As dificuldades do MRP/ERP para as atividades de PCP

O PCP na sua forma moderna foi talhado pelo computador, trazendo grande eficiência nos cálculos executados. Todavia, essa ferramenta não resolveu por completo os maiores problemas do PCP, conforme já apontado. Inicialmente, com um mercado mais volúvel e competitivo, o problema da previsão de vendas se tornou mais complexo, provocado por alteração de pedidos em quantidades, prazos ou diferentes produtos demandados, e até mesmo cancelamento dos pedidos feitos, o que levava a um planejamento de capacidade e usos dos recursos produtivos que também não se confirmavam, resultando ora em falta de capacidade, ora em excesso, o que elevava os custos de produção.

Na busca por uma maior flexibilidade dos sistemas de produção, com novas técnicas de redução dos tempos de setup, abriu-se caminho para a redução dos lotes de produção e uma programação mais balanceada e nivelada. Contudo, a multiplicidade de trocas (setup) e a grande movimentação de materiais diversificados passaram a exigir uma programação e controle da produção mais eficiente, que pudesse responder rapidamente às mudanças no ambiente de chão de fábrica. O fato é que para o PCP onde imperavam as ordens de produção geradas pelo MRP/ERP, a boa assistência desse software vinha justamente por meio da programação de grandes lotes, resultando em poucas trocas e com grandes lead times, com a produção se adaptando às mudanças de demanda durante um mês ou períodos maiores (LUSCOMBE, 1994; MONDEN, 1998; PLENERT, 1999).

Com uma diversidade maior de peças para gerenciar, o PCP com receios de atrasos nos pedidos, liberava as ordens de produção o mais cedo possível a fim de garantir a entrega dos produtos no tempo previsto. Esse tipo de atitude de liberar as ordens de produção mais cedo levava a um aumento do estoque em processo, aumentando, conseqüentemente, os lead times. Explica-se esse fato, pois a reação do programador era aumentar o lead time planejado como forma de garantir a entrega do material a tempo, o que tornava a situação ainda pior, e como afirma Duggan (2002), o resultado desse aumento de lead time são os impactos negativos na previsão e na programação da produção, tornando quase impossível prever com

precisão que recursos serão utilizados para produzir os produtos, que tipos de materiais serão necessários, entre outros problemas.

O fato é que, se de um lado o MRP/ERP para ser usado de maneira efetiva exige informações extremamente precisas de lead times, por outro, manter esses dados precisos e atualizados tem sido um verdadeiro desafio para as empresas de manufatura. Isso levou a um problema clássico na utilização de sistemas ERP, o de não conseguir fazer um gerenciamento preciso de materiais e planejamento de recursos, como aponta Brown (2006). Esses parâmetros são estimativas baseado naquilo que a empresa prevê de como o futuro se comportará, tomando por base sua produção no presente. Como é difícil acertar essas estimativas, nas observações de Cusumano (1989), as empresas encontraram nos estoques uma maneira de se proteger contra as flutuações de demanda e do processo produtivo, tornando impossível cortar os custos operacionais na mesma velocidade das empresas que possuem baixos estoques.

Além do problema do lead time, a lógica do MRP/ERP estabelece uma programação em lotes para cada centro de trabalho, computando a fórmula: produção necessária é igual à demanda do cliente menos estoque e mais o estoque de segurança, geralmente alto. O computador executa a lógica e determina a quantidade de pedido econômico que é entregue para cada operador. Dessa forma, cada operador executa suas atividades de forma independente com base no plano que recebe ou quando há pedidos urgentes, esquecendo do que fora planejado e seguindo as recomendações dos seus supervisores. Como resultado, geralmente, as operações possuem peças em excesso ou faltam outras para atender o plano de produção, com o sistema de computador sendo complementado por um sistema de apoio com os apressadores percorrendo o chão de fábrica de modo a adiantar os pedidos e transferir as peças em falta para o primeiro lugar da fila em todos os departamentos e máquinas (WOMACK; JONES, 2004).

Os pedidos de emergência levam à geração de pedidos ainda mais urgentes, mais esforços e correrias para se evitar multas em pedidos vencidos e por certo, problemas de qualidade. Se tudo o que o computador faz é realizar cálculos para definir um lote de produção além daquilo que está estocado e evitar a falta de peças, e se essa quantidade de estoques é grande e imprevisível, o resultado é o processamento de pedidos errados com estoques ainda maiores. Para o desespero

de muitas empresas, isso leva aos atrasos de entregas dos produtos aos seus consumidores e a multas por esses atrasos.

O problema da liberação de ordens torna-se assim, fundamental para o controle de liberação de ordens de trabalho para o chão de fábrica, ou recusando trabalho em potencial quando o chão de fábrica está completamente carregado ou mantendo a ordem de trabalho em uma fila pré-liberação até a hora em que o chão de fábrica possa acomodar trabalho adicional. As pesquisas sobre a liberação de ordens tentam responder duas questões básicas: primeiro, qual é a melhor hora para liberar as ordens para o chão de fábrica? E segundo, qual o job particular deveria ser liberado quando estiver na hora certa? O problema da liberação de ordens mantém uma significância prática para gerentes de manufatura, sabendo-se que, negligenciando-o, pode levar a grande variação na carga de trabalho, causando excessivos backlogs, ordens que são completadas muito cedo ou muito tarde, e a freqüente necessidade de apressar as ordens (WISNER, 1995, p. 25).

Nesse sentido, é possível afirmar que a política da liberação de ordens em lotes utilizando a lógica MRP/ERP passou a ser um dos principais problemas para o PCP de muitas indústrias. Dessa forma, o controle das operações do chão de fábrica, como proposto inicialmente por Landvater e Gray (1989), estava longe da realidade, mesmo com toda a capacidade de processamento dos sistemas computacionais. Esses sistemas se tornavam ainda mais complexos e difíceis de entender na medida em que procuravam representar todos os problemas da produção (SHEIKH, 2003). A lógica do MRP/ERP com a utilização da função de cálculo de capacidade é um exemplo dessas complexidades, dado o volume de cálculo requerido para gerar o plano de produção, tornando o computador mandatário em todos os níveis de planejamento, sem alcançar, entretanto, os níveis de detalhes do dia a dia do chão de fábrica (SHEIKH, 2003). Essas dificuldades acabaram levando também muitas empresas a utilizar parte de toda essa complexidade computacional para suas atividades de PCP, de acordo com Klaus et al. (2000).

[...] a maioria dos aplicativos de MRP era melhor do que os sistemas manuais, mas, no dia a dia, operava em um nível de desempenho muito inferior ao teoricamente possível e ao que havia sido amplamente esperado quando o MRP foi lançado (WOMACK; JONES, 2004).

Esses problemas não solucionados pelo uso do computador nas atividades de PCP se tornaram ainda maiores na medida em que a concorrência aumentou, o mercado se diversificou e a demanda ficou ainda mais flutuante, tornando ainda maior o desafio do PCP em alinhar demanda e oferta. Não é à toa que o PCP vem utilizando diversos métodos para o planejamento, programação e controle da

produção, variando em aplicabilidade, pois dependem do ambiente em que a empresa está inserida (JONSSON; MATTSSON, 2006). Isso tem sido enfatizado por Newman e Sridharan (1995), Jonsson e Mattsson, (2003) e mais recentemente por Olhager e Selldin (2007), abrindo espaço para discussão da evolução do PCP a fim de se resolver os problemas mais crônicos das atividades de planejamento, programação e controle da produção.