A Convergência dos Sistemas de Informação Industrial para o ERP

Ao longo dos anos, os sistemas de MRP II foram absorvendo outras funções, além daquelas tradicionais voltadas para a manufatura como a função de planejamento de vendas e operações. Aos poucos, esses sistemas ganhavam uma aparência de um sistema voltado para toda a empresa e não apenas para a manufatura. Contudo, as práticas com esses sistemas revelavam algumas dificuldades de integração computacional. As empresas ainda possuíam aplicativos específicos para a produção (MRP II), aplicativos para a contabilidade, geração de folhas de pagamento, entre outros, tudo na sua forma mais tradicional. Como o MRP II não atingiu na prática um grau de integração computacional prometido pelos

Não Planejamento

Estratégico

Planejamento de Vendas e Operação (S&OP)

Programa Mestre de Produção (MPS)

Planejamento de Requisitos de Materiais (MRP I)

Controle do Chão de Fábrica (SFC) Planejamento e Controle de Compras Realizável? Realizável? . Planejamento de Capacidade a Grosso Modo . Limitações de Fornecimento/ Materiais . Decisões Gerenciais

Não Sim Sim

Fazer Comprar Planejamento de Requisitos de Compra Planejamento de Requisitos de Capacidade Planejamento de demanda

fornecedores de software, Yusuf e Little (1998) realizaram uma pesquisa com empresas de manufatura de diversos setores e propuseram três saídas para o MRP II:

• primeira saída: a melhoria nas funções dos sistemas de MRP II existentes por meio de melhor capacidade de software em resolver problemas que podiam ser resolvidos apenas manualmente;

• segunda saída: o uso híbrido dos sistemas MRP II com outros sistemas de controle da manufatura para obter vantagens combinadas;

• e finalmente, a terceira saída: a integração computacional dos sistemas MRP II com outras funções empresariais, conectando os sistemas funcionais existentes dentro das empresas.

Na primeira saída colocada por Yusuf e Little (1998) estão os problemas de capacidade ainda não resolvidos pelos tradicionais sistemas MRP II. Essa limitação de não restrição de capacidade por parte desses sistemas representou um dos maiores problemas para as empresas que adotaram esses sistemas de planejamento e programação da produção, principalmente em uma época que já não se podia mais relegar essa questão e culpar a produção por atrasos nos pedidos. Desta forma, houve muito trabalho em torno desse problema com o objetivo de criar um sistema capaz de gerar uma programação da produção factível. Esses sistemas passaram a ser conhecidos como Sistemas de Capacidade Finita ou Finite Capacity System (FCS), ou seja, um software que ao desdobrar o plano mestre de produção e gerar as ordens para peças e componentes, analisa a capacidade produtiva, ajustando as ordens conforme a capacidade disponível (PORTER et al., 1996b; TAAL; WORTMANN, 1997; YUSUF; LITTLE, 1998; JONSSON; MATTSSON, 2003).

Esse problema de capacidade de produção não resolvido pelos sistemas de MRP abriu espaço para novas soluções como o Optimized Production Technology (OPT). O OPT, que mais tarde seria conhecido como a teoria das restrições ou Theory of Constraints (TOC), centrou-se na preparação de uma programação a partir de centros de trabalho gargalo para resolver os problemas de capacidade (WEMMERLÖV, 1996; RAHMAN, 1998; VOLLMANN et al., 2006). Foi uma maneira de questionar os velhos dogmas dos sistemas MRP II, mas que encontrou várias críticas, com base na complexidade do software e por ter um algoritmo proprietário.

A segunda saída proposta para os sistemas MRP II, de acordo com Yusuf e Little (1998) exemplifica os casos mais recentes da utilização desses sistemas com técnicas mais eficientes para o controle do chão de fábrica, descritos no final deste capítulo. Por fim, na terceira saída, o surgimento de sistemas empresariais, envolvendo funções além da manufatura, nesse caso os pacotes de ERP (YUSUF; LITTLE, 1998). A própria existência dessas saídas para os sistemas MRP II apontadas, refletia a intenção dos fornecedores de software em continuar aprimorando os recursos da ferramenta para seus clientes.

Nessa vertente de saída para os sistemas MRP II não resta a menor dúvida que o grande avanço veio com os sistemas ERP, surgindo na década de 1990 para integrar todas as áreas funcionais das empresas por meio de um banco de dados central. Mantendo o MRP II como o núcleo das operações, o ERP possibilitou a junção de outros aplicativos como contabilidade, serviços, planejamento empresarial, toda a logística de aquisição, entre outras funções, desenvolvendo um melhor mecanismo de comunicação por toda a empresa por meio de novos algoritmos (DAVENPORT, 1998; DAVENPORT, 2000; GUPTA, 2000; GUPTA; KOHLI, 2006).

Como cenário para essa década, a reengenharia do negócio passou a convencer os empresários que os processos de negócio existentes, particularmente aqueles funcionais e não integrados, tinham que ser alterados. A melhor maneira de preparar o departamento de Tecnologia da Informação (TI) para essa tarefa era instalar o ERP (SIRIGINIDI, 2000).

Esses novos sistemas empresariais passaram a ser conhecidos como um dos desenvolvimentos mais significativos do MRP (YUSUF; LITTLE, 1998; CHUNG; SNYDER, 2000; KUMAR; HILLEGERSBERG, 2000; LAURINDO; MESQUITA, 2000). A evolução desses sistemas integrados computadorizados é mostrada na figura 2.5, com uma das evoluções mais recente sendo conhecida por gerenciamento da cadeia de suprimentos estendidos ou Supply Chain Management (SCM/ERP), envolvendo toda a cadeia de valor (DAVENPORT; BROOKS, 2004).

Figura 2.5 – Evolução dos sistemas integrados. Fonte: Turban, Rainer e Potter (2003, p. 310).

Pode-se perceber uma convergência dos sistemas de informação em busca de um modelo de dados integrado, com a idéia básica em expandir as atividades de planejamento em direção a toda a cadeia de fornecimentos e não apenas à produção. Desta forma, a diferença chave entre os sistemas MRP II e ERP é que, ao passo que o MRP II estava focado nas atividades de planejamento e programação de recursos da manufatura, o ERP estendeu o escopo dessas atividades, no sentido de planejar e programar os recursos dos fornecedores também, baseando-se na demanda dos clientes9 _{(CHEN, 2001; SHEHAB et al. 2004).}