4. Dimensions de la modélisation
4.1. Proposition de modélisation
4.1.5. Lecture de notre modèle et ordonnancement expérimental
Q
UATRIEMEP
ARTIEC
HAPITRE1
Modélisation des hypothèses et expérimentations.
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4. Dimensions de la modélisation.
Les différentes dimensions de notre modélisation ont vocation à rester en cohérence avec notre processus d’étude et à ce titre resteront liées à une démonstration d’ingénierie et d’organisation. Dans le souci de cohérence pré-cité, nous ne conserverons un volet écono- mique que pour nous amener à conclure notre processus de démonstration par des éléments économiques indiscutables, découlant simplement de nos expérimentations et démonstrations.
4.1. Proposition de modélisation.
4.1.1. Introduction.
Fidèle à notre démarche en entonnoir, nous avons choisi de traiter nos trois expérimentations successives comme un enchaînement, illustré par le calendrier réel de chacune d’entre elles :
l’hypothèse et l’expérimentation méthodologiques et scientifiques sont centrées sur la gestion du risque alimentaire et capable de couvrir plusieurs types de risques ;
l’hypothèse et l’expérimentation organisationnelles sont centrées sur le pilotage R&D en pôle multi-compétences afin de répondre à tout type de problématique touchant le produit et son processus d’élaboration et de mise sur le marché ;
l’hypothèse et l’expérimentation techniques sont centrées sur la mise au point d’un outil concourant de validation de nouveaux projets techniques (conception ou rénovation technique de restaurant) intégrant les spécificités de chaque enseigne. Ce dernier point caractéristique est évidemment à relier aux spécificités de service propres à chaque offre.
4.1.2. La cohérence durable et l’opérationnalité dans la mise en œuvre, axes directeurs de notre modèle.
Nous caractérisons la cohérence comme la liaison pouvant exister entre différents éléments constitutifs d’un ensemble. Cette liaison se caractérise par une logique, une absence de con- tradiction voire une harmonie entre nos différents éléments. Les rapports entre nos différents éléments sont homogènes et doivent suivre une progression commune et ordonnée.
La logique de liaison, nous la caractériserons par son caractère durable [ADEME, 2009] (Fi- gure 4.1.1.).
Figure 4.1.1. : Schéma du développement durable.
Le schéma du développement durable est une approche géonomique globale à la confluence de trois préoccupations, dites « les trois piliers du développement durable » (écolo- gique/environnemental, social et économique). Nous prévoyons de caractériser lors de nos différentes expérimentations la cohérence durable au service des principaux acteurs de l’entreprise que sont :
→ Le consommateur.
→ L’opérateur.
→ L’actionnaire.
L’opérationnalité dans la mise en œuvre doit nous permettre de rendre lisible dans le temps nos actions en distinguant :
→ les actions concrètes entreprises à court terme (0 à 6 mois) ;
→ les actions concrètes entreprises à moyen terme (6 à 18 mois) ;
→ les actions concrètes entreprises à long terme (18 à 36 mois).
Nous fixons ces seuils de temps en fonction des outils actuels de l’entreprise, tous paramétrés en fonction de l’outil de pilotage budgétaire et opérationnel, établi dans le cas de Groupe FLO, par année civile et reporting mensuel. Le caractère tangible de l’opérationnalité est vo- lontairement accentué par la notion de mise en œuvre par l’ensemble des acteurs concernés, par une mission, une action ou une expérimentation.
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4.1.2.1. Objet de la proposition de modélisation.
L’objet de notre proposition de modélisation est le Pôle Recherche, Développement et Inno- vation (RDI) de l’entreprise, dans ses contours et limites organisationnels et dans ses missions prioritaires.
4.1.2.2. Contexte de la proposition de modélisation.
Notre contexte de proposition de modélisation s’inscrit à partir d’un terrain d’expérimentation propre à notre démonstration.
La direction du Groupe FLO, historiquement organisée en groupe d’enseignes autonomes dotées de leurs propres fonctions supports directs aux opérations, a mené de fin 2006 à fin 2007 une analyse de ses fonctionnements et dysfonctionnements opérationnels et fonction- nels. Cette analyse était corrélée à ses coûts de fonctionnements structurels, à nécessairement apprécier et optimiser en fonction d’observations économiques sectorielles. La fin de l’année 2007 correspondait à la fin d’un cycle d’objectifs économiques (business plan) fixés entre l’entreprise, ses dirigeants et leurs principaux actionnaires.
Avant 2008
Présidence du Groupe (Supervision générale)
Directions Générales par enseigne (Hippopotamus, Bistro Romain, Brasseries FLO,…)
comportant chacune : . Direction des Ressources Humaines, . Direction Marketing,
. Direction des Opérations, . Direction Technique.
Directions Fonctionnelles comportant : . Direction Financière, Contrôle de Gestion et Comptabilité,
. Direction des Systèmes d’Information, . Direction centrale des Ressources Humaines (service paie mutualisé),
. Direction centrale du Marketing et de la Communication.
TRAVAIL EN COMMUN
Figure 4.1.2. : Organisation Groupe FLO avant 2008.
L’analyse organisationnelle menée pendant 12 mois et achevée fin 2007 a conclu à :
→ Des doublons d’organisation ;
→ Des fonctions absentes paradoxalement.
La nécessité industrielle de mutualiser et d’harmoniser les moyens techniques et culinaires a notamment et rapidement été soulignée dans l’analyse, dans le respect de la réglementation HACCP à appliquer uniformément, quels que soient les enseignes et périmètres opérationnels.
C’est avant tout la croissance régionale des réseaux et la nécessité de les réorganiser qui a abouti par ailleurs à la création de directions régionales multi-enseignes. Ces régions, très autonomes juridiquement, se sont vues dotées des principales fonctions supports de proximité, pourvoyeuses surtout d’indicateurs de pilotage quotidien (Ressources Humaines, mainte- nance, gestion). Ont été créées ou maintenues de façon centrale des fonctions supports dites structurantes ou expertes :
→ Direction financière et des systèmes d’information ;
→ Direction des supports aux opérations, centrée sur le pilotage des investissements et la coordination des travaux ;
→ Direction ou Pôle R&D, centrée sur le pilotage du produit et de sa culinarité, de sa va- lidation sanitaire à sa mise à disposition par cahier des charges, auprès des restau- rants ;
→ Direction marketing subdivisée par enseigne et rattachée comme les deux précédentes directions créées à la direction générale opérationnelle.
Il est à noter que cette répartition s’est faite par étape depuis 2008, pour aboutir à l’architecture pré-citée.
Il est aussi à noter que le Pôle R&D devenait à cette occasion le point de contact principal avec la centrale de référencement, d’achats et de logistique, à laquelle Groupe FLO est adhé- rent depuis 2002 (Convergence Achats sur le MIN de Rungis).
La crise conjoncturelle économique et financière survenue dès 2008, a été source de perturba- tions mais surtout d’accélération de ce déploiement d’organisation. En effet, la nécessité de sortir des goulots d’étranglements présents dans l’organisation précédente du fait de la crois- sance des dernières années (depuis 2000) de l’entreprise s’est doublée de considérations éco- nomiques structurelles pressantes. Seules les perspectives de développement envisagées se sont vues ralenties, stoppées ou modifiées suivant le potentiel économique de chacune des enseignes et les formats possibles (succursales ou franchises).
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Après 2008
Direction générale (supervision générale
et opérationnelle)
. Directions régionales opérationnelles multimarques (restauration à thème).
. Direction régionale Brasseries comportant :
. Ressources Humaines . Maintenance, . Gestion.
. Direction de la Franchise distincte (toutes enseignes) comportant :
. Marketing opérationnel.
. R&D,
. Travaux & Investissements, . Finance, comptabilité, contrôle de gestion, SI,
. Marketing & Communication.
TRAVAIL EN COMMUN
Figure 4.1.3. : Organisation Groupe FLO après 2008.
4.1.2.3. Définition des critères cibles.
Le caractère organisationnel et la forte dimension humaine de notre démonstration nous ont amenés à la souligner à l’aide de critères plutôt qualitatifs. L’évaluation de ces critères a été effectuée par l’intermédiaire de phénomènes observables afin de les rendre, dans la mesure du possible, les plus quantifiables (mesurables numériquement) possibles.
+ Questions orientées marché traitant de l’opérationnalité dans la mise en œuvre :
→ La réalisation des projets est-elle uniquement possible à court terme, en répondant à l’urgence d’une situation à régler ?
→ La réalisation des projets est-elle possible à court et moyen termes à l’aide de moyens mesurables ?
→ La réalisation des projets est-elle possible à court, moyen et long termes à l’aide de moyens mesurables quelle que soient les échéances ?
+ Questions technico-orientées traitant de l’opérationnalité dans la mise en œuvre :
→ Y-a-t-il des projets non réalisables à court terme, susceptibles de l’être avec des moyens mesurables, à moyen ou long terme ?
La proportion des questions orientées marché est naturellement, compte-tenu de notre terrain d’expérimentations, prépondérante [Soille, Druel, 2008].
+ Questions traitant de la cohérence durable :
→ Le projet organisationnel est-il durablement utile au consommateur ?
→ Le projet organisationnel est-il durablement utile à l’opérateur concerné ?
→ Le projet organisationnel sert-il les intérêts de l’actionnaire ?
→ Les méthodes utilisées facilitent-elles l’expérience du produit par le consommateur ?
→ Les méthodes utilisées facilitent-elles la réalisation du produit par l’opérateur ?
→ Les méthodes utilisées servent-elles les intérêts de l’actionnaire ?
Axes de valorisation Nature du Critère Critère
Cohérence durable
Qualitatif
. Utilité durable pour le consommateur.
. utilité durable pour l’opérateur.
. méthodes utilisées facilitantes pour le consommateur.
. méthodes utilisées facilitantes pour la réalisation par l’opérateur.
Quantitatif . projet servant les intérêts des actionnaires.
. méthodes servant les intérêts des actionnaires.
Opérationnalité dans la mise en œuvre
Qualitatif
. réalisation de projets à court ou moyen terme.
. réalisation de projets à court, moyen ou long terme.
. réalisation de projet techno-orientés à moyen ou long terme.
Quantitatif . réalisation de projets dans l’urgence.
Tableau 4.1.1. : Critères retenus pour notre modélisation.
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L’ordre retenu dans la synthèse de nos critères de modélisation (tableau 4.1.1.) n’est pas un reflet de l’importance ces critères.
4.1.3.2. Echelle de quantification.
Nous proposons d’utiliser l’échelle de Likert12 en cinq gradations pour exprimer l’appréciation et la mesure de nos critères de cohérence durable et d’opérationnalité dans la mise en œuvre. L’échelle de Likert est fortement utilisée en psychologie sociale des organisa- tions et son échelle de mesures est très répandue dans les questionnaires psychométriques.
4.1.4. Représentation graphique de notre modèle.
Afin de faciliter la lecture de notre modèle, nous proposons une représentation graphique (fi- gure 4.1.4.). Nous veillons à placer nos différentes expérimentations sur cette représentation afin d’en mesurer la pertinence, symbolisée par l’axe central (rapport moyens/efficacité du- rable), de l’innovation réalisée.
Figure 4.1.4. : Représentation graphique de notre modèle.
12 Rensis Likert (1903-1981) : psychologue américain connu pour son apport à la psychométrie et à la mesure des attitudes. Il est aussi renommé pour son travail sur le leadership [tableau 2.3.3.].
Cohérence durable.
(Moyens/efficacité) durable de l’innovation.
Opérationnalité dans la mise en œuvre.
4.1.5. Lecture de notre modèle et ordonnancement expérimental.
La lecture en suivant chacun des trois axes, se veut rapide et aisée. De plus il n’y a pas de véritable limite à l’élargissement de cette représentation pour y caractériser toute autre expé- rimentation ou analyse de projet de service innovant.
Notre modèle, fidèle aux spécificités du champ de service étudié, et cohérent avec les outils de mesure de la qualité existant, suit le cheminement du produit ou du projet. Il se déroule en conséquence de l’amont vers l’aval ; de l’élaboration à la consommation ; du produit au con- sommateur, le plus naturellement possible (Figure 4.1.5.).
Figure 4.1.5. : Ordonnancement expérimental.
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UATRIEMEP
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HAPITRE2
Hypothèse et expérimentation méthodologiques et scientifiques.
4.2. Base méthodologique et scientifique nécessaire à la construction d’une structure