecessárias ou não citar entregas específicas do projeto.
- nem todos os projetos se enquadram em um padrão.
Fonte: NOCÊRA (2012, p. 198), Adaptado pela autora
A figura 13 mostra a integração entre os envolvidos nas entradas do sistema de planejamento e controle do projeto, através da EAP, representados pelos grupos funcionais,
caracterizados por projetar, suprir, construir, gerenciar, apropriar (custos, prazos, qualidade, produtividades etc.) e pelos grupos responsáveis, caracterizados pelo proprietário do empreendimento, os empreiteiros e os governos federal, estadual e municipal. LIMMER (2013, p. 24)
Figura 13 - Integração da informação em projeto através da EAP Fonte: LIMMER (2013, p. 24)
De acordo com NOCÊRA (2012, p. 184), a EAP é “a principal ferramenta do planejamento e deve ser desenvolvida em todos os projetos, não importando o tamanho ou a complexidade dos mesmos”. A inexistência da EAP compromete o prazo do projeto, com uma quantidade maior de solicitações de mudança, podendo assim inviabilizar o orçamento.
De acordo com NOCÊRA (2012, p. 189), a EAP é utilizada no gerenciamento de projetos:
Para definir o escopo do projeto, como entregas e em seguida decompor as entregas em componentes;
Para alimentar a equipe do projeto com uma estrutura de base para o status do projeto e relatórios de progresso;
Para facilitar a comunicação entre o gerente de projetos e as partes interessadas durante a vida do projeto;
De acordo com NOCÊRA (2012, p. 190), a EAP orientada a entregas fornece os seguintes benefícios:
Melhor comunicação entre patrocinador, partes interessadas e equipe de projeto;
Maior acuracidade nas estimativas das atividades, riscos, tempos e custos;
Estabelece confiança de que 100% do trabalho está identificado e incluso;
Fornece a base para o controle dos processos do projeto.
De acordo com NOCÊRA (2012, p. 194), a EAP possui dois princípios da qualidade. O primeiro é que a EAP deve satisfazer todos os requisitos de uso em um projeto, com no mínimo os seguintes atributos:
Ser um agrupamento orientado para as entregas dos elementos do projeto;
Definir o escopo do projeto;
Esclarecer o trabalho e comunicar o escopo do projeto para todas as partes interessadas;
Conter 100% do trabalho definido pelo escopo;
Englobar todas as entregas – internas, externas e intermediárias, em termos de trabalho a ser executado, incluindo o gerenciamento do projeto;
Ser construída de modo que cada nível de decomposição contenha 100% do seu nível ligeiramente superior;
Conter pacotes de trabalho que permitam claramente a identificação das atividades que devem ser executadas para entregar o pacote de trabalho;
Fornecer visualização em forma de tabela, texto ou gráfico para o escopo do projeto;
Arranjar todas as maiores e menores entregas em uma estrutura hierárquica;
Empregar um esquema de codificação para cada elemento que identifique claramente sua natureza hierárquica;
Possuir ao menos dois níveis, com ao menos um nível de decomposição de cada um;
Ser criada por aqueles que executarão o trabalho;
Ser criada com entradas técnicas de todas as partes interessadas;
Ser desenvolvida interativamente com a elaboração progressiva do escopo do projeto, até o ponto em que seja definida a linha de base do escopo;
Ser atualizada de acordo com o controle de mudanças do projeto, após a definição da linha de base do projeto.
De acordo com NOCÊRA (2012, p. 195), a EAP depende de como seu conteúdo e tipo permitem o alcance de todos os propósitos e necessidades, com no mínimo os seguintes atributos:
Alcançar um suficiente nível de decomposição;
Permitir detalhamento suficiente para a comunicação de todo o trabalho;
Ser apropriada para controle e rastreamento das atividades;
Poder conter tipos específicos de elementos da EAP, conforme requerido por projeto;
Permitir o estabelecimento de contas de controle no nível desejado;
Possuir uma estrutura lógica organizada para alcançar requisitos específicos de gerenciamento de projeto.
O segundo princípio é que a qualidade da EAP aplica-se a todos os níveis da definição do escopo.
De acordo com PMI (2017, p. 162) o dicionário da EAP é um documento que fornece informações detalhadas sobre entregas, atividades e agendamento de cada componente da EAP, que incluem: identificador de código de contas; descrição do trabalho; premissas e restrições; organização responsável; marcos do cronograma; atividades do cronograma associadas; recursos necessários; estimativa de custos; requisitos da qualidade; critérios de aceitação; referências técnicas; e informações sobre acordos.
