A GÊNESE DAS INOVAÇÕES

Toda inovação nasce de um processo criativo: novos produtos (bens e serviços), processos, soluções de marketing, novas tecnologias de gestão, inovações organizacionais e novos modelos de negócio. Criatividade é um componente fundamental da inovação; criatividade aplicada na geração de ideias novas e úteis, na combinação e recombinação dos recursos disponíveis para a construção de soluções melhoresm para o usuário. Na visão de Amabile (1996), para ser considerada criativa, uma ideia não precisa, necessariamente, ser completamente nova ou surpreendente; tampouco é suficiente que seja apenas diferente: para ser uma ideia criativa, ela precisa ser adequada ao objeto em questão, valorizada pelo usuário e sustentável. Criatividade é uma ferramenta crítica para que PME concebam e viabilizem soluções eficazes e relevantes, frente à restrição de recursos que configura sua realidade.

Combinação é uma palavra chave na inovação. Sobre o papel da combinação de ideias na inovação, Matt Ridley (2010) enfatiza que, para compreender como a humanidade chegou ao estágio atual de desenvolvimento, é necessário entender como os seres humanos aproximam suas mentes e permitem que suas ideias se combinem e recombinem, se encontrem, casem e gerem frutos originais. Os objetos que hoje existem são elaborados a partir de diferentes ideias criativas: ideias de diferentes mundos que são combinadas em novas tecnologias. Há milhares de pessoas trabalhando e diversas ideias sendo combinadas para colocar novas soluções à nossa disposição.

É intrigante entender como se dão essas combinações e essa acumulação. Ridley (2010) considera que o segredo está nas trocas, no hábito de trocar coisas entre pessoas, grupos e culturas, uma prática muito antiga, que nasceu, segundo ele, com a divisão sexual do trabalho: enquanto as mulheres providenciavam as raízes, os homens caçavam. A troca das raízes pela proteína animal [e vice versa] melhorou o padrão de vida de ambos os sexos naqueles tempos remotos e favoreceu a especialização e o progresso tecnológico. Quando isolamos uma comunidade, retirando-lhe a possibilidade de trocar com outros grupos e se especializar, o progresso tecnológico regride.

Nos tempos modernos, ninguém sabe como fazer sozinho a maioria dos objetos que usa - cada um sabe um pouco, mas nunca sabemos ou dominamos todo o processo, o que nos deixa ainda mais dependentes das trocas. Nós ultrapassamos muito a capacidade da mente humana; pouco importa o QI das pessoas, o relevante para a sociedade é como as pessoas comunicam e trocam ideias, e cooperam na geração de valor novo. Segundo Ridley (2010), nós criamos uma mente coletiva, uma grande rede na qual cada um é um nó, um neurônio. É precisamente o encontro, a troca e o casamento de ideias nessa grande rede - não somente as ideias das elites, mas as ideias de todos, o que está acelerando o ritmo da inovação.

Para inovar, certamente utilizamos diferentes recursos tangíveis – capital, tecnologias, equipamentos, matérias-primas. Mas são os recursos intangíveis os mais críticos à inovação. São eles que orientam

as experiências combinatórias. São as informações, os conhecimentos, a inteligência, a sabedoria, a criatividade que permitem decompor conceitos em elementos menores e recombina-los de formas inéditas, gerando ideias criativas (MEIRA, 2013; STERNBERG, 2006), inclusive sobre como concretiza-las face às restrições do contexto (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).

Steven Johnson (2010) observou que dois aspectos relativos à geração de ideias criativas são recorrentes ao longo do tempo. O primeiro aspecto é o período de incubação: as grandes ideias raramente nascem de um insight excepcional ou de um acesso de inspiração. As ideias mais impactantes costumam levar um tempo para evoluir, passam um período repousando inativas no espaço da inovação: por vezes dois, três, dez, 20 anos decorrem até que se tornem bem sucedidas e úteis para a sociedade. No início do processo criativo, é impossível se ter a visão completa do resultado da empreitada. Isso se deve, sobretudo, ao fato de que boas ideias nascem e evoluem, na maioria das vezes, da colisão sinérgica de pequenos insights. É importante criar sistemas que permitam que os insights colidam para gerar algo novo. Por isso os ambientes de interação [físicos e digitais] são tão importantes na inovação: são espaços de criatividade, espaços onde ideias podem se encontrar, dialogar e fundir para criar novas soluções.

O segundo aspecto refere-se à conectividade. Segundo Johnson (2010), o grande driver da inovação científica e tecnológica nos últimos 600, 700 anos tem sido o aumento histórico da conectividade entre as pessoas, o que vem aumentando, significativamente, nossa habilidade de sair do casulo e trocar e combinar ideias. Esse tem sido, mais do que todo o resto, o mecanismo inicial, a força motriz, o berço das grandes ideias nos últimos tempos. A Internet tem desempenhado um papel importante na dinâmica da inovação na sociedade em rede, apesar de reconhecer que ela nos deixa muito mais distraídos. O mais fascinante, no entanto, para o autor, é que hoje temos novos modos de nos conectar e encontrar pessoas que tenham os pedacinhos que faltam para completar e dar aquele upgrade às nossas ideias; temos mais oportunidades de nos deparar com informações incríveis que podemos usar para enriquecer nossas ideias.

O valor das interações no desenvolvimento de inovações fica bastante evidente nos ambientes de inovação aberta (CHESBROUGH: VANHAVERBEKE; WEST, 2006): arranjos colaborativos, redes de inovação, ambientes de cocriação e crowdsourcing1 _{favorecem o fluxo de informações,} conhecimentos e ideias entre pessoas e organizações de diferentes origens, além de facilitar a combinação de recursos tangíveis, acelerando e melhorando o conteúdo das ideias criativas.

A essa altura, parece possível aceitar que as ideias criativas são o embrião da inovação, sua condição mínima de existência. Mas, do que são feitas as ideias? No DNA das ideias há informação, conhecimento e saber, três elementos interdependentes que favorecem as colisões criativas: conhecimento depende de saber; conhecimento e saber dependem de informação. Informação é a base de todo conhecimento e saber. É imprescindível intensificar os fluxos de informação no

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Crowdsourcing é um método de geração de inovação pautado na integração - presencial ou virtual - voluntária de pessoas de diferentes origens e backgrounds na busca pela construção de soluções eficientes para problemas e desafios de qualquer natureza ou grau de complexidade.

ambiente organizacional, combinando conteúdo próprio com conteúdo externo, transformando a empresa em um espaço de interações, um lugar conectado, em (re)construção permanente e intensiva, com um repertório próprio de conhecimentos, saberes e ideias: uma dinâmica comunidade de conhecimento e cultura. Sim, porque conhecimento é cultura; e cultura resulta da transmissão situada de informação entre seres humanos, o que reforça o valor dos fluxos e das interações. Assim, as empresas passam a atrair pessoas mais qualificadas, que a alimentam e consolidam como um lugar de ideias criativas e inovação. Inovação requer o desenvolvimento contínuo do peopleware, portanto, toda boa empresa é uma boa escola; não há exceção (MEIRA, 2013).

Todo colaborador de um negócio qualquer deveria, pelo menos uma vez por semana, fazer um exame de consciência e se perguntar o que aprendeu nos últimos sete, catorze, 21 dias. Se, vez após vez, a resposta for muito pouco ou quase nada, talvez já tenha passado a hora de procurar algum lugar onde se esteja construindo o futuro (MEIRA, 2013, p. 20).

A economia do conhecimento impõe às empresas o desafio de entregar ao mercado, conhecimento genuíno. Somente inserida no ambiente dinâmico das redes de conhecimento - sendo, ela própria, uma rede de conhecimento, a empresa consegue esse feito. Segundo Meira (2013), pelo menos em tese, economia e sociedade em rede podem ser definidas ao redor do conhecimento, organizadas em termos de informação e tratadas, do ponto de vista de sua dinâmica, como um conjunto de fluxos, como se tudo fosse um flowscape, um espaço de fluxos e interações. Somente provocando interações, as empresas aumentam as chances de fazer conexões inusitadas, pouco convencionais ou óbvias.

Inovar é também um estado de espírito

A capacidade criadora, tanto nos povos [primitivos] quanto nas crianças ou em qualquer indivíduo criador, deriva desse estado de arrebatamento. Os homens são arrebatados pela revelação do destino (HUIZINGA, 16).

Para inovar, é preciso estar aberto ao novo, estar disposto a fazer diferente (STERNBERG, 2006). Para entender melhor esse comportamento, Silvio Meira (2013) resgata Proust. Segundo Proust, a verdadeira viagem da descoberta não é a busca por novas paisagens, mas o esforço de enxergarmos as paisagens com novos olhos. No olhar de Meira (2013), todos os dias, começamos uma nova viagem; mas olhamos a realidade com nossos velhos olhos, interpretando e filtrando os dados com nossas verdades, nossos preconceitos - conceito ou opinião formados antecipadamente, sem maior ponderação ou conhecimento dos fatos; ideias preconcebidas; crendice, prejuízo, suspeita, intolerância, aversão (FERREIRA, 2009). “No mais das vezes, nossos filtros de realidade deixam passar apenas os feixes nos quais já queremos acreditar. E ainda inventam luzes que queremos ver. O novo é quase incrível, certas horas é um sonho inatingível” (MEIRA, 2013, p. 258).

Inovar é criar o futuro e o futuro vem do futuro, não faz necessariamente parte do presente (SCHARMER, 2007; MEIRA, 2013;). É preciso abrir o coração, a mente e a vontade para criar o novo: observar, suspender os padrões que limitam a visão, redirecionar o olhar, sentir, refletir e desapegar do presente para então se aventurar em novas combinações, arriscando-se a gerar soluções de fato inovadoras (SCHARMER, 2007). Para produzir novidades de fato criativas e relevantes para o

usuário é preciso deixar-se arrebatar, libertar-se, temporariamente, das exigências por comportamento consistente, da tirania da racionalidade, da eficiência e do pensamento instrumental, abrir espaço para a criatividade em toda e qualquer área do conhecimento (MAINEMELIS; SORON, 2006). Pode parecer brincadeira, imaginação, esoterismo, um universo paralelo ao mundo sério do trabalho, afinal, no mundo das organizações é a razão que dita as normas, não há espaço para tamanha subjetividade. Mas, se aceitamos que as inovações nascem de ideias geradas no livre exercício da criatividade, então é possível inferir que a criatividade antecede à razão, desafiando-a, gerando-lhe, continuamente, novas demandas de trabalho (MAINEMELIS; SORON, 2006). Afinal, é preciso sonhar o futuro, para construí-lo.

No momento da "concepção", sua inspiração pode ser livre e veemente, mas o momento da execução depende da habilidade da mão doadora de forma (HUIZINGA, 2000, p. 120)..

O poder do ambiente

Que ambiente de trabalho favorece o surgimento de ideias criativas? Acreditamos que parte da resposta repousa na relação entre o grau de interação das pessoas e o grau de coordenação e controle exercido sobre elas no ambiente organizacional (JOHANNESSEN; OLSEN, 2011, apud MEIRA, 2013). O grau de interação varia de pequeno – quase ninguém diz nada a ninguém, por variadas razões, a grande - todo mundo fala tudo com todo mundo. O grau de coordenação também vai de pequeno a grande, extremos que representam, em uma ponta, negócios ou projetos onde as pessoas são deixadas livres para se articular como quiserem e puderem e, na outra, quando a organização administra o grupo em grande grau de detalhe.

Figura 9: Diagrama Interação X Coordenação

Fonte: Adaptado de MEIRA, 2013, p. 257, inspirado em Johannessen e Olsen, 2011.

No primeiro quadrante - baixa coordenação e baixa interação, os agentes estão livres para se articular, mas não interagem. Essa combinação conforma uma Cultura Contraproducente, onde nada

Cultura da

Inovação PerformanceCultura da

Contra-

producente Comando e Controle Elevado grau de interação

Baixo grau de controle

Baixo grau de interação

ou muito pouco acontece. O segundo quadrante - pouca conversa e muita coordenação - denota uma Cultura de Comando e Controle, que funciona muito bem [?] para iniciativas onde não é necessário um alto grau de liberdade e criatividade no desenvolvimento do negócio: empresas onde se executam ações repetitivas, dia e noite; algo cada vez menos comum no mundo dos negócios e que tende a encolher no médio e longo prazo, à medida que a tecnologia assume esse papel em quase todos os cenários. Até mesmo nas Forças Armadas, esse paradigma está sendo reconsiderado (MEIRA, 2013).

A combinação entre um alto grau de coordenação e muita liberdade de expressão configura uma Cultura de Performance. “O efeito rede funciona, as entregas acontecem, os clientes estão satisfeitos e há resultados todo fim de mês. Este é o quadrante que paga as contas; sem ele, lá vamos para o cemitério dos CNPJ” (MEIRA, 2013, p. 258). Por fim, quando o grau de coordenação é pequeno e o de interação e expressão é alto, estão criadas as condições para uma Cultura de Inovação. “Muitas ideias vão circular [e colidir], muita novidade vai aparecer, muita gente criativa se sentirá habilitada a propor mudanças... enfim, o negócio sempre estará pronto para mudar, até porque sempre haverá muita energia para tal” (Ibidem).

Agora, resta-nos entender como transformar esse espaço de alta interação e baixa coordenação em um espaço efetivamente criativo. Mainemelis e Soron (2006) argumentam que as boas ideias nascem no campo do jogo, do lúdico, da diversão: em espaços nos quais as convenções ordinárias, as obrigações estruturais e as pressões funcionais são temporariamente suspensas e comportamentos quase sempre desencorajados e inibidos no ambiente de trabalho, comportamentos cujo valor, muitas vezes, pode não ser imediatamente evidente, são autorizados e até incentivados. Jogar estimula, facilita e treina a criatividade. Os jogos cooperativos de equipe (ORLICK; MCNALLY; O'HARA, 2007) parecem atender bem aos requisitos de alta interação e baixa coordenação externa propostos por Meira (2013), como veremos à frente. No espaço-tempo do jogo, entramos em estado de ócio criativo: trabalhamos, criamos, estudamos, jogamos e nos divertimos ao mesmo tempo – experimentamos jornadas interessantes, momentos extraordinários de aprendizagem (DE MASI, 2000).

Creativity is the requirement of many types of work today; and this is where play becomes important, not as the point at which work stops, but as the point in which work originates. (MAINEMELIS; SORON, 2006, p. 115)

O espaço do ócio criativo na construção do conhecimento e do saber também foi abordado por Huizinga (2000), em seu tratado sobre o jogo. Segundo o autor, a sabedoria e a ciência dos gregos não eram produtos da escola, no sentido que atualmente damos à palavra: um sistema educacional destinado a preparar os cidadãos para funções úteis e proveitosas. Originalmente a palavra “escola” significava "ócio". Para os gregos, os tesouros do espírito eram frutos do ócio. Somente muito depois, “escola” assumiu o sentido exatamente oposto de trabalho e preparação sistemática, à medida que a civilização foi restringindo cada vez mais a liberdade que os jovens tinham de dispor de seu tempo, e levando estratos cada vez mais amplos de jovens para uma vida quotidiana de rigorosa aplicação, da

infância em diante.

De Masi (2000) defende que o trabalho criativo não pode ser organizado nos mesmos moldes do trabalho manual: ele requer um modelo completamente novo de organização, que contemple o espaço-tempo do ócio (DE MASI, 2012), o que pode passar pela integração do jogo ao trabalho. A adoção de uma nova forma de organização do trabalho, que contemple o espaço-tempo do jogo e do ócio criativo, depende das pessoas que fazem a organização e que conformam a cultura organizacional. É a cultura de uma instituição que habilita os processos de aquisição, desenvolvimento e modificação de conhecimento, comportamentos, habilidades, valores, preferências. A cultura cria as referências para as ações e o comportamento das pessoas. Cultura é o sistema no qual estamos imersos, num lugar qualquer. É o conjunto de regras, explícitas ou implícitas, formais e informais, que permitem e promovem ou limitam e desabilitam comportamentos em um ambiente. Na medida em que uma organização se estabelece, sua cultura toma forma e define, ao passar do tempo, como ela vai interagir com o mundo interno e externo (MEIRA, 2013). Promover mudanças na cultura organizacional não é algo trivial, afinal, o que se está propondo é que as pessoas passem a enxergar o mundo com outros olhos, que adotem novos comportamentos e posturas, que reconheçam valor em novos conceitos. Mudanças exigem que as pessoas saiam da zona de conforto [espaço conhecido e seguro, mesmo que nem sempre tão confortável] e se exponham ao risco. Mudança implica aprendizagem, o que, muitas vezes, gera altos níveis de ansiedade, desconforto e insegurança psicológica. Muitas dúvidas surgem nesse processo: Que novas competências precisarei aprender? Serei capaz de aprender e me adaptar? Que novos papeis vou desempenhar? Como ficarão as relações de poder? Como meus pares me enxergarão? Por sua natureza transformadora, mudanças são encaradas como ameaças e, na maioria dos casos, enfrentam alto nível de resistência. É preciso criar segurança psicológica nas pessoas para minimizar as dores do processo de mudança (SCHEIN, 2010).

Schein (2010) recomenda iniciar o processo de mudança atuando sobre um problema concreto, relevante para a empresa [por exemplo: como implementamos uma tecnologia de gestão da inovação na empresa?], a partir do qual é possível avaliar os elementos da cultura que favorecem ou dificultam a solução do problema e propor ações objetivas. Nesse esforço, Buckminster Fuller (2013) acredita que o uso de ferramentas [como jogos] favorece a aprendizagem de novos modos de pensar e agir, consistindo em recursos importantes na reconfiguração da cultura organizacional.

Ainda com relação ao ambiente enquanto elemento de estímulo à criatividade e inovação, Doorley e Witthoft (2012) chamam atenção para a forte influência que as condições presentes no espaço físico de trabalho exercem sobre o trabalhador. O layout, a funcionalidade e o acabamento do espaço de trabalho refletem a cultura, os comportamentos e as prioridades das pessoas - e da direção da empresa. O espaço “informa”, com bastante precisão, como se trabalha dentro dele. Todo jogo acontece em um espaço delimitado, onde os participantes criam, temporariamente, um mundo paralelo no qual a história do jogo se desenrola. O espaço físico no qual o jogo se realiza é algo que merece atenção, sobretudo, quando pensamos no exercício da criatividade e da colaboração.

Coordenar ou permitir a reconfiguração do ambiente, a renovação dos elementos disponíveis, a inserção de elementos lúdicos e cores, mesmo que em espaços reservados, constituem um objeto real (SCHEIN, 2010) sobre o qual a empresa pode intervir e uma forma de autorizar, expressamente, a prática do jogo no ambiente de trabalho, tanto como uma orientação comportamental quanto como uma atividade.

Nosso percurso até aqui parece indicar o potencial valor de criarmos, no ambiente organizacional, espaços de interação, onde ideias, informações e conhecimentos possam colidir e combinar, aumentando as possibilidades de gerar ideias criativas – aplicáveis e valiosas, que contribuam para o bem estar dos usuários e a sobrevivência das organizações. Esses espaços de interação devem favorecer o exercício da criatividade. Criatividade requer liberdade para a experimentação e a suspensão temporária do pensamento instrumental, e o jogo, um espaço lúdico, paralelo e seguro, parece apresentar-se como um recurso relevante na teia da inovação.

Para avançar com mais segurança na proposta de integrar o jogo na atividade de inovação das empresas, vamos investigar melhor os universos da criatividade e do jogo, buscando, entender as relações entre eles.