A Influência da Mudança na Criatividade e Inovação nas Organizações

As organizações aspiram cada vez mais a tornarem-se criativas com o intuito de tirarem benefícios para o seu desempenho através da criatividade. No entanto, muitas organizações percecionam a criação de um ambiente de trabalho propício à criatividade como um processo a longo prazo e não como uma solução imediata para as dificuldades que enfrentam.

Segundo Andriopoulos (2001: 834-836), a capacidade de uma organização desenvolver a criatividade no seu seio deve começar a nível individual, mas não só. Para o autor, a criatividade organizacional é uma característica vital e muitas vezes desatendida. Um dos principais desafios ao gerar criatividade organizacional, é fomentar uma cultura organizacional que permita resolver problemas e encontrar soluções de forma inovadora. Assim, o autor enuncia cinco fatores organizacionais que estimulam a criatividade num ambiente de trabalho, sendo vitais para a criatividade organizacional: o clima organizacional, o estilo de liderança, a cultura organizacional, os recursos e as competências, e a estrutura e os sistemas de uma organização, como exemplificado na figura 4.

Figura 4 – Fatores que influenciam a Criatividade Organizacional

Fonte: adaptado de Andriopoulos (2001: 336).

Amabile (1997: 40) define a criatividade como a simples produção de algo novo, a apropriação de ideias em qualquer atividade humana quer seja nas ciências, nas artes, na educação, nos negócios ou na vida quotidiana. As ideias têm de ser inovadoras, mas não podem ser estranhas ou excêntricas, têm de se adaptar à organização e ao contexto (Amabile, 1997: 40). Segundo Amabile (1997: 40) e Sternberg (2012: 3), a criatividade representa a primeira etapa da inovação, que consiste na implementação bem-sucedida dessas novas ideias. Logo, a inovação é essencial para o sucesso a longo prazo das organizações; nenhuma empresa que não evolua e que não invista na mudança poderá sobreviver a longo prazo.

Criatividade Organizacional Clima Organizacional: -Participação -Liberdade de expressão -Padrões de desempenho -Lidar com pequenas dificuldades -Número elevado de estimulações -Liberdade de experimentar coisas

novas

-Criar a partir de ideias antigas

Estilo de Liderança:

-Participativa -Visão do líder -Estabelecer grupos eficazes

Recursos e Competências:

-Recursos suficientes -Sistema de comunicação eficaz

-Trabalho desafiante

Estrutura e Sistemas:

-Visão a longo prazo -Estrutura plana -Justa, avaliação solidária dos

colaboradores -Recompensas pelo desempenho criativo

Cultura Organizacional:

-Fluxo aberto de comunicação -Possibilidade de correr riscos

-Possibilidade de tomar iniciativas -Segurança participativa -Confiança e respeito pelo

Aliás, as empresas que estejam dispostas a investir no seu futuro e a abrir-se à mudança terão uma maior possibilidade de se desenvolverem e de terem sucesso no futuro (Amabile, 1997: 40). Sternberg (2006: 95-96) salienta que a criatividade é, por natureza, geradora de um impulso que permite melhoramentos numa determinada área ou domínio da organização, fazendo-a evoluir graças à criatividade dos colaboradores nessa área ou domínio. Seguindo a mesma linha de pensamento, Shalley et al. (2004: 933) acrescentam que o raciocínio criativo dos colaboradores pode revelar-se ser a fonte de inovação, produtividade e sobrevivência das organizações, através das suas ideias novas e inovadoras que podem melhorar produtos, práticas ou procedimentos organizacionais.

Pode considerar-se que a criatividade é fonte de qualquer inovação. Para Sternberg (2012: 3-5), a criatividade é um hábito, ou seja, a inovação deriva inevitavelmente de um hábito. O autor define o hábito como “um padrão de um comportamento adquirido e seguido regularmente até se tornar quase involuntário”. Por se tratar quase de um ato automático, as pessoas têm dificuldade a aperceber-se que estão a desenvolver uma certa forma de criatividade. Deste modo, tal como qualquer outro hábito, a atitude criativa pode ser encorajada ou desencorajada. O autor indica que para estabelecer o hábito da criatividade é necessário gerar ocasiões para que esse hábito exista, estimular as pessoas a agarrar essas oportunidades e recompensá-las quando estão efetivamente a ser criativas. Todavia, o autor adverte que se as organizações querem promover a criatividade, esta não pode ser considerada como uma atitude negativa. Na ausência de oportunidades, incentivos e recompensas, o indivíduo não demonstrará criatividade. Contudo, Shalley et al. (2004: 934) alertam para o facto que é imprescindível distinguir a criatividade da inovação: a criatividade alude à criação de ideias novas, mas somente quando estas são implementadas com sucesso na organização é que as ideias podem ser consideradas como inovadoras.

Para Alencar & Fleith (2003: 6), o indivíduo criativo apresenta as seguintes características: curiosidade, entusiasmo, motivação intrínseca, abertura a experiências, persistência, mente geradora de um fluxo de ideias e flexibilidade de pensamento. As autoras acrescentam que a existência de um ambiente social que forneça recursos, reconhecimento e oportunidades permite mais facilmente aos colaboradores gerarem ideias criativas. Por outro lado, Sternberg (2012: 5) estipula que para existir criatividade, são necessárias três aptidões

intelectuais: a “capacidade sintética” de interpretar os problemas de uma forma diferente e não pensar de maneira convencional, a “capacidade analítica” de distinguir as boas ideias das más e a “habilidade prático-contextual” de promover as suas ideias a outras pessoas. Embora as ideias criativas sejam inovadoras e valiosas, Sternberg (2012: 6) conclui que estas são frequentemente rejeitadas pois o indivíduo com pensamentos inovadores e criativos desafia a multidão que, muitas vezes, tem uma mente fechada. Isto acontece porque as pessoas não percebem ou não querem perceber as vantagens que a criatividade pode trazer à organização. É imprescindível desafiar o status quo.

A Teoria do Investimento da Criatividade, avançada por Sternberg & Lubart (1991: 1-31), estipula que são necessários seis recursos fundamentais para a existência da criatividade:

i) Os processos intelectuais: consistem no conjunto de processos mentais utilizados para a entrada, a transformação e a saída de informações;

ii) O conhecimento: é necessário conhecer um mínimo uma determinada área ou assunto para se poder ser criativo nela. É preciso conhecer o estado da arte do assunto em questão para de facto se poder ser criativo, e não apenas reinventar de forma criativa algo que já existia à partida;

iii) Os estilos intelectuais: consiste na tendência de uma pessoa a utilizar determinadas das suas habilidades para a realização de uma tarefa;

iv) A personalidade: este recurso é particularmente importante, pois, quando um indivíduo está num momento de criatividade, é frequente que se sinta ansioso e/ou nervoso enquanto não tenha conseguido chegar à ideia criativa que pretende. A personalidade do indivíduo é relevante, pois é o que vai determinar se este é capaz de gerir, ou não, a situação e de superar as dificuldades;

v) A motivação: engloba as forças motrizes necessárias à atitude criativa. A motivação, juntamente com os outros recursos, é essencial para existir um comportamento criativo. A habilidade intelectual, o conhecimento e determinados estilos intelectuais não são suficientes para existir criatividade;

vi) E o contexto ambiental: a criatividade e o investimento têm de existir num determinado contexto ambiental.

É de notar que, segundo os autores, o comportamento criativo resulta da confluência de certas destas características - por exemplo, um conhecimento profundo de uma determinada área sem motivação, não pode gerar criatividade. Daí ser importante que os recursos sejam convergentes e não isolados. O comportamento criativo revela-se raro, devido à falta de esforço por parte das pessoas para investirem na criatividade, à necessidade de certos recursos existirem em simultâneo e devido ao facto que a maior parte das pessoas não possui níveis elevados de todos os recursos.

Amabile (1997: 39), por seu lado, afirma que não é a motivação extrínseca, resultante de avaliações, supervisão, competição entre indivíduos, instruções hierárquicas ou promessas de recompensas, que mais estimula as pessoas a serem criativas, mas sim a motivação intrínseca. Para Amabile (1997: 39), a criatividade numa organização depende da motivação intrínseca dos colaboradores e, para que ela exista, são necessárias duas coisas: “fazer o que se ama e amar o que se faz”. A criatividade e a motivação intrínseca podem igualmente ser impulsionadas através de um comportamento não controlador por parte dos líderes e quando os colegas de trabalho se apoiam e se estimulam uns aos outros (Shalley et al., 2004: 939).

A Teoria Componencial da Criatividade Individual de Amabile (1997: 42-46) estipula que qualquer pessoa com competências normais é capaz de desenvolver um determinado grau de criatividade, numa certa área de trabalho, invalidando a antiga crença de que a criatividade era uma característica apenas das pessoas criativas (Sternberg & Lubart, 1991: 25). A autora explica igualmente que o ambiente de trabalho pode influenciar tanto o grau como a frequência da atitude criativa. A Teoria apresenta três componentes da criatividade individual (ou da criatividade em pequenos grupos): a experiência, o pensamento criativo e a motivação intrínseca para a realização de uma tarefa (Amabile, 1997: 42-43).

Figura 5 – Modelo Componencial da Criatividade

Fonte: adaptado de Amabile (1997: 43).

Como demonstrado neste modelo, a criatividade manifesta-se quando as capacidades das pessoas coincidem com os seus interesses intrínsecos mais profundos. A criatividade é mais forte se cada componente for igualmente mais forte (Amabile, 1997: 42-43). Amabile (1997: 45-46) afirma que existem três características importantes que determinam se a motivação extrínseca se vai associar, ou não, à motivação intrínseca de forma positiva e reforçar o processo de criatividade: o estado inicial de motivação do indivíduo, o tipo de motivador extrínseco utilizado e o momento em que se manifesta a motivação extrínseca. Por outro lado, salienta que para que a motivação organizacional possa ser geradora de inovação, tem de ser incentivada pela direção. A autora afirma igualmente que os colaboradores podem,

eles próprios, participar no processo de geração de inovação na organização através das suas sugestões (Amabile, 1997: 14-15).

Amabile (1997: 51) conclui assim que o ambiente de trabalho de uma organização pode ser essencial para a criação de novas ideias e para o crescimento inovador da mesma. A autora afirma que grandes mudanças organizacionais, tais como despedimentos, podem ter uma influência na criatividade dos seus colaboradores.

Zhou & George (2001: 682-696) afirmam que a criatividade pode emergir numa organização numa situação de insatisfação dos colaboradores relativamente ao trabalho. Os autores referidos defendem que os colaboradores com um elevado nível de insatisfação no emprego são aqueles que se revelam mais criativos se se encontrarem reunidas um determinado número de condições: se manifestarem um sentimento de compromisso elevado, se receberem feedback dos seus colegas e se forem apoiados pela própria organização. Os autores salientam igualmente o facto de que, numa era onde a procura da mudança, da criatividade e da inovação são constantes, em particular se for por iniciativa dos colaboradores, a insatisfação no trabalho pode não ser só prejudicial para o desempenho organizacional. Os autores justificam assim que o descontentamento dos colaboradores pode também levá-los a tomarem um papel ativo na mudança, procurando formas de agir inovadoras e mais eficazes o que, segundo eles, representa “a essência da criatividade” (Zhou & George, 2001: 682).

Zhou & George (2001: 683) diferenciam a criatividade dos colaboradores da inovação organizacional: os autores definem a criatividade como a geração de ideias inovadoras e úteis pelos colaboradores e a inovação como a implementação bem-sucedida dessas novas ideias criativas. Ou seja, “a criatividade dos colaboradores é muitas vezes o ponto de partida da inovação” (Zhou & George, 2001: 683). Todavia, Zhou & George (2001: 694) alertam que os líderes não devem causar insatisfação no trabalho com o intuito de promover a criatividade e a mudança. É bastante provável que, a um determinado momento das suas carreiras, os colaboradores se sintam insatisfeitos, e é recomendado aos líderes considerarem essa insatisfação como uma oportunidade para cultivar a criatividade, em vez de descartarem o assunto como se se tratasse de um problema. Deste modo, a criatividade dos colaboradores

é portadora de ideias inovadoras que podem não só sanar a insatisfação no trabalho, como também reforçar o desempenho organizacional.

A mudança pode, por conseguinte, ser geradora de criatividade e inovação nas organizações se os colaboradores forem motivados intrinsecamente, se tiverem acesso aos recursos necessários e se beneficiarem do conhecimento necessário e do apoio das organizações. Com estas condições reunidas, as organizações têm a possibilidade de melhorar o seu desempenho e, sobretudo, de assegurar a sua perenidade através da mudança, da criatividade e da inovação, apoiadas por colaboradores motivados e eficazes.