O processo do PCP

A pesquisa de campo evidenciou também que as empresas pesquisadas possuem o processo do PCP em diferentes estágios de evolução.

No caso da empresa D, o gerenciamento do fluxo de informações é orientado pelo sistema computacional. Em nível gerencial, a empresa desenvolve o Sales and Operation Planning (S&OP) ou Plano de Vendas e Operações e o plano mestre de produção. O plano mestre, atualizado a cada semana, visa cobrir uma demanda para um horizonte de planejamento médio de doze meses, firmando as duas primeiras semanas dentro do horizonte de planejamento. Nesse caso, uma equipe conhecida como Order Fulfillment é quem define o plano mestre de produção e é autorizada a tomar decisões em conjunto com a equipe de S&OP em caso de alterações de pedidos, cancelamentos, entre outras decisões. Contudo, antes de firmar as semanas, a empresa determina a carga de trabalho com o objetivo de ajustar o plano mestre à capacidade disponível da empresa. Os pedidos firmes são então processados por meio da técnica MRP que gera as necessidades de materiais para cada semana dentro do horizonte de planejamento.

As ordens de produção para as linhas de montagem e para as células que alimentam essas linhas são seqüenciadas por software antes de ser entregue a cada operador. Para as demais estações de trabalho, as ordens de produção vêm diretamente do MRP, sem ajustes de capacidade em nível detalhado. O MRP apoia ainda a compra de materiais de fornecedores e todo o controle de materiais e distribuição.

Assim, para o PCP da empresa D, com base no processamento de pedidos e no desenvolvimento do plano mestre de produção, as atividades como programação da produção, controle do almoxarifado, o seqüenciamento das ordens de produção, a liberação e emissão de ordens de compra, entregas para os clientes, emissão de faturas, entre outras, tem o componente computador como ponto chave. Com tantas funções, o foco real do PCP sobre o controle de chão de fábrica diminui naturalmente. É um modelo de PCP bastante complexo e que apresenta dificuldades de ajustes da produção.

Em resumo, todas as atividades de PCP na empresa D intensificam o número de transações com grande processamento de dados nos sistemas computacionais da empresa. Assim, esse processo incorpora um gerenciamento de todo o fluxo da informação via computador, com as atividades de coleta de dados no chão de fábrica realizadas por meio de um sistema do tipo MES. De fato, a equipe de PCP procura trabalhar com os sistemas computacionais para realizar suas atividades, embora algumas aplicações de Kanban possam ser destacadas.

Para o PCP da empresa C o processo também está mais orientado para o computador. Mas diferentemente da empresa D, a empresa C já emprega algumas práticas pontuais da gestão visual do Lean para dar impulso à identificação de problemas e aumentar a flexibilidade de produção. A empresa define o plano mestre de produção conforme previsão de vendas, com atualização semanal e com um horizonte de planejamento de seis meses. A empresa utiliza o ERP para editar o plano mestre, mas que não considera a capacidade produtiva disponível, sendo analisada apenas por uma equipe multifuncional liderada pelo PCP com base nas experiências em processamento de pedidos. A análise de capacidade ocorre quando a empresa utiliza uma solução do tipo APS para gerar ordens de produção para as células de manufatura duas vezes por semana, firmando os dias subseqüentes. O PCP se responsabiliza em distribuir as ordens de produção para os responsáveis por determinado grupo de células (facilitadores), ficando esses com a responsabilidade de distribuir aos operadores de cada máquina e também pela coleta dos dados de produção, que são inseridos diariamente no ERP da empresa.

A empresa C vem desenvolvendo práticas do Lean nos últimos anos, com resultados importantes na reorganização do leiaute, implantação de práticas da gestão visual, incluindo Kanbans em vários setores. Para esses casos, as ordens geradas pelo sistema do tipo APS são entregues apenas na estação final da célula. Além disso, a empresa estuda a possibilidade de implantar o nivelamento da produção utilizando Heijunkas. Nesse sentido, percebe-se uma divisão do PCP com o TI, com a equipe de PCP se reportando à produção. Em suma, do lado de TI, o PCP conta com uma solução de capacidade finita para gerar as ordens de fabricação e pedidos de compra para fornecedores. Do lado da produção, o PCP já interage com as soluções de gestão visual do Lean a custa de muito treinamento. Nota-se uma evolução para o estágio de excelência operacional do PCP.

Já para os PCPs das empresas A e B, o processo é marcado pela gestão visual para o controle das operações no chão de fábrica. A empresa A desenvolve o plano mestre contemplando um período de planejamento de seis meses e com atualização semanal, firmando a semana. A política da empresa é adotar um planejamento nivelado de produção com a regra de toda peça toda hora. No entanto, a forma como se dá o desenvolvimento do plano mestre de produção é bastante peculiar nesse caso. O PCP se auxilia por meio de uma planilha eletrônica que contém todos os volumes de produção de cada modelo e para todos os dias da semana, a fim de realizar a expedição diária, turno por turno. Essa planilha é montada por uma equipe multifuncional e, quando definido o mix de produção, a planilha é divulgada por meio de um sistema eletrônico de comunicação. Antes de iniciar o turno, a equipe da linha de montagem verifica o plano para aquele turno e coloca os pallets na seqüência de acordo com o mix definido, puxando as peças necessárias para cada motor. Como a equipe do setor de usinagem participa da reunião de produção e conhece com antecedência o que será produzido, define-se o mix de produção de acordo com essa previsão observando sempre seus estoques. Do depósito para as células de fabricação, todo o controle se dá por Kanban.

Embora a empresa utilize o MRP para gerar os pedidos para fornecedores, as primeiras atividades em direção ao nivelamento por Heijunkas já estão sendo realizadas no recebimento de peças vindas dos fornecedores. É importante ressaltar que as transações computacionais para o PCP da empresa A acontecem mais para o acompanhamento e monitoramento da produção do que para atualizações da programação. Há registros em tempo real para cada motor produzido no final da linha e em menores freqüências para outros setores da produção. No âmbito do PCP, o uso do ERP fica praticamente restrito para apoiar o desenvolvimento do plano mestre de produção, ficando o controle de materiais realizado por meio visuais.

Para o PCP da empresa B, o processo para realizar as atividades de PCP também é caracterizado pelo controle das operações de chão de fábrica via Kanban. O processo de planejamento começa com o desenvolvimento do plano mestre de produção estabelecendo um volume de produção nivelado com a regra toda a peça todo o dia. O plano mestre contempla um período de planejamento de sete meses, atualizado semanalmente e mantendo firmes os pedidos para a primeira semana.

Como o computador nesse processo não considera a capacidade de produção disponível, essa questão é analisada pela equipe de PCP e consensada com as demais equipes envolvidas. O plano mestre estabelecido é a base para a geração de Kanbans pelo próprio software de apoio (CIGMA) que imprime os cartões e são nivelados nos Heijunkas no final de cada célula de produção. Toda a produção de peças e componentes é puxada por Kanban. O conceito de ordem de produção fica restrito ao nível do computador para dar baixa automática dos registros de estoques. O acompanhamento da produção se dá por apontamentos manuais que são inseridos no software no final do dia. Assim, o ERP, sob gestão da equipe de TI, é utilizado somente para comunicar os dados industriais para os demais setores da empresa.

Concluindo a parte de processo do PCP, os dados evidenciaram basicamente dois tipos de processos:

a. o primeiro é aquele em que o PCP tornou-se responsável por mapear as ordens de produção à capacidade produtiva por meio do uso intensivo do computador. É o caso das empresas C e D que utilizam de forma sistemática a ferramenta computacional para centralizar os dados e prover a empresa de informações industriais. Os PCPs dessas empresas ainda utilizam o computador como ferramenta principal no mapeamento de estoques e para dar visibilidade à cadeia de suprimentos. Se por um lado o processo do PCP da empresa D é um exemplo mais característico desse primeiro tipo, com o modelo computacional bastante desenvolvido, o processo do PCP da empresa C já apresenta algumas características do estágio mais avançado, com práticas da gestão visual sendo implantada com base em muito treinamento nas práticas do Lean.

b. o segundo tipo é aquele em que a comunicação entre as pessoas se tornou o elemento-chave para a resolução de problemas, mostrando ser um integrador de pessoas. É o caso das empresas A e B que usam a gestão visual do Lean na coordenação das atividades do chão de fábrica, tornando a programação e controle da produção simultâneas e com grande flexibilidade. O nivelamento da produção se tornou parte fundamental das atividades de PCP dessas empresas, desde o plano

mestre de produção até a programação da produção, numa busca incessante pela estabilidade operacional.