Fatores Individuais

Em relação aos aspectos individuais, vale resgatar o que Argyris e Schön (1999) denominaram de teorias de ação, que podem ser implícitas ou explícitas. Segundo os autores, estas teorias baseiam-se em processos racionais pelos quais os indivíduos criam premissas válidas e que podem limitar a aprendizagem por não estar disponível a novas experiências no ambiente organizacional. No presente estudo, o grande tempo de experiência dos trabalhadores no setor pode impedi-los de enxergar a realidade e torná-los resistentes em experienciar novas situações. Isso pode interferir no desenvolvimento de competências para a atuação como supervisor.

8.4.1.1. Limitação pelo Papel

Surge, principalmente, da dificuldade de assumir a posição que exige visão ampla do processo de produção, distanciando-se da execução operacional. A primeira dificuldade já ocorre quando os supervisores necessitam de identificar nas equipes alguém para a posição de encarregado. Um deles contou que promoveu um excelente operário, com muitos anos de experiência, a encarregado e “[...] quando ‘bota’ uma responsabilidade nele, de cuidar de uma equipe [...] acontece [o problema] de promover uma pessoa: perde o profissional que tem, e não tem um líder.” (S10). O operário não conseguiu assumir a função de comando e o supervisor teve que voltar atrás na decisão, o que deixou o funcionário satisfeito. Outro supervisor afirma “[...] promovendo o ‘camarada’ de oficial pra encarregado, pode estar perdendo um bom oficial e ganhando um péssimo encarregado, porque, de repente, ele não vai ter pique, dom de liderança, né?” (S3).

Para atuar na posição de supervisor, exige-se transpor outra barreira, que é a de deixar de realizar a função de encarregado de uma frente específica e obter a visão integrada de todas as frentes de trabalho. “Eu acho que tem que ter dom pra isso aí, porque às vezes a empresa, promovendo o encarregado, pode estar perdendo um ótimo encarregado e ganhando um péssimo supervisor ou vice-versa.” (S3).

Indicar um oficial pra encarregado é fácil, mas um encarregado pra supervisor, tem que lapidar bastante. É muita responsabilidade, você tem que ir em reuniões, tomar as pancadas e saber responder o certo. É o meio de campo, tem que ter jogo de cintura.” ( S4).

Outro ponto ressaltado é o cuidado em não criar um conflito de comando ao tirar a autoridade dos encarregados diante de suas equipes.

Muitos supervisores tiveram a ajuda de engenheiros para ampliar a consciência sobre seu papel como supervisor: “‘Fulano, não tem outra coisa para fazer? A obra é muito grande, tem muita coisa’. Eu me prendia em uns serviços e ficava olhando, observando e, às vezes, os outros fugiam. Então, o supervisor tem que ter uma visão panorâmica.” (S9).

“E, aqui, o engenheiro, agradeço muito a ele, claro, ele conseguiu falar ‘Não, agora você vai aqui!’ Então, eu tenho que me distanciar de algumas coisas, porque às vezes eu estou fazendo coisas que é para o encarregado estar fazendo.” (S10), completa outro supervisor.

8.4.1.2. Bloqueios para Aprender e Compartilhar a Aprendizagem

Alguns supervisores relataram que algumas atitudes e posturas pessoais parecem dificultar o acesso à posição de comando, principalmente em relação a não se ter abertura para aprender novas tecnologias e para ensinar o que se sabe a outros. Consideram que este tipo de bloqueio impede o desenvolvimento de qualquer um no setor, principalmente para a posição de supervisor, e procuram nos encarregados e outros membros de suas equipes evidências desse tipo de limitação. “Porque tem muitas pessoas que ficam naquela ignorância, que tem que ser desse jeito. Resistência. Acha que não funciona, que não presta. Você tem que usar... Então, eu acho que a pessoa tem que desenvolver junto.” (S7).

Dizem: “É o jeito dele mesmo, ele não desenvolve não, ele não muda, eu vejo. Trabalha comigo e não muda. Eu falo: você tem que mudar. ‘Não, não quero não, está muito bom assim’. Quer dizer: não quer esquentar a cabeça.” (S4).

Agora, nem todos conseguem desenvolver. [...] Tem várias pessoas, encarregados da minha época e até operador, que não desenvolvem, ele chega em um limite. Aí, quem quiser, na empresa, tem um equipamento novo, uma tecnologia diferente, nós temos que aproveitar as tecnologias. (S5).

Por vezes, quando o profissional destaca-se na equipe como produtivo e, pela ampla experiência, chega à posição de liderança, pode surgir o problema com o compartilhar a

experiência ou achar que, por seu maior tempo no setor, pode subestimar os engenheiros que trabalham com ele.

[...] existem pessoas que tentam te passar, talvez 30% dentro do conhecimento dele porquê. [...] Tem gente que é inseguro e tem medo, entendeu? Eu já passei por situação assim tem gente que tem medo de te ensinar com medo de você tomar o lugar dele. Ninguém está aqui para tomar o lugar de ninguém. (S8).

Completam que refletiram sobre esta atitude: “‘Os caras’ às vezes me chamavam pra ver o projeto. Eu nem ligava muito porque eu já sei, tenho tanta prática... mas acho assim que, a gente, quando é mais novo, às vezes acha que aprendeu tudo, isso acho que [ocorre] praticamente com todas as pessoas. (S2).

Um gerente comentou que determinado supervisor sempre tinha problemas com engenheiros por achar que eles não estavam preparados para trabalhar na obra, devido à falta de experiência prática. Teve que dialogar muito com o supervisor para que ele compreendesse os ganhos de aprendizagem no trabalho com os engenheiros:

[...] eu tive um que gostava de mandar engenheiro embora da obra. [...] Tive brigas com ele homéricas. [...] Acabei brigando, ele era o homem que tirava engenheiros fora da empresa, hoje é um grande amigo meu. A gente se respeitou, se entendeu, cada um sabia da limitação do outro. (G2).

É necessário identificar quando o profissional demonstra este tipo de bloqueio e tomar ações para que se viabilize o processo ensino-aprendizagem no local de trabalho entre o supervisor e o engenheiro, trazendo benefícios para ambos, conforme mencionado anteriormente.