Le choix d’une double étude qualitative dans le contexte tunisien

Le choix de la démarche à adopter pour des recherches en entrepreneuriat a fait l’objet de plusieurs débats au sein de la communauté des chercheurs sur ce champ. En effet, dans un des éditoriaux de la Revue de l’Entrepreneuriat, Saporta (2003) suggérait « de recourir davantage que par le passé aux méthodologies quantitatives classiques et, plus précisément, à celles s’inspirant de la démarche empirico-déductive » (p. XIV) tandis que Fayolle (2003) plaidait pour une méthodologie qualitative et une perspective paradigmatique plutôt constructiviste pour étudier le phénomène entrepreneurial.

Dans cette section, nous présenterons les raisons pour lesquelles nous privilégions une méthodologie qualitative. Cependant, il ne faut pas considérer ce choix comme un rejet total de notre part des méthodologies quantitatives pour étudier le phénomène d’incubation en entrepreneuriat. Au contraire, nous pensons que ces méthodologies seront fort intéressantes

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dans une perspective plus large et dans un but de validation de certaines propositions empiriques, quant aux processus, aux modèles et aux configurations d’incubation.

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Notre recherche porte, d’une part, sur l’identification et la description des processus d’incubation et des modèles qui s’y réfèrent dans le contexte tunisien et, d’autre part, sur la proposition d’un outil pour l’évaluation de la performance de la pratique d’incubation. Ainsi, pour répondre à cette double contrainte, nous avons mené une étude qualitative auprès d’un échantillon de dirigeants des structures d’incubation tunisiennes et une deuxième étude qualitative auprès des incubés.

4.1.1. Les objectifs de l’étude qualitative auprès des dirigeants

4.1.1.1. La description du processus d’incubation et la mise en évidence des différentes étapes pertinentes

L’objectif général de notre travail doctoral est d’explorer le phénomène d’incubation dans le contexte tunisien. On s’est fixé d’expliquer les processus et les modèles d’incubation. Nous avons choisi d’interroger directement les dirigeants des structures d’incubation tunisiennes pour connaître le processus d’accompagnement et de suivi de leurs incubés (porteurs de projets et nouveaux entrepreneurs).

Cette démarche s’inscrit dans la continuité de la revue de la littérature concernant les variables qui pourraient influencer le processus d’incubation. En effet, dans la partie 1, nous avons déjà relevé des consensus autour de certains facteurs qui semblaient avoir un impact sur le processus d’incubation, comme l’expérience et l’âge de l’incubateur ou encore ses réseaux.

Il s’agit donc de voir comment ces facteurs évoluent dans le contexte tunisien et de vérifier s’il existe d’autres variables contextuelles qui influencent le processus d’incubation.

Notre objectif réside dans l’exploration des processus d’incubation tunisiens. En effet, à la suite de l’identification des variables pertinentes pour la description des processus d’incubation, nous nous proposons de comprendre la manière dont ces processus se manifestent. Le recours à une méthodologie qualitative permet d’aller dans le détail pour bien comprendre toutes les étapes d’incubation évoquées par les dirigeants des structures d’incubation (les pépinières de projets et les pépinières d’entreprises).

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4.1.1.2. Justification du choix des entretiens auprès des dirigeants d’incubateurs et des incubés

Pour comprendre les différentes étapes des différents processus d’incubation, nous avons opté, dans un premier temps, pour des entretiens menés auprès des dirigeants de pépinières qui nous ont proposé des processus types. Ces derniers sont révélateurs des différences intrinsèques et de la multitude des approches et des perceptions d’un cas à un autre. Toutefois, on perçoit des exceptions qui n’adhèrent pas aux processus types proposés par les dirigeants des pépinières, dues à la complexité de la pratique d’incubation et à la diversité des besoins des incubés.

Dans un deuxième temps, nous avons mené des entretiens auprès d’un échantillon d’incubés pour décrire les configurations d’incubation et comprendre le processus d’incubation qu’ils ont suivi et aller en profondeur sur les variables et les critères qui déterminent chaque modèle et processus d’incubation.

4.1.1.3. L’évaluation de la performance du processus d’incubation

Un de nos objectifs est de proposer un outil stratégique d’évaluation du succès des trois phases du processus d’incubation. Nous avons donc effectué des entretiens semi directifs auprès des incubés tunisiens. Ces derniers ont été opéré afin de dégager l’état de cohérence des 3E durant les trois phases du processus d’incubation.

Nous avons pensé que les meilleures personnes capables de juger des actions menées au cours du processus d’incubation sont les incubés eux-mêmes et, par conséquent, il est tout à fait logique que nous nous y intéressons dans un objectif de tirer des propositions afin de fournir un outil pour l’évaluation du succès d’une structure incubatrice.

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4.1.2. Le choix des secteurs d’activité

4.1.2.1. Les raisons du choix de l’étude dans le contexte tunisien

Comme nous l’avons mentionné dans notre introduction. La Tunisie, comme nombre d’autres pays, a inscrit la création d’entreprises en tête des principales priorités de l’action gouvernementale. En effet, le Gouvernement tunisien a lancé le défi de création de 14 000 nouvelles entreprises par an durant la période 2004-2009. Ce fort intérêt pour la création d’entreprises s’explique par deux raisons principales.

La première réside dans une politique de lutte contre le chômage. En effet, le taux de chômage en Tunisie était de 13,9 % en 2004 (annexe 2), malgré un taux de croissance élevé, autour de 5 % par an, ce taux devrant dépasser les 16 % en 2008, selon les estimations de la Banque Mondiale. Jusqu’en 2004, le nombre d’emplois créés chaque année est apparu insuffisant au regard de l’augmentation de la population active (3,4 millions de personnes en 2004). Chaque année, 85 000 personnes arrivent sur le marché du travail pour seulement 60 000 à 65 000 postes supplémentaires (annexe 3). Face à ce fléau, l’investissement privé et, surtout, la création d’entreprises à fort développement, semblent être un moyen pour résorber ce taux de chômage qui touche aujourd’hui de plus en plus les jeunes diplômés de l’enseignement supérieur. L’Etat tunisien a donc mis en place une politique de lutte contre le chômage basée sur la sensibilisation et l’aide financière et technique, à la création d’entreprises comme en témoigne la batterie de décisions¹¹⁹ qui ont été prises tout au long de l’année 2005 pour insuffler une véritable culture entrepreneuriale, surtout chez les jeunes diplômés de l’enseignement supérieur (la généralisation des pépinières d’entreprises dans toutes les régions du pays et création de centres d’affaires dans les grandes villes du pays).

La seconde raison est rattachée à l’évolution de la situation économique en Tunisie. En effet, d’une part, la fin des accords multifibres qui limitaient les importations de textile en provenance de Chine et d’Inde et, d’autre part, la mise en place d’une zone de libre-échange avec l’Union Européenne en 2007, vont abolir la plupart des avantages dont bénéficiaient jusque-là les entreprises implantées en Tunisie. Face à cette situation, le choix de la Tunisie a été de changer complètement de stratégie en favorisant la création d’entreprises innovantes et

119 Une présentation exhaustive des décisions qui ont été prises pour favoriser la création d’entreprises en Tunisie et pour relever le défi de créer 70 000 nouvelles entreprises durant la période 2004-2007, est disponible en annexe.

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