Experiências de Aprendizagem Formal

Apesar de todos os supervisores terem relatado que aprenderam na prática a exercer a função, basicamente por meio do relacionamento com outros trabalhadores, demonstraram reconhecer a importância dos estudos formais, dos cursos internos ou externos à empresa para acelerar o aprendizado, se desenvolver e aprimorar continuamente em qualquer profissão. “Alguém me disse: ‘Estuda!’ Na época eu já era casado, trabalhava direto. Foram uns anos, até que eu consegui quase concluir o segundo grau naquela época. Fiquei por uma matéria, aí foi melhor de um tempo para cá comigo. As portas se abriram.” (S12).

Um outro supervisor relata: “Eu costumo falar na minha turminha: a gente não aprende a ser operador em escola, mas em escola aprende a somar, multiplicar, [o que] é a base para você crescer na sua profissão, se quiser. Eu acho que o treinamento tem que ter.” (S9).

8.3.2.1. Cursos Externos

Os cursos técnicos relacionados ao setor da construção civil parecem ter contribuído muito na articulação com outros níveis profissionais, por propiciar maior entendimento teórico do trabalho prático realizado e, conseqüentemente, seu aprimoramento no local de trabalho.

[...] a partir do momento [em] que você está em uma escola, eu fiz muita obra para arquiteto que era meu professor, professores de Português. Eu ia lá e reformava a casa deles. [...] Então, você começa entrando em um ciclo de relacionamento que vai te dando essa capacidade. Já, se você se forma só em obra, você adquire muita prática, porque você fica muito autônomo na parte da prática, mas você deixa de desenvolver uma outra parte, [em] que eu acho que a escola também entra. [...] Só a prática sem escola fica faltando alguma coisa. [...] O curso, ele me ajudou no sentido de me dar liberdade para comunicação, interpretação do projeto, essa. visão assim mais aperfeiçoada da coisa. (S6).

Alguns gestores consideram que o curso técnico ajudou a formar profissionais para supervisão em menor tempo.

Mas eu [...] já fiz outros supervisores assim, com menos tempo, com cinco anos. [...], que já vêm assim, com a parte, vamos dizer, conceitual, a teoria dos serviços que a gente desenvolve, toda pronta, a parte da informática. [...] E ele também tem uma facilidade maior para absorver os conceitos de gestão, então ele é mais prematuro, a promoção dele, a evolução para supervisor. (G1).

Apesar dos gestores considerarem a formação técnica um grande acelerador da aprendizagem, reconhecem a dificuldade da maioria dos trabalhadores do setor em concluí-la por condições sócio-econômicas e, inclusive, culturais.

Ele estaria preparado em menor tempo, só que isso é utopia; você não consegue, porque ele chegou por ele sozinho. [...] Você vê [que] uma pessoa que chega a fazer um nível Fatec ou um nível Senai não vai querer para ali, ser supervisor de obras: vai querer fazer engenharia. (G2).

Os supervisores relataram que o convívio com as pessoas, a oportunidade de discutir e se expor durante qualquer curso são experiências que valorizam o estudar para a vida profissional, mesmo com muita experiência prática: “Convívio na obra é bom, mas ter a faculdade é melhor ainda. Você ter as duas coisas, ter o curso superior e esse relacionamento com o pessoal, ter a teoria e a prática, juntando dá uma fusão muito boa.” (S5).

“Para você juntar essa teoria à pratica, você vai pegar da experiência do outro, que já sabe a prática, vai absorvendo aquilo ali... Nossa! Você vai que nem um rolo compressor por cima dele! Atropela mesmo, vai embora...” (S10), revela outro supervisor.

No entanto, os depoimentos dos gestores revelaram que a contribuição maior dos cursos, sejam eles voltados ao setor ou não, parece estar relacionada ao aprimoramento da competência de relacionamento pessoal, que é essencial para liderar e atuar na posição de supervisor: “Trabalhar com cara de obra, que é bruto, é uma coisa que às vezes você tem que ser ríspido. Então, ele consegue tratar o pessoal de produção com muito mais sabedoria, eles respondem mais para ele, dão mais retorno, sendo melhor tratados.”(G2).

8.3.2.2. Treinamentos Realizados no Local de Trabalho

Cada empreendimento da empresa geralmente possui um centro de treinamento onde são ministrados alguns cursos, tanto na integração dos novos profissionais como durante a realização do empreendimento, com temas como segurança, produtividade, qualidade, saúde e meio-ambiente. Os entrevistados valorizam muito a oferta de cursos; no entanto; os mais “antigos de casa” consideram que antes havia mais treinamentos específicos para formar operários qualificados de acordo com a cultura e filosofia da empresa, conforme demonstram os três relatados a seguir: “40% me ajudou nessa parte porque tinham coisas lá que nem passavam pela minha cabeça. Eu conheço a prática, então aqueles cursos [de] que eu participei esclareceram bastante coisa. A minha dificuldade era no planejamento.” (S1).

“Quando eu era feitor, [...] dentro da Empresa tivemos uns cursos de leitura e interpretação de plantas” (S12), afirma o supervisor. Outro aponta que “O ideal é que fosse no local de trabalho. Já tivemos isso, no passado, bem quando eu comecei, tinha um pessoa do Senai que dava cursos em obra.” (G2).

Nestes cursos, muitos tiveram a experiência de atuar como instrutores, o que parece ter contribuído para a exposição diante do grupo e para aumentar a legitimidade diante de outros profissionais da empresa. Aqueles que tinham boa comunicação e passavam a filosofia de trabalho nos cursos eram cogitados para posições de liderança nas equipes. De certa forma, trazer alguns trabalhadores para o curso facilitou a identificação de profissionais para atuar em posições de liderança e contribuiu para transmitir aos demais aspectos normativos e da cultura, importantes para a realização do trabalho. Ao mesmo tempo, ofereceu a oportunidade

para profissionais mais antigos compartilharem seu conhecimento e sua experiência desenvolvendo competências, principalmente as relacionadas à comunicação.

Embora estrutura e condições para a realização de cursos e treinamentos sejam cruciais para se desenvolver, a maioria dos entrevistados salienta que, antes de tudo, é necessário ter vontade e humildade para aprender, muitas vezes buscando oportunidades de se manter atualizado, conforme conta um supervisor:“Os cursos na empresa também ajudaram, mas tem que querer fazer cursos de sábado e domingo se quiser aprender. Não é fácil. Tem que escolher querer aprender mesmo estando cansado.” (S2).

Na visão de outro:

Também depende muito da pessoa. Porque, se ele teve oportunidade de fazer um curso e quis estagnar numa atividade, depende muito dele de querer sair dali. Tem ‘cara’ que está satisfeito com aquilo, depende dele [...]. O principal: ele tem que ter vontade de sair de onde ele está. (G3).

Um dos supervisores demonstrou que tem iniciativa relatando que pesquisa diversas fontes e identifica fornecedores que podem dar palestras para seus funcionários. Aproveita a oportunidade de aprender também, tomando o cuidado de estudar as informações sobre o fornecedor antes e poder questionar mais na hora da palestra: “Eu tento pesquisar bastante. Quando os fornecedores de material vêm pra cá, eu marco palestras para os meus encarregados, pra mostrar as novidades. Tenho amigos em outras empresas que ajudam também a me manter informado.” (S1).

Gerentes também demonstraram iniciativa e autonomia ao pensar em ações formais que contribuem para a aprendizagem quando identificam profissionais que podem ser capacitados para tornarem-se futuros supervisores:

Então, basicamente, é aquela pessoa que se apresenta, que tem interesse, que busca o crescimento através da escolaridade, de cursos paralelos. E aí a gente começa a fazer um programa estruturado para ele se tornar um supervisor de verdade, enviando ele para feiras, congressos, treinamentos específicos de liderança, de relacionamentos interpessoais. [...] Quando a gente vê que ele está maduro, e tendo a oportunidade, a gente promove ele para supervisor. (G1).

As iniciativas isoladas de supervisores e gerentes em promover ações formais de desenvolvimento demonstram o valor atribuído às mesmas e evidencia que talvez haja espaço para uma possível diretriz corporativa que defina um conjunto mínimo de treinamentos específicos destinado aos trabalhadores recém-contratados na empresa, independente do empreendimento.

8.3.3. Estruturas Formais de Organização do Trabalho que Contribuem para a