Conclusion de notre recherche bibliographique et exposé de la

L’innovation est affaire de méthodes et d’outils dès qu’on la conçoit sur un mode industriel.

Bien que comportant sur ce plan, des appuis technologiques ou techniques indispensables, l’innovation doit être bien orientée vers son marché (principes du « techno-push » et du

« market-pull ») [Soille, Druel, 2008]. Plus l’innovation va à la rencontre de son marché, plus elle intègre l’apport des sciences humaines et sociales, afin notamment de mieux comprendre son environnement consommateur. De surcroît, les connaissances qui composent les techno- logies nécessitent un accompagnement et un développement des compétences et savoir-faire s’y rattachant [Callon, Latour, 2003].

Plus l’immatérialité des produits conçus augmente, plus la gestion du potentiel d’innovation est distribuée entre les acteurs et protagonistes tant au plan collectif qu’individuel. D’un point de vue méthodologique, différentes pratiques d’ingénierie sont alors envisageables [Boly, 2008] et différents outils sont utilisables (gestion de projets simples ou concourants).

Intégrer l’ensemble de ces outils dans des processus de décision et de changement d’organisation nécessite une bonne vision de cette dernière et de ses acteurs. Ces derniers doivent à la fois assurer un pilotage de la valeur et une animation des hommes durable pour pouvoir préserver et faire évoluer les compétences et les savoir-faire mis en œuvre.

Le leadership et le pilotage du changement passent nécessairement par le partage et la copro- duction organisée des connaissances utiles [Kets de Vries, 2002], [Dupuy, 2004]. L’écoute et la satisfaction du personnel sont des leviers forts et d’avenir pour y parvenir [Ibanez-Pascual, 2008].

Cela implique des interactions multiples entre compétences, opérateurs et clients [Cerf, Fal- zon, 2005], [Goleman, 2009].

La coproduction entre opérateurs, associant de plus en plus systématiquement le client ou l’usager, de biens de plus en plus immatériels, est l’essence même des activités de services présentes et à venir.

La notion de service se révèle être présente partout dans les entreprises tant en amont (indus- trie) qu’en aval (service au consommateur) de la chaîne de création de valeur [Teboul, 2001].

L’innovation dans ce contexte est des plus complexes à piloter tant les variables qui sont sus- ceptibles de la composer sont larges et différentes [Gallouj, 2003].

Fort de notre état de l’art, nous distinguons trois variables certaines :

→ La nécessité d’un corpus technologique ou technique d’outils et (ou) de méthodes éprouvés scientifiquement. Cette base doit consister en une série de pré-requis, indis-

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pensables pour exercer industriellement une activité donnée notamment dans les ser- vices ;

→ que l’on soit dans l’industrie la plus traditionnelle ou dans les services, le pilotage des connaissances utiles nécessite de façon croissante une gestion faisant appel aux sciences humaines et sociales. Les principales raisons en sont le leadership nécessaire pour des prises de décisions rapides, efficaces à tous les niveaux de l’entreprise ou du projet, et la gestion permanente du changement, imposé notamment par la mobilité du marché et des consommateurs en attente d’innovation ;

→ les métiers de services pour préserver leurs pertinences respectives auprès du con- sommateur final ou de l’usager, doivent cultiver leurs différences et leurs spécifici- tés. (Figure 2.5.1.).

Figure 2.5.1. : Synthèse et Etat de l’Art.

La recherche développement (R&D), fonction par nature au cœur de l’innovation produite, doit intégrer ces trois dimensions pour piloter celles-ci à échelle croissante. Dans le cas de métiers de services, la R&D est en charge d’en industrialiser la production tout en facilitant l’unicité de chaque interaction pouvant faire la différence auprès du client ou de l’usager.

Spécificité de chaque service proposé au consommateur.

Pilotage de la connaissance et des com- pétences nécessaires.

Socle technique et technologique cons- truit méthodiquement.

2.5.1. Présentation de notre problématique de recherche.

Quel modèle de pilotage peut-on élaborer pour une structure R&D créée dans une entreprise de services ?

Nous prévoyons de dégager les composantes de notre modèle sur la base de nos trois grandes familles de constats (outils et méthodes de pilotage de l’innovation, acteurs de l’innovation et pilotes du changement, spécificités des services).

Nous nous appuyons sur les mises en œuvre, dans ce cadre, d’une structure (pôle de compé- tences) R&D dans un univers de services représentatifs à tous niveaux : la restauration com- merciale à table.

2.5.2. Introduction de nos hypothèses de recherche.

Nos hypothèses de recherche sont au nombre de trois. Une première en lien avec notre pre- mier champ de connaissances, va concerner :

→ La nécessité de mettre en œuvre un plan de pilotage, scientifique et technique de maî- trise du risque sanitaire dans l’ensemble des restaurants du Groupe FLO.

La seconde en lien avec notre second champ de connaissances, va concerner :

→ La nécessité d’organiser et de coordonner les compétences techniques et culinaires pour permettre réactivité et maîtrise permanente des interactions entre les différents opérateurs au service de l’innovation produit mais aussi de l’innovation métier [Ram- bourg, 2010].

La troisième et dernière hypothèse, en lien avec notre champ de connaissance consacré aux activités de services, va concerner :

→ La mise au point d’un outil de pilotage technique mutualisé et concourant, consacré à différentes enseignes de restaurants et capable d’en préserver les spécificités respec- tives.

2.5.3. Introduction de nos expérimentations.

Après quelques pré-requis de modélisation (Partie 3), nos expérimentations seront les sui- vantes :

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→ Expérimentation n°1 :

Mise en place d’une nouvelle maîtrise du risque sanitaire dans les restaurants du Groupe FLO à l’aide d’un plan ad hoc mis au point et déployé entre janvier 2009 et juin 2011 et enseignements utiles à notre apport scientifique appliqué.

→ Expérimentation n°2 :

Mise en place d’une structure R&D organisée en pôle de compétences et de connaissances au service des restaurants de chacune des enseignes composant le Groupe FLO – période de mesure de cette mise en place de janvier 2008 à juin 2011 – et enseignements utiles à notre apport scientifique appliqué.

→ Expérimentation n°3 :

Mise en place d’un outil d’aide à la conception technique d’un restaurant à table permet- tant à la fois de façon concourante : la maîtrise du risque ; la maîtrise technique de la pro- duction ; et la garantie de la qualité produite propre à chaque offre de chaque enseigne du Groupe FLO – période de mesure de cette mise en place d’octobre 2008 à juin 2011 – et enseignements utiles à notre apport scientifique appliqué.

La pertinence de ces trois expérimentations tient à leurs liens directs et respectifs avec les éléments de notre état de l’art et son ordonnancement.

De l’ensemble de ces travaux nous veillerons à caractériser des éléments de modélisation.

Nous soumettrons ensuite cette proposition de modélisation à sa pertinence économique avant de conclure notre démonstration.

TROISIEME

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III - PRE-REQUIS.

Repère : Dans l’intérêt de notre travail de modélisation

prévu au cours de nos expérimentations, il

nous paraît nécessaire de poser différents pré-

requis facilitant notre démonstration

d’ensemble.

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Pré-requis de modélisation et gestion du risque.