II] Le rôle médiateur de la valeur perçue entre la création de valeur pour le client et la performance de l’entreprise
1) Liens entre création de valeur et valeur perçue
II] Le rôle médiateur de la valeur perçue entre la création de valeur pour
161 Dans la relation entre l’entreprise et le client, l’entreprise développe plusieurs fonctions permettant de créer des valeurs pour le client. Ces fonctions peuvent être directes ou indirectes. Parmi les fonctions créatrices directes de valeur pour le client, il y a :
-La fonction bénéfice : L’entreprise devrait être apte à fournir au client des produits et des services au meilleur prix ou tout au moins, à des prix compétitifs sans que le consommateur ait à renoncer à des standards de qualité. Ceci permet de générer de la profitabilité pour le client. Cette fonction reflète l’importance de générer des bénéfices pour le client (Walter, Ritter et Gemünden, 2001).
-La fonction volume : Cette fonction est adoptée quand la demande est élevée.
En effet, pour des raisons stratégiques, les relations stables avec les vendeurs sont plus importantes par rapport à l’obtention de profits élevés durant certaines transactions.
L’entreprise peut donner cette fonction quand le client est sûr de demander un gros volume de produits.
-La fonction de sauvegarde : Ceci implique que le client reçoit la marchandise et bénéficie d’une réduction par rapport aux autres fournisseurs. En effet, dans un contexte de forte imprévisibilité du marché, les clients doivent maintenir des relations avec d’autres fournisseurs pour se mettre à l’abri des crises et des difficultés au niveau des échanges.
La fonction de sauvegarde permet à l’entreprise d’optimiser l’efficacité par les coûts des produits et des services qu’elle propose à ses clients. C’est une fonction qui permet à l’entreprise de maîtriser ses coûts.
En ce qui concerne les fonctions indirectes, nous pouvons citer par exemple :
-La fonction d’innovation : Dans le processus de développement de nouveaux produits et de nouveaux processus, les clients tendent à coopérer avec les fournisseurs qui sont des leaders technologiques et qui disposent d’une solide expérience en la matière. Les innovations résultent toujours des interactions entre deux individus.
-La fonction marché : Dans ce cas, les clients cherchent de l’avantage à partir du prestige ou de la réputation commerciale de leur fournisseur et s’en servent pour se référer et avoir accès à de nouveaux marchés.
-La fonction « scout » : Il a été admis que le succès d’une entreprise réside sur sa capacité à obtenir des informations significatives d’autres acteurs externes.
Mais le choix de nouveaux fournisseurs repose sur leur capacité à fournir des informations commerciales aux clients131 .
Pour résumer, on peut dire que les différents leviers de création de valeurs que nous avons étudiées ont des liens significatifs avec la valeur perçue par le client comme nous le voyons dans la figure ci-dessous :
Figure 17: Liens entre les leviers de création de valeur et la valeur perçue par le client
Qualité du produit
Baisse des Prix /réduction / Profits Innovation
Communication Réputation
Adaptabilité (flexibilité, réactivité, réponses aux besoins des clients)
Facteurs relationnels (employés/qualité de la relation)
Coopération Etc….
Valeur perçue
Après avoir analysé les liens existants entre la création de valeur et la valeur perçue, nous allons maintenant analyser les liens existant entre la valeur perçue et la performance de l’entreprise.
131Sánchez J, Vijande M et Guttiérez J. (2010),« The impact of relational variables on value creation in buyer-seller business relationships”, .Journal of Business Marketing, 17: 62 – 94.
163 2) Liens entre la valeur perçue et la performance de l’entreprise
La construction de la valeur perçue par les clients est intimement liée à la satisfaction et à la fidélité des clients. Comme le remarque Salerno (2005)132, la valeur perçue reçoit une attention de plus en plus marquée dans les recherches, pour analyser les comportements de consommation, d’achat et de fidélité.
Toutes les analyses menées afin de connaître la perception de la valeur que l’entreprise a créée sont destinées à connaître la satisfaction des clients. La valeur perçue globale constitue un préalable à la satisfaction, dès lors que celle-ci est appréhendée comme le fruit de processus répétés d’interactions avec le produit. Gil Saura et Gallarza (2006)133 recensent plusieurs travaux qui s’accordent sur le sens « valeur antécédente de la satisfaction » et concluent, dans la lignée d’Aurier, Bénavent et N’Goala (2001), à la supériorité de ce modèle de causalité donnant la primauté de la valeur sur la satisfaction.
Par ailleurs Pulh (2002)134 juge que « lorsque la valeur est exprimée en termes de ratio coûts/bénéfices, elle peut être considérée comme un antécédent de la satisfaction ».
Il est nécessaire de remarquer que la valeur et la satisfaction sont deux notions complètement différentes et pourtant complémentaires. Les études sur la valeur permettent de caractériser les différentes relations entre les consommateurs et les produits ou les services. La perception de la valeur par le client semble être corrélée à sa satisfaction en ce qui concerne le produit ou le service qu’il reçoit. La satisfaction semble en effet résulter de la perception de la valeur des produits ou des services fournis par l’entreprise et dans ce cas, la valeur perçue correspond à la qualité du service par rapport au prix. La satisfaction du client est considérée comme étant une réaction du client par rapport à la valeur créée pour lui. Les études menées sur la satisfaction pour leur part, se focalisent sur les différentes réactions des clients quand ils se trouvent confrontés à un produit dont ils ont une valeur perçue bien particulière.
132 Salerno Annabel (2005), "Le rôle de la qualité des pratiques de personnalisation dans la séquence valeur - satisfaction - fidélité à la banque", Actes des 1ères Journées de Recherche IRIS, Lyon, actes électroniques
133 Gallarza M. G. et Gil Saura I. (2006), « Value dimensions, perceived value, satisfaction and loyalty: an investigation of university students' travel behaviour », Tourism Management, 27, p. 437-452
134 Pulh Mathilde (2002), La valorisation de l’expérience de consommation d’activités culturelles : le cas des festivals d’arts de la rue, Thèse de doctorat en sciences de gestion, Université de Bourgogne
La valeur perçue semble être aussi liée à la fidélité des clients (Marteaux et Mencarelli, 2004), qui, cependant, ne peut pas être séparée de la satisfaction générale du client. La satisfaction conditionne en effet le comportement futur des clients (Salerno, 2007).
L’entreprise est donc conduite à conquérir, fidéliser, et développer son portefeuille client.
Il faut noter entre autre que la qualité du produit ou du service fourni par l’entreprise permet d’influencer la valeur perçue par les clients et de ce fait, impacte sur leur fidélité.
Auparavant, les entreprises ont cherché à satisfaire les clients en développant des produits susceptibles de répondre à leurs besoins, et aussi des stratégies permettant de les satisfaire à travers les produits et les services, la qualité de l’accueil, etc. Pourtant, il a été constaté qu’un client satisfait ne constitue pas toujours le client fidèle. Il peut bien apprécier le produit ou le service qu’il a acquis à court terme et chercher ce produit chez d’autres enseignes.
C’est la raison pour laquelle comme le disent Moulins et al (2012) 135 les entreprises aujourd’hui misent plus sur la valeur perçue par les clients plutôt que sur la satisfaction de ce dernier pour le fidéliser.
De nombreux travaux ont établi la contribution directe de la valeur perçue à la prédiction de la composante comportementale, qu’elle prenne la forme de la fidélité (Aurier, Bénavent et N’Goala 2001 ;; Mencarelli 2005 ;; Marteaux 2006) ou de l’intention d’achat (Dodds, Monroe et Grewal 1991 ; Grewal, Monroe et Krishnan 1998 ; Chen et Dubinsky 2003, Marteaux et Mencarelli, 2004). Cette incidence directe de la valeur est significative sur le bouche-à-oreille positif dans un contexte bancaire (Salerno, 2005), sur les intentions de relations commerciales durables (Liu, Bernhardt et Leach, 1999) ou sur l’adoption d’une activité touristique donnée (Chaipakdee et Wetprasit, 2010).
135Moulins Jean-Louis, Ngoc Phan Kim, Philippe Jean (2012) : « De la qualité de service a la fidélité des clients : une investigation sur le secteur bancaire au Vietnam ». Revue Economies et Sociétés, 2012.
165 Figure 18: Liens entre la valeur perçue par le client et la performance de l’entreprise
Valeur perçue
Satisfaction du client
Fidélité du client
L’analyse de cette partie nous a permise de mettre en évidence le rôle médiateur de la valeur perçue entre la création de valeur pour le client et la performance de l’entreprise et nous permet de proposer le modèle général suivant.
Figure 19: Le modèle général mis en évidence
Ce modèle général peut être détaillé dans la figure 20 selon les différentes dimensions mises en évidence dans la littérature :
Figure 20 : Création des valeurs et la performance de l’entreprise : CREATION DE VALEUR POUR
LES CLIENTS mesurée part :
•baisse des prix (gains de
productivité);
• souplesse et rapidité des transactions;
• qualité/fiabilité des produits et services;
• renforcement de l'offre;;
• adaptabilité (flexibilité, réactivité, aptitude au changement, etc…)
• amélioration du service après- vente;
•nouvelle méthodes de production
• innovation
• valeur ajoutée
ressources humaines
VALEUR PERCUE
PERFORMANCE DE
L’ENTREPRISE mesurée part :
-croissance -rentabilité
-croissance du chiffre d’affaire
-performance financière -part de marché et croissance des ventes
-fréquence d’achat
-efficacité des décisions stratégiques
-satisfaction du client -fidélité du client -loyauté à la marque -compétitivité -réputation Création de valeur pour
le client
Valeur perçue Performance de
l’entreprise
Les différentes dimensions et indicateurs de la création de valeur client et de la performance peuvent être synthétisé dans la figure 21 :
Figure 21: Synthèse de notre recherche théorique Création de valeur pour les clients
qualité du produit (qualité/fiabilité des produits et services, amélioration du service après-vente)
innovation (innovation, valeur ajoutée, nouvelles méthodes de production, renforcement de l’offre)
baisse des prix (gains de productivité)
adaptabilité (flexibilité, réactivité, aptitude au changement, souplesse et rapidité des transactions)
ressources humaines
VALEUR PERCUE
PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE
indicateurs financiers (croissance, rentabilité, croissance du chiffre d’affaire, performance financière, part de marché et croissance des ventes, fréquence d’achat, etc…)
indicateurs non financiers (efficacité des décisions stratégiques, satisfaction du client, fidélité du client, loyauté à la marque, compétitivité, réputation)
Nous avons choisi dans notre thèse de mesurer la performance selon le point de vue du client. Notre recherche théorique nous permet d’aboutir au modèle de recherche suivant :
Figure 22: Modèle de recherche final Création de valeur pour les clients
qualité du produit
innovation
baisse des prix
adaptabilité
ressources humaines
VALEUR PERCUE
PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE
indicateurs non financiers -satisfaction du client,
-fidélité du client,
Ce modèle rejoint complètement la recherche de Boutillier et Uzunidis (2007) déjà cités pour qui la qualité perçue des pratiques de personnalisation de l’entreprise (création de valeur pour le client) permet d’influencer directement ou indirectement la fidélisation des clients par la modification de sa valeur perçue ou par induction d’une satisfaction générale.
167