Limites de la recherche :
Du fait de la multitude d’indicateurs et de dimensions impliqués dans le modèle, l’efficacité organisationnelle reste un concept hautement complexe pour les acteurs internes à l’entreprise. D’autre part, cette complexité limite fortement l’utilisation du modèle dans la réalité. Par ailleurs, il s’avère difficile de trouver les indicateurs pour chaque dimension. Par conséquent, les acteurs qui veulent agir sur la performance de l’entreprise optent plus sur l’adoption de quelques indicateurs et variables permettant de mesurer la productivité, plutôt que de se fier à plusieurs indicateurs (Tremblay, 2012).
4) Le modèle de Sullivan, Peterson et Krishnan (2012)111
143 Les auteurs reprennent la définition de Workman, Homburg, and Jensen (2003), et définissent la gestion des comptes stratégiques (Key Account Management) comme les attentions spéciales octroyées par l’organisation à ses clients clés. Pour (Sullivan, Peterson et Krishnan 2012), les clients importants de l’entreprise doivent bénéficier d’une attention particulière et l’organisation doit mobiliser toutes ses ressources pour répondre à leurs attentes de manière spécifique. Ils reprennent ainsi les conclusions de différentes recherches qui montrent le lien significatif entre la capacité de l’entreprise à créer de la valeur pour le client et la gestion des clients importants (Gosselin et Bauwen, 2006, Berghman, Matthyssens, et Vandenbempt, 2006, Zerbini, Golfetto, et Gibbert, 2006).
Ils considèrent la capacité de l’entreprise à bien gérer ses clients importants comme la capacité de l’entreprise à résoudre les problèmes des clients et à leur proposer des services à valeur ajoutée.
H3 : la capacité de l’entreprise à créer de la valeur influence positivement la perception qu’a le consommateur de sa relation avec l’entreprise.
Les auteurs reprennent les propos de Narayandas (2005) qu’il faut développer des relations étroites avec les clients importants afin qu’ils lui restent fidèle. Ceci passe obligatoirement par une première étape qui consiste à donner au client la valeur qu’il désire. Les auteurs s’appuient aussi sur les recherches de Williams (1998) et de Huang (2008) qui montrent que l’adoption d’une démarche d’orientation client par l’entreprise (création de valeur pour le client) a un effet sur la qualité de la relation que se développe entre le client et la firme ainsi que la fidélité du client. Sullivan, et al (2012) concluent de toutes ses recherches que les clients qui retirent des avantages de la capacité de l’entreprise à créer de la valeur, sont plus susceptibles de développer et de maintenir de bonnes relations avec le vendeur.
H4 : l’influence de la capacité de l’entreprise à créer de la valeur sur la performance commerciale de l’entreprise est due à l’effet médiateur :
H4a : de la capacité de l’entreprise à bien gérer ses clients importants H4b : de la perception qu’a le consommateur de sa relation avec l’entreprise Ces hypothèses n’ont pas été testées au niveau de la littérature
Figure 11: Schéma du Modèle de Sullivan, Peterson et Krishnan (2012)
Pour mener leur étude, les auteurs se sont appuyés sur une base de données obtenue auprès du bureau de consulting sur la performance commerciale « Miller Heiman ». Les répondants à l’étude (N= 1992) étaient de nombreux cadre supérieurs dans plusieurs domaines de la gestion (vente, marketing, direction générale, gestionnaire de comptes, etc…) de plusieurs types d’entreprises et de plusieurs pays (Royaume Uni, Canada, Allemagne, Australie, Etats Unis). Les échelles de mesures des différentes variables sont proposées en annexe 2.
2 modèles ont été testés :
Un premier modèle a testé l’influence directe de la capacité de l’entreprise à créer de la valeur sur les 3 autres variables. Les 3 hypothèses ont été validées.
Value création compétence
Strategicacco unt management
Firm sales performance
Customer perception H2
H4a
H4b H3
H1
145 Figure 12 : Gestion de la relation client par l’entreprise :
Un second modèle prenant en compte le rôle médiateur de « la capacité de l’entreprise à bien gérer ses clients importants » et de « la perception qu’a le consommateur de sa relation avec l’entreprise » a été testé et donne de meilleurs résultats que le premier et les 5 hypothèses ont été validées.
Strategic account management
Firm sales performance
Customer perception 0.82
0.34
0.28 Value création compétenc
e
X (207)=1391 RMSEA =0.06 CFI= 0.88
Figure 13: La perception du consommateur pendant le temps de sa relation avec la marque
4.2 Résultats de la recherche
Les implications théoriques
Cette recherche a démontré plusieurs liens :
Entre la création de valeur et la performance de l’entreprise Entre la création de valeur et la gestion des clients important
Entre la création de valeur et la perception qu’a le client de sa relation avec l’entreprise
Les implications managériales
Cette recherche permet de montrer aux managers ce qu’ils doivent faire pour transformer leur capacité à créer de la valeur en performance pour l’entreprise
Cette recherche montre aussi aux managers comment la capacité à créer de la valeur peut leur permettre de créer de bonnes relations avec leurs clients.
Enfin, cette recherche met le point sur le fait que certains clients sont plus importants que d’autres et sont plus demandeurs de création de valeur que d’autres (transactionnels customers).
Strategic account management
Firm sales performance
Customer perception 0.81
0.33
0.26 Value création compétence
X (205)=1385 RMSEA =0.06 CFI= 0.88
0.12
0.05
147
Limites de cette recherche
Au niveau de la recherche empirique, les répondants au questionnaire ont été les managers. Donc seul le côté de l’entreprise a été pris en compte dans cette recherche. Les autres pensent qu’il aurait aussi été judicieux d’interroger aussi les consommateurs.
En plus de ces différents modèles, nous pouvons reprendre la synthèse réalisée par Zarrouki (2008)114 des différents déterminants de la performance issus de la littérature
Tableau 18: Liste des déterminants de performance (Zarrouki, 2008) Modèles et cadre
conceptuels
Déterminants de performance Résultats et
déterminants de résultats (Fitzgeral, 1991)
Utilisation des ressources (efficience) Qualité
Flexibilité Innovation Approche par
processus (Brown, 1996)
Processus :
-processus de conception des produits et services -processus de fabrication des produits
-processus de livraison des services Capacité et ressources
-employés qualifiés -employés satisfaits
-connaissance des besoins des clients -matières premières
-capital Tableau de bord
prospectif
(Kaplan et Norton, 2004)
Processus critiques de création de valeur selon la stratégie : -processus de gestion opérationnelle
-processus de gestion clientèle -processus d’innovation
-processus de conformité à la règlementation Capacité d’apprentissage et de croissance
-capital humain (connaissance, compétences et valeurs)
-capital informationnel/technologies (utilisation des systèmes d’information) -capital organisationnel (culture, travail d’équipe….)
Prisme de performance Kennerley et Neely (2000)
Processus :
-les processus permettant la mise en œuvre de la stratégie qui vise la réponse aux attentes des parties prenantes clés
Capacités :
-capacité des employés -pratiques
-technologies -infrastructures Contribution :
-contribution des parties prenantes clés dans les capacités de l’organisation
114Zarrouki Amal (2008), «élaboration d'un modèle de conception de système de mesure de performance », mémoire présenté comme exigence partielle de la maîtrise en informatique de gestion, UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À MONTRÉAL
L’analyse de ces différents modèles nous a permis de mettre en évidence le rôle de la création de valeur comme déterminants de la performance de l’entreprise, et l’influence de création de valeur en général (pour l’actionnaire, pour le client, pour les employés, pour les partenaires, etc….) sur la performance globale de l’entreprise (performance financière, performance commerciale, etc….) et nous permet donc de mettre en exergue le lien suivant (figure 14) :
Figure 14: Lien de création de valeur – performance de l’entreprise
Après avoir montré l’influence de la création de valeur sur la performance de