Análise dos Dados Exploratórios

A observação direta pareceu-nos ser um método de investigação pertinente neste caso de estudo, pois o período de estágio teve lugar durante um momento crucial da vida da empresa que envolveu a preparação e o lançamento do plano de transformação. Com efeito, este plano foi anunciado duas semanas depois do fim do estágio. No momento de definir o tema para este trabalho, a organização estava a passar por um desafio de mudança organizacional tão grande que se tornou num palco de acontecimentos interessantes a observar e analisar.

Quando iniciámos o estágio a 2 de Setembro de 2017, já havia rumores de que um número elevado de colaboradores iria ser despedido na sequência de um processo de restruturação profundo, considerado incontornável para a sobrevivência da empresa. O número total de colaboradores que viriam a ser despedidos apenas foi comunicado a 14 de Março de 2017, 12 dias depois do estágio ser concluído.

Durante estes seis meses, fomos testemunhas de um clima de incerteza e angústia relativamente ao futuro, e de incompreensão de todos os fatores ligados a esta restruturação no seio da organização. Tivemos a oportunidade de assistir a reuniões de informação sobre o assunto entre o pessoal e os sindicatos, sem a presença da direção. Como estas reuniões se destinavam apenas ao pessoal da empresa, a nossa presença era mera e simplesmente de observador e testemunha do que estava a acontecer.

A falta de informação sobre o número de pessoas que iriam ser efetivamente despedidas, os cargos que estavam na linha de mira ou ainda a forma como esta restruturação seria implementada gerou um clima de desconfiança e apreensão entre os colaboradores. Observámos claramente as tensões criadas por estas reuniões e o ambiente pesado que se instalou durante este período de dúvida e incerteza. O clima que se instalou na organização

traduziu-se na perda de motivação de muitos dos colaboradores que se sentiam desorientados e punham em questão as suas perspetivas de futuro na empresa.

O que os colaboradores apontavam como maior dificuldade durante os seis meses que a organização levou a implementar o seu plano de restruturação era a falta de informação emanando do corpo diretivo responsável pelas decisões. Enquanto testemunha deste ambiente organizacional, isto motivou-nos a procurar compreender de que modo a comunicação interna pode, ou não, influenciar o bem-estar dos colaboradores.

Entrevista Exploratória

Como o objetivo desta investigação é compreender se e de que modo a comunicação interna influencia o bem-estar dos colaboradores, pareceu-nos relevante realizar uma entrevista exploratória a Christopher Barzal, diretor para as relações com as empresas e os meios de comunicação social e responsável pela comunicação interna da RTL Belgium. Esta entrevista é particularmente importante e relevante, pois permite obter informações sobre as práticas de comunicação interna na organização, antes e depois do plano de transformação, e como estas são pensadas de forma a responder a necessidades pessoais e organizacionais.

Através das respostas de Christopher Barzal, obtemos também informações sobre os valores da organização sobre os quais repousam estas iniciativas. Antes de mais, esta entrevista exploratória permitiu compreender as necessidades da organização e dos colaboradores, em particular, em termos de comunicação interna após a restruturação, a forma como a comunicação interna foi refletida e introduzida, e o intuito desta de forma a contribuir para o bem-estar dos colaboradores.

Assim, foi elaborado um guião de entrevista (ver Anexo I), tendo a investigação em conta, que permitiu apurar e compreender o seguinte:

i. Após o plano de transformação, era claro que a organização precisava de desenvolver uma comunicação e cultura internas que, simultaneamente, cumprissem objetivos de recursos humanos. Daí não ter sido criado um departamento de comunicação interna,

mas sim iniciativas ou projetos de comunicação interna, afim de determinar e estabelecer a identidade da organização;

ii. Foi lançado um novo boletim informativo que coloca em destaque a vida, os êxitos e o quotidiano dos colaboradores com o intuito de criar um elo de ligação entre pessoas e serviços;

iii. Outras iniciativas de comunicação interna ocorrem frequentemente na RTL Belgium, nomeadamente a visualização de filmes em antestreia no auditório da empresa, a organização de diversos eventos ou ainda a instalação de uma pista de petanca nos escritórios, sempre com o objetivo de criar emoções positivas no pessoal;

iv. O boletim informativo foi lançado com o intuito claro de partilhar elementos positivos na organização e promover um melhor conhecimento mútuo. Através destas diferentes iniciativas de comunicação interna, a organização procura que os colaboradores tenham conhecimento do que se passa na sua empresa, incentivar a partilha e celebrar os êxitos internos;

v. Todas as iniciativas de comunicação interna têm também como objetivo sensibilizar os colaboradores a terem uma imagem positiva da organização à qual pertencem, através de eventos comemorativos frequentes que permitem criar um clima organizacional agradável e fomentar o bem-estar dos colaboradores;

vi. Os objetivos estratégicos da RTL Belgium foram revistos e retrabalhados pelos próprios colaboradores da organização através de uma abordagem ascendente

(bottom-up). Deste modo, foram criados diferentes grupos de trabalho constituídos

por colaboradores que refletiram juntos sobre o que deveria ser definido como a nova missão, visão e os valores da empresa. Esta nova missão é traduzida pelo moto “Para vós. Convosco. Apaixonadamente” e a nova visão será um “Autêntico criador de emoções”. Os novos valores identificados foram “o espírito de família, a audácia/criatividade e o sucesso”;

vii. O papel de um diretor no processo de comunicação é compreender que um colaborador de base pode ele próprio ser também um portador de informação pertinente, não sendo esta uma missão específica dos diretores;

viii. Os principais canais de comunicação utilizados na empresa são as mensagens de correio eletrónico e os eventos, mas a comunicação face-a-face é muito valorizada;

ix. Embora exista uma verdadeira vontade de desenvolver a comunicação interna na organização, as informações ainda não são suficientemente adaptadas ao público- alvo. Isto é particularmente evidente no que diz respeito à comunicação da informação de caráter mais estratégico;

x. Ainda que não seja possível quantificar o impacto da comunicação interna sobre os colaboradores, considera-se que esta tem uma influência positiva na transmissão de valores culturais e identitários, o que contribui para a criação do elo de ligação desejado entre os colaboradores;

xi. A organização vangloria-se de funcionar por “tentativa e erro”, ou seja, mais vale tentar e falhar, do que ficar de braços cruzados;

xii. O bem-estar e a felicidade do próprio colaborador na organização, que é considerado como um micro-influenciador através das suas relações fora do seu local de trabalho, podem contribuir para transmitir uma imagem positiva da empresa para o exterior; xiii. A RTL Belgium é uma empresa onde o espírito de família rege as ações dos

colaboradores.

Em relação aos objetivos estratégicos da organização, parece-nos interessante elaborar um pouco mais o que foi dito na entrevista exploratória. O contexto que caracteriza a RTL

Belgium ainda hoje, após o seu plano de transformação #Evolve, caracteriza-se pela

necessidade de implementar uma comunicação eficaz entre os seus colaboradores após a grande mudança organizacional operada. Deste processo resultaram vários despedimentos, diferentes tarefas foram alteradas, algumas profissões evoluíram e foram recrutados novos perfis profissionais (Christopher Barzal, entrevista, Anexo I, questão nº 8). Depois destas mudanças, a organização está hoje a tentar desenvolver uma comunicação interna baseada na estratégia da empresa.

Contudo, Christopher Barzal (entrevista, Anexo I, questão nº 8) explica que hoje, na situação pós #Evolve, a organização ainda não dispõe dos objetivos estratégicos. Deste contexto de mudança organizacional emanaram várias questões por parte dos colaboradores como “Quem somos? O que fazemos? Temos alguma oportunidade de êxito? Para onde vamos? Qual é o nosso objetivo? Qual é a nossa estratégia? Não percebo!” (Christopher Barzal, entrevista, Anexo I, questão nº 8). Perante esta situação, foi considerado que uma abordagem

clássica descendente “top-down” não seria eficaz. Por conseguinte, foi decidido adotar uma abordagem ascendente “bottom-up” dando assim a possibilidade aos colaboradores de responderem às suas próprias perguntas e, de um certo modo, serem eles próprios a definir a estratégia da organização.

Assim, foram reunidas cerca de sessenta pessoas para definir os “elementos essenciais” da RTL Belgium para identificar a nova missão, a nova visão e os novos valores da organização. Procurou-se que o grupo de colaboradores selecionados para participarem nesta tarefa fosse o mais representativo possível da empresa. Foram escolhidas pessoas de diferentes género, idades, origem e antiguidade no serviço (uma grande antiguidade, uma curta antiguidade ou ausência de antiguidade) e representantes de todos os departamentos de forma a garantir a maior diversidade possível (Christopher Barzal, entrevista, Anexo I, questão nº 8).

Enquadrados pela agência Joymaker, especialista em matéria de agilidade nas organizações, estes colaboradores reuniram-se em grupos durante 6 a 7 meses para definir:

• A missão: “Quem somos? O que fazemos?”;

• A visão: “Qual é a nossa visão? “Quem queremos ser?”;

• Os valores: “O que caracteriza a RTL em termos de entidade?”. Estas perguntas resultaram nos seguintes resultados:

• A missão: “Para vós. Convosco. Apaixonadamente.”; • A visão: “Autêntico criador de emoções”;

• Os valores: “O espírito de família, o sucesso e a audácia/criatividade”.

Christopher Barzal (entrevista, Anexo I, questão nº 8) afirma que estes elementos estratégicos têm que ser transpostos em operações e evoca que, entre setembro e dezembro, novos grupos de trabalho irão ser criados para, numa primeira fase, identificar o que já está a ser realizado na organização que seja compatível com a nova missão, a nova visão e os novos valores. Em seguida, os colaboradores têm de averiguar o que ainda pode ser feito no seu respetivo departamento para que a missão, a visão e os valores transpareçam nas suas ações. Como afirma Christopher Barzal “o objetivo é que o pessoal se aproprie dos elementos mais estratégicos da empresa” e que “devem poder identificar o que fazem já na linha da estratégia”. Os colaboradores devem também ser capazes de identificarem novos

elementos que constituirão a evolução da RTL Belgium e compreender que eles próprios podem participar na estratégia da organização, sem que esta seja apenas imposta pelo conselho de administração.

Com esta forma de agir, a RTL Belgium visa sair da antiga lógica descendente e integrar mais os seus colaboradores na definição de elementos e objetivos estratégicos da organização. Isto implica que a organização tenha uma maior confiança nos seus colaboradores se quiser adotar, de forma eficaz, um modelo de agilidade. Neste modelo, os colaboradores já não são apenas executantes de ordens, mas sim parte integrante da empresa, o que contribui para o seu bem-estar e envolvimento nas decisões estratégicas da empresa.