Introduction de la Partie 1
Chapitre 3 Le phénomène d’incubation : des processus aux modèles
3.1. Les modèles d’incubation : des pratiques aux concepts
3.1.3. Les variables influençant les stratégies de déploiement
processus (modèle 3), nous essayerons de déterminer les principales variables qui influencent ces stratégies104.
Figure 22 - Les modèles d'incubation théoriques
L’absence de cellule de valorisation et/ou le manque de dynamisme de ces dernières ont, dans la majorité des cas, incité l’incubateur à :
- développer une activité de sensibilisation et de détection soutenue pour parvenir à faire émerger des projets ;
- adopter un positionnement plus généraliste afin de capter un flux de projets suffisant pour assurer le développement de la structure ;
- devenir un outil de développement local plus qu’un dispositif orienté uniquement sur la valorisation des projets de recherche académique.
A contrario, les incubateurs qui se sont développés au côté de cellules de valorisation dynamiques et professionnalisées ont focalisé leur valeur ajoutée sur le management de projets et le coaching du porteur.
Les différentes approches d’analyse105 sur les structures d’appui, plus spécifiquement, les structures d’incubation, se sont peu intéressées aux variables explicatives de leurs niveaux d’intervention dans le processus d’incubation. Ce constat est important, vu que les différentes approches d’appréciation de la performance des structures d’incubation se sont tournées vers l’analyse de leur valeur ajoutée (quantitative et qualitative), sans prendre en considération d’une façon implicite des facteurs déterminants de l’incubation tels que l’expérience, les compétences, la pression des promoteurs, la maturité du marché de l’appui à l’entrepreneuriat, etc. autrement dit, l’ensemble des variables qui influencent leur mode d’organisation et leur stratégie de déploiement et de développement. Il semble, toutefois, nécessaire de préciser les variables106 qui, explicitement ou implicitement, jouent un rôle sur les stratégies adoptées par les structures d’incubation.
3.1.3.1. Les leviers internes et externes
Pour comprendre la logique d’intervention des structures d’appui dans le processus d’incubation, nous distinguons deux niveaux : l’analyse du levier interne et l’analyse du levier externe.
105 Nous faisons références aux approches descriptives, prescriptives, évaluatrices et comparatives et les nouvelles approches de théorisation que nous avons présentées dans le deuxième chapitre.
106 Notre objectif est de préciser les variables qui semblent les plus importantes. Nous ne ciblons pas un recensement exhaustif, car ceci ne rentre pas principalement dans notre objet principal de recherche.
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Le levier interne peut être assimilé à la valeur ajoutée stratégique et opérationnelle que crée l’incubateur pour ses clients (les porteurs de projets) en termes de capital humain (compétences spécifiques) et capital social construit ou reconstruit (réseau social, connaissances spécifiques)107 (Smilor, 1987b) et en termes de repositionnement et de stabilisation du projet dans sa zone de cohérence (Bruyat, 1993, Paturel et Masmoudi, 2005, Levy et Paturel, 2006).
Le levier externe correspond à la valeur ajoutée économique créée par la structure d’incubation (l’incubateur ou la pépinière) dans sa zone d’implantation (Markley et McNamara, 1995a et b, Sherman et Chappell, 1998) telle que la création et le développement de nouvelles entreprises, la création de nouveaux emplois (Campbell et Allen, 1987) et la valeur ajoutée créée pour ses partenaires (financiers et actionnaires)108.
L’adoption de ces leviers (interne et externe) en tant que missions ou objectifs par la structure d’incubation peut être assimilée à un premier bloc de variables influençant le choix du niveau d’intervention dans la chaîne de l’appui ou dans le processus d’incubation.
3.1.3.2. La nature et la complexité des activités incubées
L’incubation d’activités innovantes ou hautement technologiques exige des moyens et des compétences très spécifiques. Les structures d’incubation sont amenées, dans certains cas, à se spécialiser sur un domaine109 précis (informatique, biotechnologie, mécanique) et/ou sur une phase du processus d’incubation. Ainsi, la nature et la complexité des activités accompagnées présentent le deuxième bloc de variables qui influencent la stratégie de déploiement de l’incubateur ou de la pépinière dans le processus d’incubation. Ces variables s’expriment généralement par les ressources et les compétences nécessaires mobilisées en permanence pour atteindre efficacement le levier interne
107 Les travaux francophones en entrepreneuriat se sont orientés ces derniers temps sur le concept de légitimité (des incubés ou des entrepreneurs) dans le domaine d’incubation. Il semble même qu’un courant francophone est en construction autour de cette problématique avec, par exemple, les travaux de Cullière (2003 et 2005) et de Chabaud, Ehlinger et Perret (2005).
108 La littérature sur l’impact externe des incubateurs n’a pas été assez explicite. Sur ce point, Hackett et Dilts (2004) précise que « la recherche dans le domaine de l'impact de l’incubation est étonnamment sous étudiée ».
109 Voire même quelque fois se spécialiser sur un domaine et un secteur bien défini, ceci dépend éventuellement de la complexité de la technologie à utiliser.
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Toutefois, la présence de plusieurs structures d’appui semblables110 ou complémentaires désintégrant la chaîne de l’appui en quelques (voire plusieurs) sous systèmes d’incubation dans des espaces limités tels que dans les districts industriels ou dans les districts technologiques (les technopoles, les pôles technologiques spécialisés et les districts universitaires), est l’exemple type qui permet de comprendre la logique d’action des structures d’incubation spécialisées et l’influence de la technologie sur leurs stratégies de déploiement dans le processus d’incubation.
3.1.3.3. La nature et la densité du réseau
La nature, la densité du réseau de partenariat créé et le rapport de force avec les acteurs impliqués dans la mise en place d’une structure d’incubation, représentent le troisième bloc de variables influençant le choix du niveau d’intervention dans le processus d’incubation.
En effet, les structures d’incubation qui se sont développées au côté de structures d’appui complémentaires et professionnalisées focaliseront leur valeur ajoutée sur une phase spécifique du processus d’incubation. Généralement, telle stratégie est propulsée par la nature et la densité du réseau local d’appui que la structure a su mettre en place ou sur lequel elle s’est adossée.
Les objectifs des promoteurs de la structure d’incubation se matérialisent généralement par l’adoption d’une stratégie claire. A titre d’exemple, un incubateur public créé au sein d’un district universitaire dynamique aura tendance à se spécialiser uniquement sur l’incubation des porteurs de projets issus des institutions de formation universitaires. Par contre, la création d’un incubateur dans une zone qui manque d’organisme d’appui incitera les acteurs impliqués dans sa mise en place à proposer une stratégie d’incubation généraliste allant de la pré incubation jusqu’à la post incubation. La structure d’incubation devient, dans ce cas, un outil de développement local.
110 Des structures semblables mais qui ne sont pas concurrentes, c’est à dire qui ciblent le même secteur d’activité mais qui répondent à des besoins spécifiques différents. On peut même dire qu’elles sont horizontalement complémentaires dans la filière de l’appui.
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3.1.3.4. La maturité de la structure
La maturité d’une structure d’incubation est généralement reconnue par l’expérience, les connaissances, les compétences et les capacités managériales des dirigeants et des cadres de l’incubateur ou de la pépinière. Ces facteurs de maturité représentent un quatrième bloc de variables ayant des effets sur le choix du niveau d’intervention de la structure dans le processus d’incubation111.
En effet, plus ces variables sont spécifiques et pointues, plus les dirigeants et les cadres de la structure d’incubation vont privilégier l’appui de projets qui rentrent dans le corps de leurs compétences. La structure d’incubation aura donc tendance à se spécialiser sur un domaine spécifique tel que l’incubation de projets de télécommunication.
A contrario, lorsque ces variables ne sont pas spécifiques, les dirigeants et les cadres privilègeront une approche d’incubation plus généraliste. Toutefois, dans le cas où l’incubation d’un projet ou d’une entreprise dégage un besoin d’accompagnement spécifique, des experts externes (généralement issus du réseau de la structure d’incubation) seront sollicités.
3.1.3.5. La maturité du secteur de l’appui ou de la chaîne de l’appui
La maturité du secteur de l’appui ou de la chaîne de l’appui, c’est-à-dire le niveau de développement des organismes qui interviennent en amont et en aval de la structure d’incubation représente un cinquième bloc de variables qui agissent sur le choix du niveau d’intervention dans le processus d’incubation.
En effet, l’existence de structure amont et/ou aval bien établie sur le marché de l’appui et ayant une position défendable (image, notoriété, professionnalisme, densité du réseau créé, confiance, dynamisme) pousse généralement chaque intervenant dans la chaîne de l’appui à mieux se positionner sur son segment, en confirmant sa position en termes de maîtrise des facteurs clés de succès, en cherchant à créer un avantage compétitif et, surtout, en nouant des liens forts (partenariat, alliance) avec les autres acteurs de la chaîne.
111 Il faut toutefois bien noter que l’apprentissage est un facteur important pour comprendre la maturité des structures d’incubation. Dans le cadre des activités technologiques et innovantes, ce facteur devient plus ou moins obsolète. vu que pour chaque nouveau projet la structure d’incubation se trouve confronter à des situations nouvelles et devant une logique d’appui spécifique différente de celles qui ont été déjà utilisées, surtout lorsqu’on parle de technologie de rupture ou d’innovation radicale.
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Ces cinq blocs de variables influençant le niveau d’intervention des structures d’incubations ne sont pas indépendants. En effet, le choix de positionnement sur la chaîne de l’appui ou dans le processus d’incubation peut être fortement marqué par l’interaction entre les variables ou par un rapport de force entre les niveaux (Figure 23). Ainsi, en amont d’une analyse de la valeur ajoutée ou de la performance d’une structure d’appui, il est relativement nécessaire d’explorer et de comprendre la logique d’interaction des variables.
Ces interactions ont un impact direct sur la planification stratégique, les moyens et les ressources mobilisés, les logiques d’action et la performance globale de ces structures.
Levier interne et
externe La nature des technologies
appuyées
La nature et la densité du
réseau
La maturité de la structure
incubatrice
La maturité du secteur d’appui
Pré incubation Incubation Post incubation
Figure 23 – Les variables influençant les stratégies de déploiement des structures d'incubation
Notre objectif de recherche n’étant pas de tester ces variables, mais d’étudier et de décrire les processus d’incubation et les modèles d’incubation dans un contexte particulier. Nous nous appuierons sur ces variables théoriques et sur d’autres variables contextuelles112 pour explorer, d’une part, la diversité et l’évolution des modèles d’incubation et, d’autre part, les différentes configurations (situations) d’incubation possibles.
112 Ce sont les variables que nous avons pu dégager à partir des discours des dirigeants des structures d’incubation et des incubés interviewés lors de notre analyse empirique.
Le processus d’incubation
Interaction Interaction Interaction
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Dans ce qui suit, nous présentons l’outil sur lequel nous nous sommes appuyé pour explorer les configuration d’incubation.