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2
Agradecimentos
Esta investigação foi possível graças ao contributo de várias pessoas que me apoiaram na sua concretização.
Agradeço, antes de mais, ao Prof. Doutor Jorge Gomes, pela orientação, prontidão no esclarecimento de dúvidas e motivação que me foi dando ao longo do percurso.
À Fundação para a Ciência e a Tecnologia, agradeço a disponibilidade dos 104 trabalhadores no preenchimento dos questionários e a acessibilidade que me foi concedida pela Direção para a elaboração de entrevistas, bem como a disponibilização da informação necessária. Um especial agradecimento à Dra. Carla Silva, Chefe de Divisão de Recursos Humanos pela prontidão no envio de dados necessários à investigação. Agradeço também à Dra. Cláudia Fernandes, Dra. Emília Moura e Dra. Isabel Ramos por todo o apoio.
Aos meus colegas do MEC, agradeço o apoio que me deram ao longo da investigação, em especial à Dra. Vanda Lourenço, à Dra. Sandra Pereira, à Dra. Maria Manuel Borges, ao Dr. Vítor Almeida e à Dra. Margarida Borges. Agradeço aos restantes colegas pela força psicológica que me transmitiram ao longo do estudo.
Agradeço à minha família e amigos a paciência e compreensão pela minha ausência em algumas fases do projeto e porque sempre acreditaram em mim e me apoiaram. Em especial à minha filha e ao meu namorado pela compreensão, pelo apoio nas alturas críticas e pela força que sempre me deram. Aos meus pais, irmãos, cunhados e sobrinhos porque sempre me transmitiram coragem e incentivaram a lutar pelos meus objetivos.
3
Índice
Agradecimentos ... 2
Resumo ... 5
Abstract ... 6
1. Introdução... 7
2. Revisão da literatura ... 9
2.1. Motivação ... 10
2.2. Comprometimento Organizacional ... 14
2.3. Estratégias Comportamentais ... 16
3. Modelo e hipóteses de investigação ... 18
4. Método ... 19
4.1. Enquadramento do Organismo em estudo ... 19
4.2. Delineamento e participantes ... 21
5. Resultados ... 25
5.1. Qualidades métricas das escalas ... 25
5.2. Estudo das hipóteses ... 29
6. Conclusão, Investigação futura e Limitações do estudo ... 37
Referências Bibliográficas ... 40
Anexo A - Variáveis e Dimensões ... 44
Anexo B - Caracterização da amostra ... 47
Anexo C – Guião da entrevista aos colaboradores ... 48
Anexo D – Guião da entrevista à Chefe de Divisão de GRH ... 48
Anexo E – Estudo de trajetórias e Teste de Sobel ... 49
Índice de Figuras e Tabelas FIGURA 1 Modelo das características da função, de Hackman e Oldham (1980) (Cunha et al., 2003) ... 14
FIGURA 2 Categorias de opções comportamentais do modelo EVLN ... 17
FIGURA 3 Modelo ... 19
FIGURA 4 Diagrama de Trajetórias ... 35
TABELA I Definições de Motivação ... 10
4
TABELA III
Alfa de Cronbach das Escalas ... 26
TABELA IV
Estatísticas Descritivas das Escalas ... 29
TABELA V
Regressão Linear Múltipla entre a escala da Motivação e o Comprometimento
Organizacional Afetivo... 32
TABELA VI
Anova ... 32
TABELA VII
5
Resumo
A Motivação e o Comprometimento têm sido temas muito abordados no comportamento organizacional e gestão de recursos humanos (GRH), uma vez que se revelam de extrema importância para a compreensão do comportamento humano. A presente investigação visa estudar a relação entre a Motivação e as Estratégias Comportamentais dos trabalhadores, mediada pelo Comprometimento Organizacional. No presente trabalho é proposto um modelo que relaciona o Modelo das características da função de Hackman e Oldham, o Modelo do Comprometimento Organizacional de Allen e Meyer e o Modelo EVLN - Exit, Voice, Loyalty e Neglect (Rusbult, Zembrodt,
& Gunn, 1982, Rusbult, Farrell, Rogers, & Mainous III, 1988) baseado na teoria de Hirschman (1970). O modelo proposto pretende estudar a relação entre a Motivação e a Saída, mediada pelo Comprometimento Organizacional.
Foi utilizada uma amostra de conveniência constituída por 104 participantes pertencentes a um organismo público.
O objetivo do presente trabalho é estudar o nível de Motivação, bem como a relação entre a Motivação, o Comprometimento Organizacional e as Estratégias Comportamentais adotadas pelos trabalhadores, numa organização do setor público, em contexto de crise social e económica, instabilidade e mudança organizacional.
6
Palavras – Chave: Setor Público; Administração Pública; Motivação; Comprometimento Organizacional, Estratégias Comportamentais, Recursos humanos, Modelo EVLN.
Abstract
The subjects of Motivation and Commitment have been widely addressed while studying behavior in organizational contexts and human resources managerial due to its paramount importance in human behavior understanding. This investigation analyses the relationship between motivation, organizational commitment and the employees’ behavioral strategies.
This research proposes a model which relates Hackman and Oldham’s Job Characteristics Model, Allen and Meyer’s Model of Organizational Commitment and the EVLN Model – Exit, Voice, Loyalty and Neglect (Rusbult, Zembrodt, & Gunn, 1982, Rusbult, Farrell; Rogers, & Mainous III, 1988) based upon Hirschman theory (1970). This model analyses the relationship between Motivation and Exit, mediated by Organizational Commitment.
A convenience sample with 104 participants working in a public organism was used in this study. The goal is to analyze the motivational level as well as the relationship between Motivation, Organizational Commitment and the behavioral strategies used by those civil servants in a specific context of social and economic crisis, instability and organization change.
7
1. Introdução
As empresas enfrentam uma necessidade crescente de identificar os recursos humanos (RH) que desenvolvem maiores índices de Motivação e deem respostas mais eficazes face aos indicadores de performance organizacional (Ferreira, Diogo, Ferreira, & Valente, 2006).
Segundo Baptista (2009), em contexto de crise e mudança, os trabalhadores enfrentam ambientes de elevada exigência profissional e emocional, fruto da necessidade de rápida e constante adaptação a uma realidade profissional que não oferece estabilidade e que, em muitos casos, não contribui para a qualidade de vida do indivíduo. É essencial compreender-se a reação dos trabalhadores em contextos de mudança, dado que o seu comportamento pode contribuir para a detioração ou evolução de uma instituição. Num contexto de crise, em que a mudança nas organizações implica alterações nas estratégias de GRH, é provável que haja uma quebra do contrato psicológico, e consequentemente, os trabalhadores tendam a adotar comportamentos contraproducentes ao desenvolvimento da organização (Baptista, 2009). A eficiência de uma organização resulta do nível de Motivação dos seus trabalhadores (Rocha, 2007). A Motivação dos RH deve constituir uma preocupação constante numa organização.
8 (Osterloh, Frey & Frost, 2002). Em contraste, as necessidades intrínsecas derivam da realização de uma atividade sem receber aparentemente qualquer recompensa, exceto a satisfação de efetuar a atividade em si (Gagné & Deci, 2005).
O estudo da Motivação no trabalho considera as condições de trabalho responsáveis pela qualidade e pela intensidade do comportamento no trabalho (Ferreira et al., 2006). Segundo Chiavenato (1997), a Motivação é uma das principais responsabilidades dos gestores. A influência da gestão sobre os seus trabalhadores exige uma liderança eficaz e uma Motivação contínua da equipa, que funciona como um impulsionador do comportamento dos trabalhadores.
No setor público, a gestão de RH rege-se por políticas que abrangem toda a Administração Pública (AP), o que limita os dirigentes no que respeita à atribuição de incentivos financeiros aos colaboradores. Num contexto de crise, a Motivação no setor público, torna-se ainda mais pertinente, uma vez que é necessário encontrar alternativas para a falta de incentivos monetários e dar resposta às necessidades de melhoria da performance organizacional, assegurando assim a qualidade do serviço público. Deste modo, o objetivo do presente trabalho é estudar o nível de Motivação, bem como a relação entre esta, o Comprometimento Organizacional e as Estratégias Comportamentais adotadas pelos trabalhadores em funções públicas, num contexto de crise, instabilidade e mudança organizacional. Pretende-se ainda estudar o efeito mediador que a variável Comprometimento Organizacional exerce entre a Motivação e a Saída.
9 Organizacional medeia a relação entre a Motivação e a Saída de trabalhadores? Estas são algumas questões que orientam esta investigação.
Esta investigação vem colmatar uma lacuna na área da investigação, uma vez que a Administração Pública portuguesa tem sido um tema pouco abordado.
Este trabalho é constituído por seis capítulos: Introdução, Revisão da Literatura, Modelo e Hipóteses de Investigação, Método, Resultados e Conclusão, Investigação futura e Limitações.
2. Revisão da literatura
10 Allen e Meyer (1990, 1997) e a escala de Rusbult, Farrell, Rogers e Mainous III, (1988) baseada no modelo EVLN de Hirschman (1970).
2.1.Motivação
A Motivação tem sido um dos temas mais abordados no comportamento organizacional e GRH, uma vez que o seu conceito é de extrema importância para a compreensão do comportamento humano. Foram muitos os autores que estudaram este constructo e em diversas áreas da ciência. No entanto, apesar dos inúmeros estudos realizados, não existe uma definição única.
Na Tabela I são apresentadas algumas definições adotadas por diferentes autores. TABELA I
DEFINIÇÕES DE MOTIVAÇÃO
Autor Ano Definição de Motivação
Lewis 1963 É o energizador do comportamento (cit. em Todorov & Moreira, 2005).
Perry e Porter 1982
Representa a quantidade, qualidade e direção do esforço dos empregados que dão energia ao seu comportamento no ambiente de trabalho (cit. em Manolopoulos, 2008).
Sims, Fineman
e Gabriel 1993
São forças que atuam sobre e dentro do indivíduo, que iniciam e dirigem o seu comportamento (cit. em Cunha, M., Rego, A., Cunha, R., & Cabral-Cardoso, C., 2003).
George e Jones 1999
São forças psicológicas internas de um indivíduo que determinam a direção do seu comportamento, o seu nível de esforço e a sua persistência face aos obstáculos (cit. em Cunha et al., 2003).
Lieury e
Fenouillet 2000
11 Segundo Rocha (2007), um dos problemas das organizações públicas é a apatia. Apostar na Motivação dos trabalhadores, significa contribuir para melhorar o clima organizacional e maximizar o desempenho da organização.
Motivação no Setor Público
Apesar de não existirem definições diferentes de Motivação, consoante se trate de organismos públicos ou privados, existem diferenças no que respeita à sua prática (Rocha, 2007).
Crewson (1997) constatou que os funcionários públicos classificam as recompensas intrínsecas acima das recompensas extrínsecas (Georgellis, Iossa, & Tabvuma, 2011). Segundo Houston (2000), os funcionários públicos são menos motivados por incentivos financeiros que os do setor privado e revelam interesse pela participação no processo de decisão política, envolvimento no interesse público, motivos de caráter afetivo, incluindo programas sociais, patriotismo e filantropia (Rocha, 2007).
De acordo com Delfgaauw e Dur (2008), mesmo quando os incentivos externos são fracos ou inexistentes, alguns trabalhadores públicos parecem estar altamente motivados para prestar um serviço à comunidade.
Georgellis et al. (2011) constataram que a satisfação com as recompensas intrínsecas aumenta a probabilidade de transição de trabalhadores para o setor público. Estes resultados fornecem um amplo apoio à hipótese de que trabalhadores intrinsecamente motivados são atraídos por empregos no setor público devido a uma maior satisfação com a natureza do trabalho em si, uma vez que o setor público pode oferecer maiores oportunidades de comportamentos pró-sociais ou altruístas.
12 Flexibilizar compensações extrínsecas na A.P., implementando sistemas de recompensas, é tarefa difícil para os gestores públicos, uma vez que as políticas de RH são impostas, não tendo estes competência para decidir acerca da remuneração dos trabalhadores (Rocha, 2007).
Wright (2001) afirma que os determinantes da Motivação no trabalho podem ser classificados dentro de duas correntes principais: características do emprego e ambiente organizacional. Dois tipos de características de emprego foram sugeridos para determinar a Motivação no trabalho: os motivos do trabalhador e a satisfação no trabalho. Os motivos dos trabalhadores representam o que estes esperam dos seus empregos, enquanto a satisfação no trabalho reflete a reação dos trabalhadores ao que eles recebem. Ainda neste âmbito, este autor sugere que as características do trabalho e o seu contexto são duas variáveis influenciadoras da Motivação. A primeira descreve aspetos da execução das tarefas e a segunda relaciona-se com as características do ambiente organizacional (sistema de recompensas, metas, grau de formalização) em que os empregados trabalham (Wright, 2001).
Estas teorias procuram justificar o modo como os indivíduos são motivados e como selecionam os seus comportamentos para satisfazer as suas necessidades.
Teoria da Motivação com a Organização do Trabalho de Hackman e Oldham
(1980)
13 trabalhadores: variedade de funções, identidade, significado das tarefas, autonomia e feedback.
A variedade de funções, a identidade e o significado das tarefas refletem a forma como o trabalho se encontra organizado, dependem dos conhecimentos associados ao trabalho (Skinner, 1989) e afetam a Motivação (Hackman & Oldham, 1980). Estas características estão relacionadas com a importância atribuída às tarefas e contribuem para uma maior satisfação no trabalho através da Motivação intrínseca. Por outro lado, quando o trabalho permite alguma autonomia, os empregados relacionam a performance com os seus esforços e decisões, uma vez que o trabalhador sente o crescimento da sua responsabilidade pelo trabalho. Caso não haja autonomia, deixa de haver ligação entre performance e esforço. Neste caso, o feedback pode ser usado para ajudar os trabalhadores na ligação entre comportamentos e performance no trabalho, permitindo-lhes ter conhecimento dos resultados do seu trabalho. Estas variáveis influenciam as relações entre características do trabalho e os estados psicológicos associados à Motivação (Ferreira et al., 2006).
Segundo Cunha et al. (2003), os três estados psicológicos críticos têm efeitos positivos sobre a Motivação do trabalhador: O Significado decorre da variedade, da identidade e do significado da função e corresponde ao grau em que o trabalhador considera o seu trabalho valioso. A Responsabilidade corresponde ao grau em que o trabalhador se sente responsável pelo resultado do trabalho e decorre do grau de autonomia percecionado. O Conhecimento dos resultados é o grau em que o trabalhador percebe a eficácia do seu desempenho e é provocado pelo feedback.
14 trabalho e o desempenho individual. No entanto, a relação entre as dimensões do trabalho e os resultados depende ainda da satisfação com o contexto, das necessidades
de desenvolvimento e dos conhecimentos e aptidões.
FIGURA 1 - Modelo das características da função, de Hackman e Oldham (1980) (Cunha et al., 2003)
2.2.Comprometimento Organizacional
Modelo do Comprometimento Organizacional de Allen e Meyer (1990)
O Comprometimento Organizacional é um constructo que caracteriza a relação do trabalhador com a organização, tem implicações na decisão de continuar membro da mesma (Meyer & Allen, 1991), traduzido pela intensidade com que o indivíduo aceita os objetivos e os valores da organização e o empenho que põe na realização das tarefas que lhe são distribuídas (Meyer & Allen, 1991, 1997).
Segundo Ferreira et al. (2006), nos últimos anos, no que respeita ao Comprometimento Organizacional, destaca-se o modelo de Comprometimento Organizacional de Allen e Meyer (1990). O modelo reúne três dimensões do comprometimento: afetiva, calculativa e normativa.
Significado
Responsabilidade
Conhecimento dos Resultados Variedade
Identidade Significado
Autonomia
Feedback
RESULTADOS
Motivação
Desempenho
Satisfação DIMENSÕES DO
TRABALHO
ESTADOS PSICOLÓGICOS CRÍTICOS
Satisfação com o contexto Necessidades de desenvolvimento
15 A abordagem afetiva contém uma forte crença na aceitação dos valores e objetivos da organização. O colaborador está disposto a desenvolver um esforço considerável em prol da organização, para manifestar o seu desejo em tornar-se membro da mesma. Na abordagem calculativa, o envolvimento é o comprometimento implicado nas ações de cada indivíduo na organização. Os colaboradores permanecem na organização pela avaliação dos custos e benefícios a que está associada a sua saída (Ferreira et al., 2006). Este reconhecimento pode ser resultado da inexistência de alternativas ou das alternativas de saída existentes gerarem prejuízos elevados (Rego, 2002). O estado psicológico é a necessidade. A abordagem normativa, apoiando-se nos trabalhos de Wiener (1982), defende que as pessoas comprometidas têm certos comportamentos porque acreditam que são moralmente corretos. A perceção dos indivíduos acerca de uma ação deriva da cultura da organização e do que é considerado o padrão típico de comportamento na organização. O estado psicológico é a obrigação. Os colaboradores sentem-se envolvidos com a organização se desenvolverem um forte comprometimento afetivo, demonstrando que permanecem nela porque estão implicados afetiva e emocionalmente (Meyer, Stanley, Herscovitch, & Topolnytsky, 2002).
Allen e Meyer (1990) sugerem que as pessoas mais comprometidas afetivamente denotam menos intenção de sair da organização, maior pontualidade, menores índices de absentismo, maior grau de aceitação das mudanças organizacionais e mais comportamentos de cidadania organizacional (Meyer et al., 2002).
16 organização, conflito trabalho-família, denúncias (Meyer & Allen, 1991 e 1997; Meyer et al., 2002).
Têm surgido vários estudos que têm posto em evidência o caráter de centralidade e de multiplicidade deste constructo e que estabelecem relações com outros modelos e variáveis, quer sejam antecedentes, consequentes ou correlacionais (Meyer & Allen, 1997; Meyer et al., 2002).
2.3.Estratégias Comportamentais
À semelhança de vários estudos, entre os quais alguns em contexto português, o Modelo EVLN - Exit, Voice, Loyalty e Neglect (Farrell, 1983; Rusbult et al., 1982, 1988),
17 O principal motivo para a saída de trabalhadores da organização é a perda de qualidade de vida, expressa pela diminuição da qualidade de diversos fatores (remuneração, prémios, relações com as chefias, colegas, etc.), que se traduz numa diminuição da satisfação global (Farrell, 1983; Rusbult et al., 1982).
Farrell (1983), após análise empírica, sugeriu que as quatro Estratégias Comportamentais fossem caracterizadas por duas dimensões, conforme esquematizado na Figura 2. A primeira está relacionada com a manutenção e otimização da relação empregado-organização, podendo ser construtiva se otimizar a relação ou destrutiva se minimizar ou destruir a mesma. A outra dimensão consiste na atividade/passividade e refere-se ao impacto da ação do empregado na organização. Deste modo, a voz e a lealdade são construtivas, enquanto a saída e a negligência são destrutivas. A voz e a saída situam-se no polo ativo e a negligência e a lealdade, no polo passivo (Gomes et al., 2008).
FIGURA 2 - Categorias de opções comportamentais do modelo EVLN (Gomes et al., 2008)
Saída
Lealdade Negligência
18
3. Modelo e hipóteses de investigação
Apesar de inúmeros estudos empíricos relacionarem a Motivação com o Comprometimento Organizacional, existe um número restrito de investigações que relacionam a Motivação com as Estratégias Comportamentais: Saída, Voz, Lealdade e Negligência. Se se restringir o tema ao contexto da Administração Pública, o número é ainda mais reduzido.
O estudo de relações de mediação tem assumido grande importância em investigações na área da psicologia organizacional, pois possibilita maior compreensão da relação entre as variáveis através das relações indiretas entre essas variáveis e as variáveis mediadoras (Baron & Kenny, 1986).
Apesar de não terem sido encontradas referências que suportem o modelo proposto, propôs-se o estudo da relação entre as variáveis Motivação e Estratégias Comportamentais, bem como o efeito mediador que o Comprometimento Organizacional exerce entre a Motivação e a Saída.
A questão de partida, que esteve na origem das hipóteses de investigação, foi: A que nível a Motivação está a afetar o Comprometimento Organizacional e as Estratégias Comportamentais dos trabalhadores? A primeira hipótese de investigação que se pretende demonstrar é:
H1: A Motivação dos trabalhadores está positivamente relacionada com o Comprometimento afetivo.
Existe um conjunto de estudos empíricos cujos resultados sugerem uma relação negativa entre as três componentes do Comprometimento Organizacional e a Saída (Meyer et al., 2002). Assim, propõe-se uma segunda hipótese:
19 No que respeita a H3, o modelo proposto estabelece uma relação entre a Motivação e a Saída, mediada pelo Comprometimento Organizacional.
H3: O Comprometimento Organizacional medeia a relação entre a Motivação e a Saída. Na quarta hipótese pretende-se relacionar as variáveis Voz e Saída, situadas em polos opostos (Figura 2) no que diz respeito à opção comportamental (destrutiva vs. construtiva) (Farrell, 1983). A quarta hipótese que se pretende investigar é:
H4: A Voz e a Saída estão negativamente relacionadas entre si.
Na perspetiva de responder à questão de partida, bem como de investigar as hipóteses é proposto o modelo da Figura 3.
FIGURA 3 – Modelo
4. Método
4.1.Enquadramento do Organismo em estudo
A Fundação para a Ciência e a Tecnologia, I. P. (FCT) é um Instituto Público pertencente à Administração Indireta do Estado, dotado de autonomia administrativa e financeira e património próprio. Iniciou atividades em agosto de 1997, sucedendo à
Estratégias Comportamentais
• Saída
• Voz • Lealdade • Negligência
H3
H2
H4
Motivação
• Organização doTrabalho • Desempenho
• Realização e Poder • Envolvimento
Comprometimento Organizacional
• Afetivo • Normativo • Calculativo
20 Junta Nacional de Investigação Científica e Tecnológica, após a sua divisão em três organismos. Trata-se de um organismo central, com sede em Lisboa, com jurisdição sobre todo o território nacional e que prossegue as atribuições do Ministério da Educação e Ciência, sob superintendência e tutela da Secretária de Estado da Ciência. A missão da FCT é promover continuadamente o avanço do conhecimento científico e tecnológico em Portugal, explorando oportunidades que se revelem em todos os domínios científicos e tecnológicos para atingir os mais elevados padrões internacionais de criação de conhecimento, e estimular a sua difusão e contribuição para a melhoria da educação, da saúde e do ambiente, para a qualidade de vida e do bem-estar do público em geral.
A Lei orgânica e os Estatutos da FCT foram aprovados, respetivamente, pelo Decreto-Lei n.º 45/2012, de 23 de fevereiro (revogado pelo D.L n.º 55/2013, de 17 de abril) e pela Portaria n.º 550/2007, de 30 de abril (revogada pela Portaria n.º149/2012, de 16 de maio).
Posteriormente, as alterações introduzidas pelo Decreto-Lei n.º 266-G/2012, de 31 de dezembro, na lei orgânica do Ministério da Educação e Ciência, determinam a integração na FCT, da missão e das atribuições que vêm sendo prosseguidas pela Fundação para a Computação Científica Nacional.
A 17 de abril de 2013, foi publicada a nova lei orgânica da FCT, através do D.L. n.º 55/2013. À FCT foram reconhecidas as atribuições enunciadas no art.º 3.º.
21
4.2.Delineamento e participantes
A presente investigação é um estudo exploratório das relações entre as variáveis, para o qual se adotou uma metodologia mista, intercalando a análise qualitativa e quantitativa, organizada em três fases.
O método de amostragem é não probabilístico intencional. A escolha da população prendeu-se com o facto de ser um organismo da Administração Central, com autonomia financeira e administrativa e cuja Direção se prontificou a apoiar a investigação, permitindo quer o acesso a dados existentes, quer a recolha de novos dados.
Relativamente a ferramentas de estudo, numa primeira fase, a escolha recaiu nas entrevistas exploratórias. Foram escolhidos para entrevistas individuais semi-diretas três trabalhadores. De forma a contemplar maior diversidade nas respostas, optou-se por trabalhadores de diferentes categorias profissionais, idades, sexo e vínculos. O objetivo foi recolher o máximo de informação acerca da Motivação dos trabalhadores, da relação com as chefias e do clima organizacional, para estreitar o caminho das leituras e começar a construir o modelo de estudo. Este método teve como vantagens a adaptação das questões ao contexto, o contacto entre o entrevistador e o entrevistado e a profundidade e riqueza da informação. O guião continha dez questões abrangentes e permitia que a conversa fosse aberta e livre.
22 Numa segunda fase foram distribuídos inquéritos por questionário, com questões fechadas, que permitiram obter dados quantificáveis, estudar a totalidade dos trabalhadores, manter a confidencialidade dos inquiridos e permitir o afastamento do investigador. Por outro lado, correu-se o risco da incompreensão das questões, por parte dos trabalhadores. Este método serviu como complemento do método qualitativo anterior e permitiu comparar dados e estudar correlações. O instrumento de recolha de dados foi desenvolvido utilizando três modelos existentes: a escala da Motivação tetrafatorial de Ferreira et al. (2006), a do Comprometimento Organizacional de Allen e Meyer (1990) e o Modelo EVLN de Farrell (1983) e Rustbult et al. (1982, 1988), baseado na teoria de Hirschman (1970), traduzido e ajustado por Nascimento (2010). A escala de Ferreira et al. (2006) é constituída por 28 itens que avaliam quatro dimensões referentes à Motivação no trabalho. Os itens 1, 5, 9, 13, 17, 21 e 25 medem a Motivação tendo em vista a organização do trabalho, os itens 2, 6, 10, 14, 18, 22 e 26 estão associados à Motivação para o desempenho. As questões 3, 7, 11, 15, 19, 23 e 27 avaliam dimensões referentes à Motivação para a realização e poder. Por último, os itens 4, 8, 12, 16, 20, 24 e 28, reportam-se a aspetos de Motivação ligados ao envolvimento.
A escala de Allen e Meyer (1990) é construída por 18 itens que avaliam as três escalas do Comprometimento Organizacional. Os itens 1, 3, 12, 13, 15, 16 e 18 medem a componente calculativa. As questões 2, 6, 7, 9, 10 e 14 avaliam a componente afetiva. Os itens 4, 5, 8, 11 e 17 referem-se à componente normativa do Comprometimento Organizacional.
23 28, 29, 30 e 35 medem a Saída; os itens 7, 10, 11, 14, 23, 24, 25, 27, 34 e 37 estão associados à Voz; as questões 2, 3, 5, 9, 12, 15, 22, 26 e 31 avaliam a Lealdade; finalmente, os itens 1, 13, 18, 20, 21, 32, 33, 36 e 38 referem-se à Negligência. Todas estas afirmações encontram-se associadas a uma escala de resposta do tipo Likert com seis tipos de respostas alternativas, cujos posicionamentos são: 1 = discordo totalmente, 2 = discordo, 3 = discordo em parte, 4 = concordo em parte, 5 = concordo, 6 = concordo totalmente. (Anexo A)
Numa terceira fase, como complemento dos métodos anteriores, foi entrevistada a chefe de Divisão de Recursos Humanos, a fim de se obter informações a respeito das estratégias de GRH adotadas pela FCT. Este método possibilitou a obtenção de dados variados, com grande riqueza de informação e permitiu aprofundar a informação recolhida pelos restantes métodos.
TABELA II
SÍNTESE DOS INSTRUMENTOS, VARIÁVEIS E NÚMERO DE INQUIRIDOS
Fases Instrumentos Variáveis Inquiridos
1ª fase
Entrevista exploratória
Motivação e Estratégias Comportamentais
3 Análise documental (balanço social de 2011,
Relatório de Atividades de 2012, Lei orgânica, mapa de pessoal do organismo e mapas de entradas e saídas de trabalhadores)
Saída
2ª fase Questionário
Motivação,
Comprometimento Organizacional e Estratégias Comportamentais
104
3ª fase Entrevista semi-direta à Chefe de Divisão dos RH
Motivação e Estratégias Comportamentais
24 A FCT tem 198 trabalhadores que pertencem ao mapa de pessoal, distribuídos por sete unidades orgânicas. A maioria tem contrato de trabalho em funções públicas por tempo indeterminado e pertence à carreira geral.
Foi enviada uma mensagem de correio eletrónico, através da Divisão de RH, a todos os colaboradores da FCT que continha uma hiperligação direcionada para a plataforma Qualtrics onde se encontrava o questionário que permitia apenas uma resposta de cada trabalhador.
Numa segunda fase, foi solicitado que os dirigentes intermédios reforçassem o pedido de preenchimento dos questionários, uma vez que o total de respostas não era suficiente. Numa terceira fase, a investigadora deslocou-se à FCT e fez uma nova tentativa de recolha de respostas. No total, foram devolvidos 104 questionários válidos, o que corresponde a 53% da população.
Relativamente à distribuição da amostra, no que respeita ao género, o sexo feminino é maioritário, constituindo 63,5% do total.
No que respeita à variável idade, a classe modal situa-se entre os 36 e os 45 anos de idade, o que corresponde a 52,9% da amostra; segue-se a classe entre os 26 e os 35 anos, com 27,9%; com 10,6% e 7,7% seguem-se os grupos etários entre os 46 e os 55 anos e com mais de 55 anos, respetivamente; a classe dos 18 aos 25 anos é a que apresenta menor número de colaboradores, com apenas 1% do total.
No que se refere às habilitações literárias, 59,6% dos inquiridos são licenciados, 22,1% possuem mestrado e 2,9% doutoramento. Completaram o ensino secundário 11,5%, 2,9% concluiu um bacharelato e 1,0% terminou o 9.º ano.
25 Relativamente à categoria profissional, 75% pertencem à categoria de técnico superior, seguindo-se a categoria de assistente técnico com 14,4%, técnico de informática com 3,8%, e especialista de informática e assistente operacional, ambas com 1,9%.
Em relação à antiguidade na administração pública, 35,6% dos inquiridos correspondem à classe entre um a cinco anos, seguindo-se a classe entre os 11 e os 19 anos com 28,8%. Menos representadas estão as classes entre os seis e os 10 anos com 11,5%, entre os 20 e os 29 anos, com 10,6%, entre os 30 e os 36 anos com 5,8%, com menos de um ano com 4,8% e por fim com 2,9% mais de 36 anos de antiguidade. (Anexo B)
5. Resultados
5.1.Qualidades métricas das escalas
Foram estudadas as qualidades da sensibilidade, fidelidade e validade para cada uma das escalas.
Sensibilidade
A assimetria de uma distribuição pode ser descrita pelo enviesamento que essa distribuição apresenta relativamente à média.
Para que uma distribuição se possa assumir como normal, os valores de assimetria e curtose devem estar próximos de zero, dentro do intervalo ]-0.5, 0.5[. Sempre que os valores absolutos destes coeficientes forem superiores a 1, pode assumir-se que a distribuição não é do tipo normal (Maroco, 2007), como acontece na escala da Negligência (Assimetria = 1,091; Curtose = 2,724). Nas restantes escalas pode assumir-se que a distribuição é normal.
Fidelidade (Alfa de Cronbach)
26 Dentro da análise de cada escala aplicou-se uma reabilitação de fidelidade interna, efetuando-se o tratamento e eliminação de itens que apresentavam valores de correlação inferior a 0,6. A análise de consistência do modelo foi avaliada através do Alfa de Cronbach. O objetivo era verificar se existiam variáveis que saturavam mais que um fator. O critério de saturação foi o coeficiente 0,6.
TABELA III
ALFA DE CRONBACH DAS ESCALAS
Escala Cronbach Alfa de N.º de Itens
Motivação para a Organização do Trabalho
(MOT) ,655 7
Motivação para o Desempenho (MDES) ,603 7
Motivação para a Realização e Poder (MRP) ,714 7
Motivação para o Envolvimento (MENV) ,442 7 Comprometimento Organizacional
Calculativo (CCAL) ,845 7 Comprometimento Organizacional Afetivo
(CAF) ,848 6
Comprometimento Organizacional
Normativo (CNOR) ,456 5
Saída ,923 10
Lealdade ,784 9
Voz ,738 10
Negligência ,777 9
27 o valor do alfa sobe para dentro dos parâmetros aceitáveis, com 0,869. Por este motivo, o item foi retirado do estudo. Na subescala da MENV, não existe nenhum item que, ao ser eliminado, melhore o valor do Alfa de Cronbach. Neste caso, o grau de confiança nesta escala é reduzido e as conclusões a retirar acerca das hipóteses relacionadas devem ser exercidas com cautela.
Validade (Análise Fatorial)
Todas as escalas em análise foram, de seguida, sujeitas a uma análise fatorial exploratória que consiste na técnica de determinar os fatores subjacentes a um conjunto de itens através da extração de fatores (intrínsecos) que controlam variáveis originais (Maroco, 2007). Se duas variáveis estão correlacionadas, essa relação resulta da partilha de características comuns não observáveis diretamente. O objetivo desta técnica foi obter um número reduzido de fatores que permitam identificar as relações entre as escalas. O método de extração de fatores aplicado foi o método Varimax. Para avaliar a validade da análise fatorial procedeu-se à utilização do KMO com os critérios definidos em Maroco (2007). Paralelamente, foi utilizado o método de Bartlett.
Na escala da Motivação tem-se o KMO = 0,679; a recomendação face à AF é medíocre (Maroco, 2007). O teste de Esfericidade de Barlett apresenta um p-value < 0,001 e, portanto, concluímos que as subescalas da Motivação estão correlacionadas significativamente. Foram retidos nove fatores que explicam cerca de 68% da variabilidade total.
28 número de itens (3,7 observações por item), os resultados da fidelidade e da validade deverão ser observados com cautela. Estudos com mais casos permitirão aferir o resultado aqui reportado sobre as qualidades métricas da escala da Motivação (Hill & Hill, 2005).
Relativamente à escala do Comprometimento Organizacional tem-se o KMO = 0,860; a recomendação face à AF é boa (Maroco, 2007). O teste de Esfericidade de Barlett apresenta um p-value < 0,001 e, portanto, concluímos que as subescalas do Comprometimento Organizacional estão correlacionadas significativamente. Foram retidos três fatores que explicam cerca de 62% da variabilidade total.
Face aos resultados da fidelidade e da validade conclui-se que a escala do Comprometimento Organizacional apresenta valores de confiança média alta e que o número de fatores excluídos replica a estrutura teórica de três subescalas. Todavia, dado que existe um reduzido número de respostas face ao número de itens (6,1 observações por item), os resultados da fidelidade e da validade deverão ser observados com cautela. Em relação à escala das Estratégias Comportamentais tem-se o KMO = 0,769; a recomendação face à AF é média (Maroco, 2007). O teste de Esfericidade de Barlett apresenta um p-value < 0,001 e, portanto, concluímos que as subescalas do modelo das Estratégias Comportamentais estão correlacionadas significativamente. Foram retidos dez fatores que explicam cerca de 72,8% da variabilidade total.
29 observações por item), os resultados da fidelidade e da validade deverão ser observados com cautela.
5.2.Estudo das hipóteses
Numa primeira fase são apresentadas as estatísticas descritivas das subescalas: TABELA IV
ESTATÍSTICAS DESCRITIVAS DAS ESCALAS
Escala Min Max Média Padrão Desvio
Motivação para a Organização do Trabalho 1,71 5,00 3,60 0,67
Motivação para o Desempenho 2,86 5,57 4,33 0,59
Motivação para a Realização e Poder 2,71 5,86 4,62 0,67
Motivação para o Envolvimento 2,43 5,57 3,91 0,52
Comprometimento Organizacional Calculativo 1,00 6,00 3,39 0,91
Comprometimento Organizacional Afetivo 1,00 6,00 3,69 0,97
Comprometimento Organizacional Normativo 1,00 6,00 2,81 1,11
Saída 1,00 5,70 2,58 1,03
Lealdade 2,78 5,89 4,29 0,62
Voz 2,10 5,70 4,20 0,64
Negligência 1,00 4,44 1,93 0,58
A partir da Tabela IV pode calcular-se a média global das três escalas. A Motivação tem como média global 4,1 o que significa que os trabalhadores se encontram motivados. De salientar que 90% dos trabalhadores concordam com a questão “Este organismo tem condições de trabalho satisfatórias”.
30 Saída e a Negligência auto-reportadas são reduzidas. As variáveis Voz (4,20) e Lealdade (4,29), apresentam valores médio altos.
Sendo a Voz e a Lealdade os constructos onde se verificam médias mais altas, conclui-se que os trabalhadores da FCT optam por comportamentos mais construtivos. É dado um exemplo na resposta dada por um trabalhador na sua entrevista: “ (…) acho que não tenho perfil nenhum para coordenar a equipa, acho que… o que eu gosto de fazer é desenvolvimento, é programar… Já falei com a direção relativamente a essa situação.” O motivo pelo qual a Lealdade apresenta uma média muito superior à da Negligência, pode significar que os trabalhadores acreditam que a situação pode melhorar ou que a organização irá resolver os problemas.
Relativamente ao facto da Negligência apresentar uma média baixa, poderá estar relacionado com o facto de as pessoas não auto-reportarem casos de Negligência.
No entanto, nas entrevistas efetuadas a dois trabalhadores existiram relatos de Negligência: “(…) quando nos pedem para fazer, em prazos impossíveis, em que as coisas ficam mal feitas, são entregues mal feitas, nós temos a noção que estão mal feitas”, “Porque as pessoas fazem, fazendo ou não fazendo, no fundo, acaba por dar tudo ao mesmo” e “(…), não há especificação do que se quer, há uma data, mas não se sabe o quê (…) mas é para ontem. E portanto, é praticamente impossível que a qualidade do trabalho seja minimamente decente.” “(…) o que me deixa algo descansada é pensar, eu não acho que seja possível fazer melhor, dentro das condições. Agora, que a qualidade do trabalho… diminuiu, diminuiu drasticamente” e ainda “(…) eu sinto que o trabalho que estou a fazer não tem qualidade (…)”.
31 constrangimentos existentes por via da situação económica do país e as repercussões nas questões remuneratórias e de reconhecimento do mérito dos trabalhadores muito têm contribuído para esse fator”. Em duas das três entrevistas realizadas aos trabalhadores, é notória a falta de motivação e a intenção de saída do organismo: “(…) neste momento em que vivemos, em que Portugal atravessa esta crise, acho que cada vez as pessoas se sentem menos motivadas (…)”; “Porque não sinto que esteja aqui a fazer um bom trabalho e porque sinto que posso fazer um trabalho melhor noutro sítio.”
Passando à análise das relações entre as variáveis, de acordo com o modelo sugerido no Capítulo 3, procedeu-se ao estudo das hipóteses.
A H1 é referente à relação entre a escala da Motivação e o Comprometimento organizacional afetivo.
H1: A Motivação dos trabalhadores está positivamente relacionada com o Caf.
32 Dado que se trata de uma relação entre quatro variáveis independentes (MOT, MDES, MENV e MRP) e uma variável dependente (Caf), utilizou-se o modelo de regressão linear múltipla. Na tabela V pode observar-se os resultados da regressão linear múltipla.
TABELA V
REGRESSÃO LINEAR MÚLTIPLA ENTRE A ESCALA DA MOTIVAÇÃO E O COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL AFETIVO
Modelo R R2 R2 ajustado
1 0,497a 0,247 0,240
2 0,539b 0,290 0,276
a. Preditores: (Constante), MENV b. Preditores: (Constante), MENV, MDES
No método Stepwise, o modelo 2 é o que apresenta melhor =0,276. Pode afirmar-se que 27,6% da variabilidade total do Comprometimento Organizacional Afetivo é explicada pelas variáveis independentes presentes no modelo de regressão linear ajustado (MENV e MDES). No entanto o obtido é fraco para estimar a reta (<0,5). A Tabela VI tem como finalidade verificar se o modelo é significativo.
TABELA VI ANOVAa
Modelo gl F Sig
1
Regressão Residual Total
1 102
103 33,465 ,000
b
2
Regressão Residual Total
2 101 103
20,666 ,000c
a. Variável Dependente: Caf b. Preditores: (Constante), MENV c. Preditores: (Constante), MENV, MDES
33 independentes é significativa. Este método eliminou as variáveis MRP e MOT, uma vez que a sua contribuição não era significativa.
Observando a Tabela VII verifica-se que os coeficientes estandardizados ( ) referentes às escalas MDES e MENV apresentam maiores contribuições para explicar o comportamento do Comprometimento Organizacional Afetivo. Em qualquer um dos modelos, a estatística de teste t tem um nível de significância < 0,05, pelo que se conclui que as variáveis independentes MENV e MDES afetam significativamente o Caf.
TABELA VII COEFICIENTES a
Modelo
Coef. Não Estand.
Coef.
Estand. t Sig Colinearidade
B Erro
Estand. Toler. VIF
1 (Constante) MENV ,083 ,923
,629
,160 ,497
,132 5,785
,895
,000 1,000 1,000 2 (Constante) MENV -1,075 ,827 ,771
,160 ,445
-1,395 5,158
,166
,000 ,942 1,061
MDES ,354 ,142 ,215 2,484 ,015 ,942 1,061
a. Variável Dependente: Caf
34 Portanto, confirma-se parcialmente H1, uma vez que apenas as variáveis MENV e MDES surgem como variáveis independentes, sendo que a MENV tem mais peso sobre o Comprometimento Organizacional Afetivo.
H2: O Comprometimento afetivo está negativamente relacionado com a Saída.
Em conformidade com o que foi feito na primeira hipótese, recorreu-se ao coeficiente de correlação R de Pearson. Os resultados mostram que existe uma correlação negativa baixa entre o Caf e a Saída (R = -0,347).
No Diagrama de Dispersão entre a Saída e o Comprometimento organizacional afetivo gerado pelo SPSS, observa-se a existência de uma relação linear negativa entre as variáveis Comprometimento Organizacional Afetivo e Saída, identificando-se a equação que a descreve (y = 3,94-0,37x). Sendo o coeficiente de determinação ajustado, =0,112, pode afirmar-se que 11,2% da variabilidade da Saída é explicada pela variável Comprometimento Organizacional Afetivo.
Na ANOVA obteve-se um valor de F=13,986 com 1 e 102 graus de liberdade. Esta estatística de teste tem associado um p-value=0,000. Logo, o modelo é significativo. Verificando a estatística de teste t para > 0,05, pode concluir-se que a variável Caf afeta significativamente a Saída. Logo, confirma-se H2.
Relativamente à H3 estudou-se o efeito de mediação entre as variáveis Motivação (VI), o Comprometimento Organizacional (VM) e a Saída (VD). Dado que a relação de mediação implica uma relação causal, fez-se uma análise de trajetórias. Na análise de trajetórias estudou-se as trajetórias entre a VI, VM e VD, bem como os efeitos que explicam a sua relação. No que respeita à análise de mediação, foi utilizado o teste de Sobel (Baron & Kenny, 1986; Maroco, 2007; Sobel, M., 1982).
35 Para estimar os coeficientes de trajetória do modelo causal da Saída (com a Motivação) é necessário ajustar os seguintes modelos de regressão:
i. Comprometimento Organizacional = 1 Motivação + e1 ii. Saída = 2 Motivação + 3 CO + e2
De acordo com os resultados obtidos (Anexo E) o diagrama de trajetórias apresentado na Figura 4 representa as relações causais analisadas na H3.
a) Análise de trajetórias
FIGURA 4 – Diagrama de Trajetórias
A análise à significância dos coeficientes demonstrou que estes são significativos para todos os coeficientes do modelo causal. Assim, de acordo com o modelo, a Motivação apresenta os seguintes efeitos sobre a Saída:
Efeito direto sobre a Saída de -0,229;
Efeito indireto mediado pelo CO de -0,154 [coeficiente de trajetória da Motivação (0,458) x coeficiente de trajetória do CO (-0,337)].
O efeito total da Motivação sobre a Saída é de -0,383 [-0,229 + (-0,154)].
A correlação entre a Motivação e a Saída é -0,383, podemos afirmar que 100% da associação (-0,383/-0,383=1,00) entre a Motivação e a Saída pode ser atribuída a um efeito total causal entre as duas variáveis.
b) Efeito de mediação da variável Comprometimento Organizacional sobre a Motivação e a Saída;
Comprometimento Organizacional
Motivação Saída
0,458 -0,337
36 De modo a analisar o efeito mediador da variável CO foi utilizado o teste de Sobel. O valor obtido foi Z = -2,8797 e o respetivo p-value 0,003, o que conduz à aceitação da hipótese de mediação da variável CO entre a Motivação e a Saída.
No entanto, segundo Baron e Kenny (1986), considera-se a existência da variável mediadora quando se cumprem os seguintes pressupostos:
a. A variável independente (Motivação) deve afetar a mediadora (CO) na primeira regressão, fator que é cumprido neste modelo, sendo que o valor da correlação entre as variáveis é de 0,458;
b. O CO (VM) possui um efeito significativo sobre a Saída (VD); conforme se observa no modelo, o efeito observado do CO sobre a Saída é significativo; c. A adição do CO (VM) ao modelo deve afetar a Saída (VD), o que se confirma
tendo em conta que o efeito indireto (mediado pelo CO) é superior ao efeito direto da Motivação.
Com base nos resultados apresentados, confirma-se H3.
Relativamente a H4, procedeu-se ao mesmo coeficiente de correlação. A hipótese que se pretende testar é:
H4: A Voz e a Saída estão negativamente relacionadas entre si.
Analisando o Diagrama de dispersão das variáveis Voz e Saída, gerado no SPSS, a relação parece ser aproximadamente linear (y = 4,8-0,53x) (Pestana & Gageiro, 2005). A reta ajustada é decrescente, o que significa que, em média, quanto maior for o nível da variável Voz, menor é a Saída.
37 102 graus de liberdade. Esta estatística de teste tem associado um p-value = 0,001. Logo, o modelo é significativo. Verificando a estatística de teste t (-3,502) que tem um p-value = 0,001 associado, para > 0,05, pode concluir-se que a variável Voz afeta significativamente a Saída. Logo, confirma-se H4.
6. Conclusão, Investigação futura e Limitações do estudo
Conclusão
O objetivo do presente estudo foi explorar as relações entre variáveis como a Motivação, o Comprometimento Organizacional e as Estratégias Comportamentais adotadas pelos colaboradores de um organismo público, em contexto de crise económica e social. Ponderou-se a existência de um efeito mediador da variável Comprometimento Organizacional sobre a Motivação e a Saída.
A investigação levada a cabo revela que os trabalhadores apresentam níveis baixos de Comprometimento e níveis médios de Motivação, contrariamente ao que seria expectável dada a conjuntura política e económica. Existe uma forte concordância entre os trabalhadores, no que respeita às condições de trabalho satisfatórias do organismo, o que pode contribuir para o nível de Motivação (Hackman & Oldham, 1980).
38 insatisfação, esta não se transforma numa intenção clara de saída, possivelmente por inexistência de alternativas.
O motivo pelo qual a Lealdade apresenta valores superiores à Negligência, de acordo com estudos anteriores, pode significar que os trabalhadores acreditam que a situação pode melhorar (Gomes et al., 2008; Rusbult et al., 1988).
De referir que a grande maioria dos elementos que compõem a amostra pertence ao sexo feminino, tem habilitações de nível superior, apresenta uma média de antiguidade de cinco anos e desempenha funções técnicas. Seria conveniente aplicar este estudo numa amostra mais equilibrada do ponto de vista da distribuição do género, habilitações, antiguidade e funções desempenhadas, para poder representar toda a Administração Pública.
Em relação às hipóteses formuladas, no que respeita ao estudo correlacional entre as variáveis, conclui-se que existe uma relação negativa entre o Comprometimento Organizacional Afetivo e a Saída, confirmando-se neste estudo, o que já tinha sido verificado em estudos anteriores (Meyer et al., 2002).
Confirma-se a existência de uma relação negativa entre as variáveis Voz e Saída, conforme tem vindo a ser referido por diversos estudos (Nascimento, 2010).
Relativamente à relação positiva entre a Motivação e o Comprometimento afetivo, confirma-se parcialmente, uma vez que apenas as subvariáveis Motivação para o Envolvimento e para o Desempenho têm peso sobre a variável Comprometimento organizacional afetivo.
39 Estratégias Comportamentais. No presente estudo, essa relação foi verificada, abrindo-se assim uma nova perspetiva para estudos futuros.
Face aos resultados obtidos, pretende-se com este estudo contribuir para as teorias relacionadas com a Motivação, o Comprometimento Organizacional e as Estratégias Comportamentais na área da Gestão de Recursos Humanos.
Investigação futura
Seria interessante em estudos futuros, investigar a motivação e o comprometimento organizacional e a sua relação com as Estratégias Comportamentais adotadas pelos trabalhadores, bem como todas as relações de mediação entre as subdimensões das variáveis estudadas, abrangendo toda a Administração Pública.
Limitações do estudo
Relativamente a limitações do estudo, aponta-se em primeiro lugar a divulgação do questionário via Divisão de RH que, dada a conjuntura do país e a tão difundida redução do número de trabalhadores na AP, poderá ter influenciado quer o retorno, quer a sinceridade das respostas. A quantidade de questões de caracterização pessoal pode ter tido influência no número de trabalhadores que não responderam ao inquérito, uma vez que em alguns casos, seria possível identificar o respondente, cruzando respostas e recorrendo ao mapa de pessoal. Seria de evitar a última questão, onde se solicita ao trabalhador que identifique o departamento onde trabalha, a fim de se proteger mais a identidade deste. O questionário era demasiado extenso, o que pode ter provocado falta de rigor nas respostas e a desistência por parte dos respondentes.
40
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44 Anexo A - Variáveis e Dimensões
Escala da Motivação para a Organização no Trabalho
1. Este organismo tem condições de trabalho satisfatórias O_1 5. Sinto-me realizado com as funções que desempenho no organismo O_5 9. Sinto-me satisfeito com a minha remuneração O_9 13. O feedback que recebo no trabalho contribui enquanto fator motivacional O_13 17. Todos os funcionários do organismo participam nos processos de tomada de
decisão
O_17
21. Considero que trabalho num ambiente de cooperação entre colegas O_21 25. O organismo permite o desenvolvimento dos objetivos profissionais O_25
Escala da Motivação para o Desempenho
2. Considero que as avaliações periódicas me motivam D_2 6. Gostaria de ser avaliado(a) no meu desempenho periodicamente D_6 10. No desempenho de tarefas é importante demonstrar alguma emotividade D_10 14. Gosto de ser avaliado(a) no desempenho das tarefas D_14 18. Habitualmente desenvolvo estratégias para alcançar as minhas metas D_18 22. Tarefas diversificadas são importantes para o bom desempenho das funções D_22 26. Existe competitividade no meu grupo de trabalho D_26
Escala da Motivação para a Realização e Poder
3. Ter perspetivas de carreira é importante para a minha Motivação no trabalho RP_3 7. Gostaria de desempenhar funções com maior responsabilidade RP_7 11. Sinto-me com capacidade para gerir um grupo de trabalho RP_11 15. Sinto necessidade de crescer cada vez mais na minha função RP_15 19. Se existissem prémios atribuídos aos melhores funcionários, percebia-os como
um fator de Motivação profissional
RP_19
23. Um dos meus objetivos é alcançar o cargo mais elevado dentro do organismo RP_23 27. Sinto-me motivado(a) quando o trabalho é elogiado pelo meu superior RP_27
Escala da Motivação para o Envolvimento
4. Normalmente considero-me uma pessoa com grande Motivação E_4 8. Considero o meu trabalho monótono (I) E_8 12. Sinto-me envolvido(a) emocionalmente com o organismo E_12 16. Os meus conhecimentos são determinantes na forma de trabalhar E_16 20. Aborreço-me quando não compreendo a finalidade das minhas funções (I) E_20 24. Identifico-me com a função que desempenho E_24 28. Trabalharia com maior empenho se existissem formas de remuneração alternativa
(I) E_28
Escala do Comprometimento Organizacional Calculativo
1. Acredito que há muito poucas alternativas para poder pensar em sair deste organismo
Cal_1
3. Seria materialmente muito penalizador para mim, neste momento, sair deste organismo, mesmo que o pudesse fazer
Cal_3
12. Uma das principais razões para eu continuar a trabalhar neste organismo é que a saída iria requerer um considerável sacrifício pessoal, porque outro organismo poderá não cobrir a totalidade de benefícios que tenho aqui
Cal_12
13. Neste momento, manter-me neste organismo é tanto uma questão de necessidade material quanto de vontade pessoal
45
15. Uma das consequências negativas para mim se saísse deste organismo resulta da
escassez de alternativas de emprego que teria disponíveis Cal_15 16. Muito da minha vida iria ser afetada se decidisse querer sair deste organismo
neste momento
Cal_16
18. Como já dei tanto a este organismo, não considero atualmente a possibilidade de trabalhar num outro
Cal_18
Escala do Comprometimento Organizacional Afetivo
2. Não me sinto “emocionalmente ligado” a este organismo (I) Af_2
6. Este organismo tem um grande significado pessoal para mim Af_6 7. Não me sinto como “fazendo parte da família” neste organismo (I) Af_7 9. Na realidade sinto os problemas deste organismo como se fossem meus Af_9 10. Ficaria muito feliz em passar o resto da minha carreira neste organismo Af_10 14. Não me sinto como fazendo parte deste organismo (I) Af_14
Escala do Comprometimento Organizacional Normativo
4. Eu não iria deixar este organismo neste momento porque sinto que tenho uma obrigação pessoal para com as pessoas que trabalham aqui
Nor_4
5. Sinto que não tenho qualquer dever moral em permanecer no organismo onde
estou atualmente Nor_5
8. Mesmo que fosse uma vantagem para mim, sinto que não seria correto deixar este organismo no presente momento
Nor_8
11. Sentir-me-ia culpado se deixasse este organismo agora Nor_1 1 17. Sinto que tenho um grande dever para com este organismo Nor_1
7
Escala da Saída
4. Não estou a pensar atualmente em mudar de organismo, mesmo que me surgisse uma oportunidade para tal (I)
S_4
6. Considero que não tenho outra alternativa para a minha atual situação, que não seja mudar de organismo
S_6
8. Pretendo mudar de organismo o mais depressa possível S_8 16. Se fosse possível gostaria de mudar de equipa de trabalho S_16 17. Já tomei a decisão de mudar de organismo S_17 19. Estou a pensar na possibilidade de pedir para ser transferido do meu trabalho
atual para um outro trabalho alternativo
S_19
28. Tenho estado ativamente à procura de um outro emprego alternativo S_28 29. Estou a considerar seriamente a possibilidade de poder vir a trocar o meu trabalho atual por um outro trabalho alternativo dentro do organismo
S_29
30. Estou ativamente a tentar que seja transferido para um outro trabalho no organismo onde trabalho atualmente
S_30
35. Se tiver oportunidade, gostaria de mudar de organismo durante o próximo ano S_35
Escala da Lealdade
2. Defendo este organismo quando os outros o criticam L_2 3. Sou incapaz de criticar negativamente o organismo onde trabalho na presença de
pessoas que não sejam seus trabalhadores
L_3
5. O meu comportamento respeita os valores, normas e princípios que orientam este organismo
46
9. Este organismo tem a capacidade de resolver os problemas que apareçam através
de consensos L_9
12. Fico preocupado quando o organismo tem um problema L_12 15. Como tenho confiança na hierarquia do organismo, faço o meu trabalho com
rigor e deixo que a hierarquia tome as decisões que lhe compete tomar
L_15
22. Pessoalmente considero que este organismo é um bom organismo onde trabalhar L_22 26. Quando há um problema, sei que a hierarquia do organismo irá resolvê-lo L_26 31. Penso que este organismo não merece que o defenda quando é criticado por
outros
L_31
Escala da Voz
7. Para além da minha chefia direta, se for necessário sei que posso recorrer a outras pessoas da hierarquia deste organismo
V_7
10. Neste organismo é comum os seus colaboradores dizerem aquilo que pensam V_10 11. Não me sinto à vontade para exprimir uma opinião ou dar uma sugestão que vá
contra as ideias definidas pelo organismo (I)
V_11
14. Quando qualquer coisa não corre bem, apresento ao organismo as minhas razões e sugestões para resolver essa situação
V_14
23. Quando tenho um problema de qualquer tipo, utilizo os recursos que o organismo põe à minha disposição para o poder resolver
V_23
24. Se tiver um problema pessoal com o organismo, sei que tenho de recorrer a uma entidade externa ao organismo se o quiser ver resolvido (I)
V_24
25. Sempre que quero, posso apresentar ideias para melhorar o funcionamento do organismo
V_25
27. Quando tenho um problema de qualquer tipo posso falar livremente com a minha chefia
V_27
34. Não me sinto à vontade para exprimir uma opinião ou dar uma sugestão que vá contra as ideias definidas pela minha chefia direta (I)
V_34
37. Sinto-me à vontade para apresentar ideias ou sugestões pessoais, mesmo que não estejam de acordo com a minha chefia
V_37
Escala da Negligência
1. Desde que não seja afetado, não estou preocupado com o que possa acontecer a este organismo
N_1
13. Não fico muito preocupado se não puder cumprir as minhas obrigações profissionais
N_13
18. Não estou de todo disponível para fazer outras tarefas que não sejam as que me foram definidas
N_18
20. Quando há um problema no organismo, procuro ignorar a situação N_20 21. Desde que receba pontualmente o meu ordenado, não estou preocupado com os
problemas do organismo
N_21
32. Por uma questão de princípio, não estou disponível para trabalhar para além do meu horário de trabalho
N_32
33. Faço as minhas tarefas de forma precisa, mas não estou preocupado quanto ao resultado ou qualidade do meu trabalho
N_33
36. Realizo o meu trabalho com empenho e dedicação (I) N_36 38. Não fico realmente muito preocupado se o meu trabalho estiver atrasado N_38
