A evolução das práticas do Lean nas empresas pesquisadas

Nas quatro empresas pesquisadas observou-se que as práticas do Lean estão em diferentes estágios evolutivos.

Na empresa B, originária da Toyota Motor Company, práticas como o Kanban, Heijunka e Andon são utilizadas em toda a fábrica. Já é uma cultura bem disseminada na empresa desde sua origem no Brasil. Para a empresa A, também criada com os mesmos princípios do Lean, apenas o nivelamento por meio do Heijunka ainda não foi implantado, mas já está em estudo. De forma semelhante à empresa B, as práticas do Lean também fazem parte da cultura da empresa A desde o início das suas operações no Brasil, embora não tenha uma produção integralmente puxada.

Em contrapartida, mesmo não sendo empresas genuinamente Lean, as empresas C e D mostraram um histórico de evolução em direção a essas práticas. Dos casos estudados, a empresa C foi a que teve pontos mais marcantes sobre a evolução dessas práticas ao longo dos anos: alteração de leiaute funcional para celular com aplicação de VSM, início das práticas de controle do chão de fábrica com Kanbans, implantação de Andons, entre outras. Os resultados das melhorias são espalhados por toda a fábrica por meio de quadros afixados no ambiente de produção, além de haver um incentivo aos colaboradores por meio da criação de um prêmio para os melhores Kaizens realizados. Embora essas práticas tenham sido instaladas de forma completa apenas em uma célula piloto, a empresa está ampliando-as em direção a todas as demais células a fim de alcançar os mesmos resultados práticos obtidos com a célula piloto como a redução de estoques intermediários, melhor produtividade, maior comprometimento da equipe e redução dos atrasos na entrega dos pedidos. Para isso, muito treinamento vem sendo realizado.

Por fim, a empresa D está praticamente iniciando suas atividades em direção ao Lean, com as primeiras aplicações de Kanban em algumas células de fabricação e a busca do nivelamento da produção nas linhas de montagem. Essa empresa tem uma cultura CIM bem definida e a manifestação das atividades computacionais no chão de fábrica é uma realidade presente no âmbito de produção.

Em todos os casos, múltiplos treinamentos e ciclos de Kaizens estavam sendo realizados no momento da pesquisa de campo.

Para a empresa A, as atividades em busca de melhorias estavam mais centradas nos fornecedores trazendo-os para dentro da própria fábrica. A empresa faz um trabalho no sentido de que os seus fornecedores acompanhem o ritmo de produção estabelecido por ela.

Já para a empresa B, essas atividades de melhorias estavam mais voltadas para os clientes (algumas montadoras), a fim de reduzir as flutuações dos pedidos e levar à diminuição dos estoques em processos mantidos para atender essas flutuações. A tática que a empresa utiliza é uma espécie de benchmarking com sua linha de produção voltada para atender um cliente que tem realizado retiradas compassadas, levando à estabilidade, nivelamento adequado e baixos estoques de segurança. É um artifício utilizado para mostrar os benefícios de retiradas previsíveis com conseqüente redução de custos associados.

De outra ponta, para as empresas C e D as atividades na busca de melhorias estavam mais voltadas para o processo produtivo interno, com a ampliação da utilização de Kanbans e redução de setups. A empresa C estava centrada na expansão das práticas do Lean tomando-se por base a célula piloto e a empresa D com várias atividades pontuais espalhadas por todo o chão de fábrica, procurando principalmente pela padronização das tarefas dos operadores e programação puxada.

Um fato importante a ser realçado é o tempo em que as empresas estão envolvidas nessas práticas do Lean, fator preponderante para o amadurecimento das mesmas. No caso da empresa D, somente a partir de 2004 é que as primeiras iniciativas foram tomadas. Já para a empresa C essas iniciativas começaram por volta da década de 1990, mas a estruturação dessas atividades aconteceu mais entre 2000 e 2006. Já as empresas A e B nascerem com esse conceito de

excelência operacional. O que essas empresas A e B fazem para melhorar ainda mais seus processos produtivos é aperfeiçoar a cadeia completa, envolvendo clientes e fornecedores. O quadro 5.3 resume as informações principais sobre as práticas do Lean em cada uma das empresas.

Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D

Início das atividades

voltadas para o Lean 1989 1980 1990 2004

Principal Kaizen em atividade Trazer os fornecedores para dentro da empresa Nivelamento da demanda junto aos clientes Aplicação de Kanbans e redução de setups Aplicação de Kanbans e redução de setups Ferramentas mais usadas no Controle visual Kanban, 5S18,

Andon Kanban, Andon, 5S, Heijunka

Kanban, Andon, em uma célula piloto e 5S por toda a fábrica. Kanban em células de fabricação e 5S por toda a fábrica Quadro 5.3 – Dados comparativos dos casos estudados em relação às práticas do Lean. Fonte: dados da pesquisa (2007).

Durante a realização das entrevistas, mesmo com o direcionamento das questões por meio do protocolo de pesquisa, foi dada liberdade aos entrevistados para explanar sobre determinados temas, até para averiguar o entendimento dos coordenadores de PCP frente às práticas de chão de fábrica. De forma contundente, os coordenadores do PCP das empresas A e B utilizaram constantemente nomenclaturas do Lean como takt time, produção nivelada, criação de fluxo, Gemba (ir ao chão de fábrica e ver os problemas de produção) e desenvolvimento de líderes. De certa forma, as entrevistas evidenciaram que a preocupação dessas empresas não se concentra apenas nas ferramentas, mas de mapear a cultura do Lean por toda a organização.

Para a empresa C os termos Kanban e Andon foram utilizados, mas o foco maior ficou no sistema de capacidade finita que a empresa utiliza para realizar suas atividades de programação da produção. Todavia, a cultura do Lean já se encontra impregnada na gestão da empresa com as práticas sendo implantadas aos poucos. Já na empresa D, de uma forma geral, o foco ficou mais voltado para o método de

18 _{Senso de utilização, Senso de Organização, Senso de Limpeza, Senso de Padronização e Senso} de Autodisciplina.

planejamento da empresa e a evolução dos sistemas voltados para essa atividade. A empresa está na fase de testes com várias práticas do Lean. Isso, de certa forma, representa uma tendência para Lean nos casos estudados.