A organização da produção influencia a troca de informações e tomadas

O modelo de organização da produção adotado pela empresa está baseado no Sistema Toyota de Produção, com algumas adaptações. No entanto, no decorrer das entrevistas, foi possível notar que as pessoas faziam referências à outra planta da organização, localizada fora do Estado de São Paulo, como sendo um excelente modelo de integração e coordenação.

A planta citada pelos entrevistados adotou o modelo de condomínio industrial – mencionado no tópico anterior -, cujos conceitos foram apresentados no capítulo 1, deste trabalho. A referência à empresa e região onde ela está localizada será feita pelo nome fictício de Planta Amazonas, para manter os acordos de sigilo do nome da montadora.

O recorte da coordenação e integração na planta de São Bernardo do Campo abrange até o primeiro nível de fornecedores. No caso da Planta Amazonas, onde o fornecedor está dentro da fábrica, é possível alcançar, com eficiência, até o segundo nível. Nesse caso, a troca de informações, a comunicação com os fornecedores é mais rápida e, conseqüentemente, o poder de reação também, pois ele está dentro do processo, diferentemente da outra planta.

Em uma avaliação geral, o Supervisor de Planejamento de Produção afirma que é possível dizer que essa nova configuração de condomínio industrial permite uma integração muito maior. O nível de informação que se tem, por exemplo, sobre capacidade, tempo de reação e flexibilidade, é mais elevado, além dessas informações serem obtidas diretamente.

Aqui em São Bernardo do Campo, eu tenho que obter as informações via logística, ou seja, tem um filtro. O analista tem que ir um a um ... ele vem e traz o problema, o conceito e a abordagem são muito diferentes; o enfoque da própria cadeia de suprimentos, o tipo de contato, é diferente. Na Amazonas ele está pessoalmente, ele sabe se tem a peça, qual o problema do outro parceiro, por que está atrasando, se é possível mudar o mix, etc.

Como dito anteriormente, na planta São Bernardo do Campo coordena-se somente até o primeiro nível da cadeia de fornecedores. Mas, na planta Amazonas, como o primeiro nível da cadeia é mais próximo que em São Bernardo do Campo, pois

os fornecedores estão alocados dentro do terreno da montadora, é possível alcançar até o segundo nível.

Nesse sentido, a empresa está desenvolvendo um sistema, o Follow-up System, para fazer esse monitoramento, afirma o supervisor de planejamento da produção - "ele ainda não está na sua plenitude, mas a organização está trabalhando para ter esse conhecimento". De um modo mais amplo ainda não é possível para o elo coordenador ter uma visão da cadeia mas, sim, apenas visões pontuais do que acontece. De acordo com este entrevistado:

Lá na Amazonas, como houve uma aproximação do fornecedor de primeiro nível, eu estou conseguindo visualizar esta primeira camada posterior a este nível; eu já posso, por exemplo, saber de um atraso que um fornecedor de segundo nível causou em um primeiro nível e tomar decisões antecipadas com relação ao problema.

Nessa planta o gerenciamento da cadeia logística é feito pelo MMS3 (Material

Management System), mencionado anteriormente. O Follow-up System será um

complemento do MMS3 e possibilitará que a empresa gerencie a cadeia dos seus Full

Server Suppliers (FSS)31.

Na fábrica de São Bernardo do Campo, trabalha-se com 5.500 componentes, sendo que 2.500 são da planta de automóveis. Já na planta Amazonas –, que é equivalente à planta de carros de São Bernardo –, são 800 componentes, pois, neste esquema, a montadora recebe o conjunto, ou seja, módulos montados. O que antes era componente para a planta de carros, hoje é componente do FSS. Cabe destacar que somente os fornecedores sistemistas atuam dentro da Planta Amazonas e isso permitiu à montadora reduzir o número de fornecedores diretos.

Uma das idéias da montadora é que, com o follow-up system, ela possa olhar a cadeia de suprimentos dos componentes dos fornecedores para ver como as decisões tomadas por ela - mudar a rota dos pedidos, por exemplo - afetam a cadeia dos FSS's.

Eu não quero espionar o que ele tem e, sim, poder interagir com ele, do mesmo modo que eu dou abertura no meu sistema MMS3 pra ele

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Fornecedores estratégicos com os quais a montadora mantém um relacionamento mais próximo, fornecedores de módulos é um exemplo.

acessar. O fornecedor DDL32 (como a gente chama) entra no MMS3, verifica o saldo das peças dele na planta e, se ele tem peças rejeitadas dentro da planta, pode tomar uma decisão - eu não vou conseguir entregar o programa inteiro, então, que peça que eu vou deixar de entregar, qual tem o dia coberto.

Portanto, uma das necessidades claras do pessoal que faz parte da rotina de trabalho da montadora é poder não somente compartilhar, mas visualizar a informação, como ocorre na Planta Amazonas em que o fornecedor e as informações estão disponíveis na linha de produção.

A seguir, as informações apresentadas nas seções anteriores serão compiladas e discutidas. A partir dessa discussão, as conclusões e recomendações foram desenvolvidas.

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Dentro do MRP da empresa há um processo de EDI denominado DDL, a partir do qual o fornecedor acessa o MRP da montadora e pode verificar o saldo dele na planta. O fornecedor DDL recebe diariamente o recálculo das necessidades de materiais, sendo que, para todos os outros é semanalmente.

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Neste capítulo, serão apresentadas as análises e conclusões do caso, de acordo com a seguinte estrutura:

• visão de SCM na empresa;

• medição de desempenho e a flexibilidade da cadeia de suprimentos; • medição de desempenho e integração e coordenação na SCM; • medição de desempenho dos fornecedores e distribuidores; • conclusões e recomendações;

• limitações da pesquisa;

• perspectiva para trabalhos futuros.