Obstáculos Relacionados à Gestão de Pessoas

A mobilidade das equipes de forma não-planejada e sem uma diretriz corporativa dificulta ações com trabalhadores operacionais e, conseqüentemente, a melhor qualificação dos mesmos. Isso afeta o desenvolvimento da empresa e do setor e, inclusive, a formação de novos supervisores, conforme relatos a seguir: “Exatamente, uma ação concentrada, que todo mundo fale a mesma língua, que todo mundo aprenda o correto da mesma maneira.” (S10).

Vão tudo embora, ou mandam embora, outros vão para uma outra obra, e acabou. Você chega numa outra obra e a coisa começa tudo de novo. Você não consegue mais aquele cara, porque, quando você forma um bom profissional, alguém segurou o outro lá, outra firma, outra obra, que ele foi para lá, e o cara de lá não solta, de jeito nenhum, não deixa ele vir não. E aí você começa tudo de novo. (S9).

Na percepção do diretor entrevistado, a mobilidade dificulta a identificação de novos supervisores e se traduz em um caminho árduo para aquele operador que tem potencial para se tornar um líder de equipe:

[...] a luta é maior, a dificuldade é maior. O engenheiro já entra em cima e sobe, o supervisor entra por baixo, ele leva mais tempo para chegar lá, onde ele chegou. Ele tem que se destacar sempre, é uma peneira muito rigorosa, porque primeiro o ajudante tem que cair nas graças do operador [...] ou alguém que tenha a liderança. Então, ele tem que se destacar ali. O sofrido é que, se por algum motivo, o encarregado vai embora para outro lugar, vem um novo, ou essa equipe se dispersa, ele continua o que ele era. Ele tem que reconstruir, ganhar de novo, mostrar o seu potencial de liderança. (Diretor).

Por isso, o diretor considera que a duração dos projetos é um fator importante para o desenvolvimento de posições de liderança. Em projetos curtos, há dificuldade de se formar as pessoas, inclusive de ter tempo de identificar profissionais bons para a posição – e é necessário ter profissionais prontos. Em projetos de longo prazo, como no caso da construção de hidrelétricas, é mais fácil estruturar ações de formação e acompanhar o desenvolvimento dos trabalhadores. “Por isso que às vezes a gente brinca: a hidrelétrica é o grande celeiro formador.” (Diretor).

No entanto, um supervisor relatou que, em certa ocasião, ainda como encarregado, acertou com o gestor de ir à determinado projeto de longa duração e fazer um curso técnico. Mas, em decorrência do volume de trabalho (por ser o único encarregado no local), ele ficou impossibilitado de cursar, o que o deixou bastante ressentido com o gestor e com a Empresa.

Por isso, uma dos temas de destaque surgidos no questionamento sobre o que dificultava a formação de novos supervisores foi a falta de ações e de política de desenvolvimento da Empresa, independentemente da mobilidade entre projetos: “Primeiro, eu acho que eles tinham que ver alguém que tivesse mais, que se destacasse mais, e preparar esse pessoal, dar os cursos [...], já ele sabendo que ele está sendo preparado para a supervisão” (S12).

Conforme fala de outros supervisores:

Nós temos aí, na área de equipamentos própria, operadores polivalentes, mas de obra para obra ela muda a regra, de obra para obra ela muda muito. Então eu acho que ainda, a Empresa [...] tem que investir em um treinamento, ou pegar o encarregado e fazer cada vez mais que ele treine a equipe dele. [...] Isso vai envolver um planejamento, uma estratégia fora do comum, você vai ter que sair do campo, pegar o pessoal, levar para a sala. Porque você [pode] pegar um e corrigir e passar para ele... mas, e os outros? (S7).

Para ele, você veio de encarregado a supervisor. Pronto, de supervisor você não chega à engenharia porque não sobe mais, porque não tem nível superior. Vai morrer aqui? Não. Abre um leque para ele, a supervisão de informação, supervisor já formado, colocar um novo para acompanhar, para aprender com o mais velho. Mas nem sempre tem tempo para isso, ou as empresas não têm volume de obras que facilitem isso? (G2).

Como citado no tópico que trata de experiências de aprendizagem formal, alguns supervisores citaram que, um tempo atrás, na empresa, havia treinamentos dentro da obra para qualificar os trabalhadores, do que eles sentem falta. Se a empresa envia trabalhadores recém- contratados para fazer a qualificação fora da obra, muitas vezes ele não volta, pois pode encontrar ofertas de emprego que considera melhores, principalmente em termos de salário. Argumentam que se os treinamentos forem realizados no local de trabalho, os profissionais valorizam mais a ação por perceber a preocupação da Empresa em lhes oferecer oportunidade de desenvolvimento profissional, o que aumenta o nível de comprometimento com a própria Empresa. No entanto, para profissionais que possuem maior tempo de vínculo com a empresa, ações restritas ao ambiente interno podem empobrecer experiências e inibir novas oportunidades de relacionamento que tragam aprendizado.

Interessante ressaltar também os resultados obtidos em relação aos critérios claros de reconhecimento na Empresa. Esse aspecto foi abordado por todos os entrevistados e explicitou que não há critérios claros para o reconhecimento formal de profissionais, seja para a posição de encarregado ou para supervisor. “Tem obras que você [...] é olhado; tem outras que não é tanto. [...] Depende muito do seu coordenador, do seu Engenheiro. Tem obra que, [...] tem um cronograma e você entrega antes, e, mesmo assim, você não recebe um elogio.” (S1). “[...] mas, antes disso, como eu disse a você, eu já toquei várias obras [...] responsável, mas sem a pessoa, a empresa falar assim: ‘Eu vou te mudar de função’” (S6).

Então, esta outra transição é a mais difícil, não é do dia para a noite. Eu estou desde [19]96 liderando, mas alguém chegou e foi promovido na minha frente. Talvez eu não tivesse pronto, ou não tinha oportunidade no quadro. Alguma coisa nesse meio houve. (S9).

As experiências citadas sugerem que não há compreensão sobre os critérios adotados pela Empresa para a promoção, e, muitas vezes, esta falta de transparência é representada pela figura da liderança imediata. “[...]. Tem muitas pessoas que estão na frente da gente. Tem que ter paciência, a oportunidade vem. Mas, eu não entendi. Talvez por ele ter mais experiência do que eu, né? Nada mais justo, aguardei minha vez, não tenho nada a ver com isso.” (S3).

[...] eu fiquei bastante tempo como feitor, [...] eu não sei por quê. Talvez o chefe não me tinha reconhecido [...] Como dizer? Não dava o que você merecia, não sei por quê. Eu já fui diferente, eu enxergava. Tenho a certeza de dever cumprido. Quem trabalhou comigo, que teve a oportunidade, que tinha a condição de crescer [...] eu ajudei. (S12).

Tem supervisor que não olha o lado do colaborador. O reconhecimento do trabalho é o mais importante. Teve uma vez que eu era operário e tinha duas frentes de trabalho. Eu era colocado somente para carregar dormente e a outra frente era para um serviço mais de especialista. Eu podia fazer outro serviço, mas o encarregado só me colocava para carregar dormente. [...] Aí eu me enchi e pedi para trocar de encarregado. (S2).

Existe, na Empresa, um programa de gestão de competências que inclui os supervisores como primeiro nível de gerência, mas que parece não estar adequado e devidamente incorporado à realidade dos profissionais. Segundo os gestores entrevistados, ele teria de ser revisto para gerar avaliações mais realistas:

Eu, [...] quando faço a avaliação, penso assim: ‘Poxa, esse item não cabe para esse’ [...] e eu até acabo ‘chutando’ na resposta, para não ficar sem resposta. [...] Mas não é apropriado para ele. É, apropriado, assim para um, por exemplo, um nível de formação mais acadêmica. Acho que merece uma revisão. (G1).

Também existe um documento denominado “Matriz de Competências”, que define os requisitos para o cargo de supervisor, aprovado pelo departamento de Recursos Humanos e pelo Gerente Administrativo de cada empreendimento independentemente do programa mencionado. No nível operacional, ainda não existe um programa corporativo de competências.