Le cas du risque sanitaire

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Pré-requis de modélisation et gestion du risque.

3. Axes de Modélisation.

Notre problématique de recherche est posée sur la base d’un état de l’Art ayant principale- ment insisté sur :

→ La rigueur et la précision des connaissances sur lesquelles il est possible de s’appuyer, afin qu’elles soient constitutives de techniques ou de technologies fiables ;

→ L’attention et le temps nécessaire à apporter aux acteurs, qu’ils soient opérateurs, usa- gers ou clients du service, afin de se garantir une organisation humaine solide et un pi- lotage convaincu de l’innovation et du changement nécessaires ;

→ L’analyse nécessaire aux spécificités propres à chaque service ou type de service, afin que chacun puisse rester identifiable, légitime par sa qualité et pertinent pour le con- sommateur final.

Les mots clés sont d’une part « temps » et « qualité » nécessaires pour assurer le plus de du- rabilité à une prestation de service. D’autre part, les moyens économiques et organisationnels requis doivent nous permettre de définir le plus possible l’opérationnalité de notre prestation de service.

Durabilité et opérationnalité sont donc les deux axes fondateurs de notre modèle, le premier véhiculant notamment la notion de cohérence du processus de service étudié ou proposé, le second insistant surtout sur le pragmatisme de sa mise en œuvre, au-delà de son caractère in- novant.

Figure 3.1.1. : Axes de modélisation.

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3.1. La gestion du risque.

La gestion du risque s’attache à identifier les risques pesant sur les actifs de l’entreprise, ses valeurs au sens large et avant tout son personnel. On distingue généralement deux catégories d’actifs :

→ les actifs financiers ;

→ les actifs non financiers.

Les dirigeants d’entreprises ont pour mission de rendre leur exploitation durablement viable (équilibrer charges et ressources) et donc surtout de la développer (ressources > charges = richesses) par une création permanente de valeur. Le résultat obtenu doit permettre d’assurer la pérennité de l’entreprise par son développement.

Au-delà de la gestion financière des risques et des clivages existant entre risques financiers et non financiers, l’analyse approfondie des risques de l’entreprise impose une veille d’autant plus étendue qu’elle s’assimilera alors à de l’intelligence économique.

L’identification des risques [AFNOR, 2002] passe par la compréhension du cycle de l’entreprise dans ses aspects amont et aval (fournisseurs, clients, …). Elle intègre aussi toutes les autres parties prenantes pouvant s’y rajouter, au bénéfice d’interactions complexes avec l’entreprise (banques, conseils, contrôles,…). Dans cette optique, l’évaluation passe égale- ment et forcément par une analyse du cycle de vie des produits de l’entreprise.

Cette démarche d’analyse et d’identification systématique est traditionnelle dans le monde industriel.

Elle est omniprésente dès lors que la gestion du risque implique une vigilance sanitaire, deve- nue indissociable de toute démarche qualité.

La gestion des connaissances a de plus en plus tendance à faire tomber les frontières entre gestion et technique pure, d’où l’apparition plus récente de l’analyse du risque dans le do- maine de la gestion et de l’économie, environnements mois directement concernés par la vie humaine.

De façon non exhaustive, les principales façons de gérer le risque sont :

→ la prévention ;

→ l’acceptation ;

→ la réduction ;

→ le transfert.

Dans tous les cas de figures un processus de gestion du risque se déroule [Figure 3.1.2.] pour aboutir à une décision collective.

Figure 3.1.2. : Processus de gestion du risque.

Des entreprises cotées, telles que le Groupe FLO sont soumises à des obligations croissantes en matière de gestion du risque [Document de référence, 2009,2010] et l’autorité des marchés financiers (AMF) identifie cinq rubrique principales :

→ Risques financiers ;

→ Risques juridiques ;

→ Risques industriels et risques environnementaux ;

→ Autres risques ;

→ Assurances et couvertures de risques.

Le degré d’information varie suivant la famille de risques considérée, le profil sectoriel de l’entreprise, le caractère typique de ses métiers, produits, services et implantations géogra- phiques.

3.1.1. Le cas du risque sanitaire.

Issue d’une démarche qualité proche de DEMING et sa célèbre roue, l’HACCP est né à la fin des années 50 à la NASA pour sécuriser l’alimentation des astronautes dans l’espace.

HACCP = Hazard Analysis Critical Control Point (Analyse des dangers et points critiques pour leur maîtrise).

Réflexion et orienta- tion Tri d’informations

potentielles Recensement de

l’information Traitement collectif

des signaux

Décision collective Arbitrage éventuel

du dirigeant

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L’HACCP est avant tout une méthode, un outil de travail, mais n’est pas une norme. Une norme est un document descriptif, élaboré par consensus et approuvé par un organisme de normalisation reconnu (ISO par exemple). L’origine de l’HACCP prouve qu’il ne s’agit pas d’une norme.

Du fait que le principe de l’amélioration continue (la roue de DEMING, le PDCA (plant, do check, act ou adjust)), a été inclus dans la méthode, on peut aussi définir l’HACCP comme un système de pilotage et de gestion.

L’HACCP est un système qui identifie, évalue et maîtrise les dangers significatifs au regard de la sécurité des aliments (NF V 01-002).

La méthode HACCP est basée sur 7 principes et sa mise en place suit une séquence logique de 12 étapes (tableau 3.1.1.) dont l’analyse des dangers, et la détermination des points cri- tiques pour leur maîtrise.

L’HACCP s’intéresse potentiellement aux trois classes de dangers pour l’hygiène des ali- ments qui sont :

→ les dangers biologiques (virus, bactéries, …) ;

→ les dangers chimiques (pesticides, additifs, …) ;

→ les dangers physiques (bois, verre).

Dans le cas de notre terrain d’expérimentation, le début du processus de gestion de risques a consisté à « identifier les dangers dont la nature est telle qu’il est indispensable de les éliminer ou de les ramener à un niveau acceptable si l’on veut obtenir des aliments salubres » (codex alimentarius, FAO/OMS, Alinorm, 1997).

7 principes de l’HACCP (P) P1 : Procéder à une analyse.

P2 : Déterminer les points critiques pour la maîtrise (CCP).

P3 : Fixer le ou les seuil(s) critique(s).

P4 : Mettre en place un système de surveillance permettant de maîtriser les CCP.

P5 : Déterminer des mesures correctives à prendre lorsque la surveillance révèle qu’un CCP donné n’est pas maîtrisé.

P6 : Appliquer les procédures de vérification afin de confirmer que le système HACCP fonctionne efficacement.

P7 : Constituer un dossier dans lequel figureront toutes les procédures et tous les relevés concernant ces principes et leur mise en application.

Tableau 3.1.1. : Principes et Etapes de la méthode HACCP.

12 Etapes de mise en place de l’HACCP (E) E1 : Réunion d’une équipe HACCP.

E2 : Description complète du produit.

E3 : Identifier les utilisations prévues/

anomalies du produit.

E4 : Construire un diagramme de fabrication

E5 : Valider le diagramme de fabrication.

E6 : Analyser les dangers et mesures préventives.

E7 : Construire un arbre de décision des CCP.

E8 : Déterminer les limites d’acceptabilité.

E9 : Etablir un système de surveillance.

E10 : Etablir des actions correctives.

E11 : Vérifier le système HACCP.

E12 : Etablir un système documentaire.

Tableau 3.1.1. : Principes et Etapes de la méthode HACCP.