A Competência é Fazer com que as Pessoas Compartilhem Implicações e

Para Zarifian (2001, p.76), uma das características marcantes da lógica da competência está no fato de ela associar responsabilidade pessoal e co-responsabillidade, constituindo-se na “dimensão ético-moral do funcionamento social”. Ressalta que exige que a autonomia de ação do indivíduo se concentre no impacto nas relações sociais, embora sempre tenha raízes na competência técnica. Na condução do trabalho dos supervisores, essa autonomia de ação com responsabilidade aparenta estar muito presente: “[...] Porque quem seria eu sem aqueles que estão abaixo de mim e os que estão acima? Não seremos os únicos, nem seremos sozinhos, temos que ter a parceria, sinergia, a integridade. Tem que ter.” (S10).

Nas palavras de outro supervisor, “É, com alguns princípios. Eu falei: ‘Olha, é o seguinte, eu vim aqui para fazer, e nós vamos fazer, o meu sucesso é o sucesso de vocês, o meu depende de vocês, se eu subir, vocês sobem também, se eu cair, nós ‘cai’ tudo igual, para baixo, ‘tropica o caixote’’[...]. E até hoje os ‘caras’ me são leais.” (S8).

Compartilhar implicações com autonomia, no caso dos supervisores, pode ser analisado sob dois pontos: o primeiro é o da co-responsabilidade que estes profissionais têm com as diretrizes da Empresa e como eles as transmitem para suas equipes. Atuar na função gerencial exige, em muitas situações, ser o representante dos interesses da Empresa junto aos demais profissionais.

A atuação dos supervisores não é diferente. Seus depoimentos mostram que eles possuem consciência desta responsabilidade, além de conseguir transmitir esse papel junto às equipes operacionais, deixando clara a posição de comando e a responsabilidade de cada um na empresa: “Hoje, [...] eu acho que eu tenho que fazer jus aquilo que eu ganho, entendeu? Então, por isso que eu trabalho, dou o melhor de mim”. (S8).

“Há pressão do menor custo possível, maior controle de horas. Tem que lutar para demonstrar confiança, pois não adianta colocar o crachá acima deles. Tem que saber falar com as equipes.”, conta o Supervisor 2. O S3 releva: “[...] Por exemplo, nas horas-extras: tem que colocar o essencial. Muitas vezes o encarregado quer ser ‘bonzinho’ e contribuir com o seu pessoal e esquece o lado da Empresa. Não pode.” (S3).

É uma troca, é o dinheiro da empresa pelo trabalho, então a troca tem que ser justa. Eu sempre falo quem te manda embora são vocês, a empresa não manda ninguém embora. [...] É bom cativar o pessoal, na hora de puxar a orelha, na obra é isso, você dá com uma mão e puxa com as duas. Quando eu recebo ‘porrada’ da chefia,

eu seguro pra todo mundo lá em baixo, por isso tem que obedecer as normas da empresa. ‘Não quer? Procura outra empresa’. (S5).

Mesmo quando discordam de alguma regra que foi definida pela empresa, o supervisor demonstra a consciência da importância da função e a autonomia de ação conseguida na posição: “Você tem que mostrar pra eles que você está satisfeito com a Empresa. Às vezes, por você ter a equipe na mão, eles acabam fazendo o mesmo que você. Não porque eles são escravos, mas porque eu passei o que é norma e o que não é.” (S1). “Quando a gente vê que não dá, a gente vai pra conversa [risos]. Tudo é negociado. A gente discute e coloca as coisas em pratos limpos.”, explica o Supervisor 3.

Outro supervisor afirma que é preciso mostrar segurança acerca de seu papel de comando: “Tem que ter personalidade, não com arrogância, mas você tem que ter autonomia e liberdade para chegar e falar assim: ‘Oh, eu estou aqui porque eu sou capaz, não estou aqui carregado por ninguém’”. (S6).

O segundo ponto do compartilhar implicações e assumir co-responsabilidades está em como os supervisores geram a responsabilidade coletiva nas equipes ao desenvolver nelas o espírito de colaboração e o comportamento ético. Essas questões pareceram marcar a atuação diferenciada dos supervisores no ambiente de trabalho por estar baseada, segundo Zarifian (2001, p.125), em valores éticos profissionais: “respeito, justiça e generosidade”. Para o autor, quando as pessoas sentem-se tratadas com respeito e justiça e vivem em um ambiente de ajuda mútua, elas se envolvem mais no trabalho e agem de forma semelhante.

Os relatos a seguir sugerem que os supervisores buscam discutir e transmitir princípios e valores éticos em sua atuação profissional, incentivando o mesmo comportamento nos profissionais de suas equipes:

Aprendi com outros: você tem que ter vontade de trabalhar. ‘Pra que você vai ter o trabalho de acordar cedo e vim aqui ‘dar nó’? Fica em casa, não precisa vir trabalhar.’ Tem que ser honesto assim como eu sou com eles. Eu mostro a eles aquela firmeza que eles podem contar comigo. (S1).

Deixo claro as regras(sic) desde o início: o que é para um, é para todos, não importa

indicação de um ou outro da empresa (engenheiro, chefe etc.). Tem hora que eu falo: ‘Olha, vou falar uma coisa que é bem pessoal: a pessoa tem que respeitar o superior ou o ajudante.’ Porque tem gente que não quer respeitar o ajudante, entendeu? Eu sempre fiz isso aí. (S2).

Fica evidente a preocupação dos supervisores em despertar nas equipes o sentimento de co-responsabilidade: “A gente passa para eles o seguinte: a gente tem que ter

comprometimento, responsabilidade com aquilo que a gente faz. Se eles querem que a gente ajude eles, eles também têm que fazer por merecer. A gente corre atrás...”, afirma o S8.

Mas é a convivência, você sendo positivo com eles, realista. mostrando o que é certo, qual o dever, qual a obrigação, mas sempre trabalhando com a verdade. Tem pessoal que estão(sic) comigo só [há] três meses e tem pessoal há quatro anos. Mas,

se eu chegar no de três meses e exigir dele uma produção, no final do dia ele me dá aquela produção. Por quê? Porque eu dei pra ele ‘a fisionomia’ de como é o trabalho com a gente. (S1).

Na opinião dos próprios supervisores, a criação de um ambiente de colaboração é um dos principais desafios de seu papel:

[...] A coisa que é um pouco mais difícil é trabalhar com o pessoal. Em termos de equipamento, não tem problema. Tem que conversar muito, fazer aquele trabalho de equipe, colocar pra eles que aquilo é uma família, a gente só vai passear em casa, pra equipe ficar bem sintonizada, pra não pensar ‘aquilo não é meu, então eu vou deixar’. Eu oriento o pessoal: nós somos uma equipe, uma família todo mundo tem que participar. (S3).

Embora haja o esforço em criar um ambiente de trabalho em equipe, fica evidente, nas falas dos supervisores, como eles se afastam da categoria de trabalhador operacional para assumir a posição de comando: “O mais difícil é dominar a equipe [risos], porque mexer com ‘peão’ é difícil. É melhor trabalhar com 500 bois porque eles obedecem. Tem que saber conversar muito, tratar com respeito, não maltratar ninguém...” (S3).

Um gerente também confirma esse desafio na atuação dos supervisores: “Acho que a maior dificuldade é a equipe dele, é a equipe que confie nele, que ele consiga transmitir uma confiança, que ele tenha nessa equipe o retorno dessa confiança.” (G2).

No entanto, na criação desse ambiente de responsabilidade e cooperação coletiva, também se faz necessário: “saber as dificuldades de cada um e entender as diferenças.” (S1) e tratar as individualidades com foco no trabalho: “Cada um tem uma personalidade. Tem pessoas que, se você criticar, ele aceita, sabe que é pro bem dele e cresce. Mas tem pessoas que, se você criticar, ele baixa a cabeça, afunda e não cresce. Eu aprendi muito isso.” (S1).

A gente tem que estar bem concentrado, bem preparado pra isso, porque às vezes a gente pega pessoas que tanto trazem problemas como levam problemas, então é complicado isso aí. É olhar o serviço, qualidade de trabalho de cada um, avaliar o serviço.” (S4).

Pode-se dizer que, para criar a responsabilidade nas equipes de trabalho, a chefia precisa encontrar “a boa distância: nem muito perto, nem muito longe”, para não “abafar” a autonomia de atuação dos subordinados (ZARIFIAN, 2001,p. 86).

Os depoimentos revelam que o supervisor tem que dar desafios e autonomia para seus encarregados, com o objetivo de desenvolvimento profissional, tanto seu como deles. Na opinião de um supervisor, isso fez a diferença em seu desenvolvimento: “E aí tem as delegações. O ‘cara’ falou: ‘ Oh, toma conta da obra aí para mim, fica até tal hora’. Ele vai vendo que você foi se desenvolvendo, foi incorporando aquilo dele, e isso foi te formando. E você vai tendo confiança.” (S6).

A passagem de encarregado para supervisor exige que o mesmo se distancie da função operacional e consiga delegar responsabilidades para seus encarregados, mas, sem deixar de monitorar o ambiente de trabalho, gerando a co-responsabilidade: “Então, agora é minha vez de distanciar mais. Distanciar, mas com tudo na mão.” (S9). “[...] quando eu vejo que o colaborador pode e quer mais, eu começo a delegar para ele novos desafios, dou mais responsabilidades para ele.”(S2).

Isso seria um leque de circunferência, um circulo maior, um círculo menor, quer dizer, quem está por fora. Eu me vejo assim agora, eu tenho que olhar um círculo um pouco menor, dali tem um outro ‘menorzinho’ e eu tenho que dar conta dos dois círculos. Sem tirar autoridade do ‘cara’ do circulo do meio, que é o encarregado. (S11).

No entanto, os depoimentos sugerem que o supervisor deve estar pronto para interferir em conflitos que surgem entre o encarregado e sua equipe, quando necessário, mas preservando a autonomia do encarregado:

[...] Se tiver um ‘cara’ nervoso, eu falo: ‘Vem aqui, senta aqui’. Dou um cafezinho pra ele, digo ‘Você está nervoso, calma’. Aí chamo o encarregado: ‘Vocês têm que se acertar aqui, não pode ficar brigando assim.’ Falo pro operador: ‘Eu preciso do encarregado, também preciso da sua mão-de-obra, vamos dar um jeitinho’. (S4).