Apesar de serem muito citados na literatura sobre gestão da cadeia de suprimentos, dificilmente integração e coordenação são bem-definidos. Tendo em vista que a proposta desta pesquisa inclui verificar como a medição de desempenho contribui para que haja integração e coordenação na SCM, então, é vital que fique bem claro o significado desses termos, num contexto mais amplo que é o da cadeia de suprimentos.
Os dicionários apresentam as seguintes definições para integração:
• “ato ou processo de combinar duas ou mais coisas para que elas trabalhem juntas” (HORNBY, 2000, p.706);
• “(...) se uma coisa integra-se com outra, a primeira coisa é combinada com a segunda para que elas se tornem intimamente ligadas ou formem parte da idéia de um todo ou de um sistema” (COLLINS apud HOLMBERG 2002, p.2);
De acordo com HOLMBERG (2002), a integração, de uma perspectiva da cadeia de suprimentos, pode ser descrita como uma abordagem de gestão multidimensional para conectar as empresas em busca da melhoria do desempenho operacional. Para esse autor, a integração pode ser vista como um problema de “o que” integrar (tipo de integração) e “como” integrar (estrutura da integração). Os seguintes cinco estágios podem descrever a estrutura da integração, de acordo com ALTER apud HOLMBERG (2002):
• estágio 1: as empresas estabelecem um certo grau de confiança, definem objetivos iguais e decidem sobre como dividir riscos e responsabilidades na cadeia de suprimentos;
• estágio 2: padrões comuns são definidos em áreas diferentes para melhorar a eficiência operacional;
• estágio 3: compartilhamento de informações (pedidos, nível de inventário, capacidade e lead-time de entrega). Informações suscetíveis sobre custos, desenvolvimento de novos produtos etc. são divididas conforme a confiança aumenta;
• estágio 4: as atividades são coordenadas por meio de planejamento, baseado nas necessidades individuais das empresas e limitações como utilização da capacidade, quantidades ou preços;
• estágio 5: a colaboração entre as empresas está concentrada no desenvolvimento em conjunto de processos individuais e compartilhados, com o objetivo de melhorar o desempenho do todo – não de funções distintas.
HOLMBERG (2002, p.2), do mesmo modo, questiona a relação entre integração e os sistemas de medição de desempenho:
Ao mesmo tempo em que as empresas, supostamente, trabalham de um estágio de integração para o outro, permanece a questão sobre como o uso de sistemas de medição, projetados apropriadamente, influenciam esse processo de integração.
Essa é uma das questões que se pretende encaminhar a resposta com esta pesquisa. A seguir, será abordado o tema “coordenação” para, em seqüência, fazer um apanhado geral, relacionando sistemas de medição de desempenho com a integração e coordenação na SCM.
A coordenação, por sua vez, é definida por HORNBY (2000, p.292) como “o ato de fazer um grupo de pessoas, empresas, etc., trabalharem juntas de uma maneira eficiente e organizada”. Portanto, esse termo sugere que deve haver troca de informações e trabalho em conjunto.
Desse modo, é possível imaginar a coordenação sob duas óticas: uma intra- organizacional e outra interorganizacional. Do ponto de vista organizacional, é notável
o trabalho de Mary Parker Follett15. Nas palavras desta autora, percebe-se que integração e coordenação são conceitos intimamente ligados, ou seja, eles coexistem:
O critério adequado ... da organização industrial, é que você tenha uma empresa com todas as suas partes tão coordenadas, movimentando-se tão ajustadas, tão ligadas, entrelaçadas e inter-relacionadas de modo que formem uma unidade de funcionamento, não um conglomerado de peças separadas. Nas empresas que tenho estudado, a maior fraqueza está na relação entre os departamentos. A eficiência de muitas fábricas é diminuída por um sistema de coordenação que funciona de maneira imperfeita. Em alguns casos, toda a coordenação existente depende do grau de cordialidade que existe entre os chefes dos departamentos, de sua disposição para troca de informações; às vezes depende da simples chance de dois homens virem à cidade no mesmo trem todas as manhãs. [...] um bom número de empresas está considerando a coordenação uma questão de gestão e organização e o problema é encontrado em diferentes formas. Em alguns casos, são exigidas reuniões regulares entre os departamentos. Algumas têm um departamento de planejamento que serve também como uma agência de coordenação. Um departamento de pesquisa de vendas pode agir como um elo com a produção. A pesquisa sobre futuras linhas de produção deve, necessariamente, estar ligada à pesquisa de vendas. O departamento de merchandise até certo ponto relaciona-se com a produção e vendas, e assim por diante (FOLLET apud ARBAGE, 2002, p.7).
Já a abordagem interorganizacional entende que todas as partes da cadeia de suprimentos também devem ser coordenadas, movimentarem-se ajustadas, ligadas, entrelaçadas e inter-relacionadas, de modo que formem uma única unidade de funcionamento.
Nessa abordagem um produto passa a ser estudado não apenas a partir de uma empresa, mas de um grupo ou de uma rede de organizações, sendo que a eficiência e a eficácia organizacional são buscadas via coordenação da cadeia produtiva como um todo (ARBAGE, 2002, p.18).
Do ponto de vista da Teoria Institucional, no momento em que a organização entra em uma rede de empresas parece haver uma relativa homogeneização de comportamento organizacional, surgindo a figura do isomorfismo16 (ARBAGE, 2002).
15
“[...] seu trabalho, inovador para sua época, tem encontrado eco em vários segmentos da administração contemporânea, sendo que essa autora dedica um espaço importante para a temática da coordenação” (ARBAGE, 2002, p.7).
16
“Esta expressão equivale aos princípios institucionais que compreendem a similitude de procedimentos e também surge como decorrência do processo de interação da organização com o ambiente” (ARBAGE, 2002, p.16).
Há o isomorfismo competitivo e o institucional. Conforme afirma este autor, o isomorfismo institucional pode ser:
• coercitivo: quando uma organização determina padrões à outra dela dependente;
• mimético: quando há a adoção de procedimentos e práticas desenvolvidas por outras organizações;
• normativo: quando são adotadas formas comuns de interpretação e ação frente a problemas semelhantes nas organizações.
Dessa maneira, quando a Teoria Institucional preconiza que há, por exemplo, isomorfismo coercitivo, pode-se supor que neste caso está ocorrendo algum tipo de coordenação da cadeia produtiva a partir da organização líder, em relação às suas seguidoras ou subsidiárias de primeira e segunda ordem. A organização dominante ou líder muitas vezes determina os padrões produtivos e, por vezes, até mesmo, aspectos organizacionais das suas seguidoras. O processo de coordenação nestes casos é muito forte, a ponto de que em determinadas cadeias produtivas ... determinados agentes percam completamente sua autonomia produtiva e organizacional (ARBAGE, 2002, p.16).
Como já foi definido, coordenar significa fazer com que empresas e pessoas trabalhem juntas, eficientemente. A pergunta é, como isso pode ser obtido?
Se hoje se fala na importância da integração é porque foi percebido que a coordenação eficiente é prejudicada pela falta de integração. Daí a afirmação de que esses termos são complementares. A típica empresa japonesa dos anos 70, por exemplo, produziu ótimos resultados integrando a cadeia produtiva e, assim, melhor coordenando seus membros com um objetivo central: a satisfação do cliente (MERLI, 1993 e 1994). Cabe lembrar que as operações internas, nesse momento, são coordenadas e integradas pelo sistema JIT.
Uma palavra-chave inerente ao termo integração é “combinação”. Isso na cadeia de suprimentos significa combinar os esforços, potencialidades, recursos e capacidades de todas as unidades produtivas, para agregar valor em forma de produtos e/ou serviços, visando a atender às necessidades dos clientes, reduzir os custos globais da cadeia; enfim, aumentar as chances de sobrevivência no longo prazo.
A medição do desempenho exerce um papel essencial nessa tentativa de integrar para melhor coordenar a cadeia produtiva. À medida que as empresas caminham pelos cinco estágios de integração definidos por HOLMBERG (2002), surge
uma necessidade crescente de informações para sustentar a coalizão entre essas unidades que formam a cadeia de suprimentos. Os sistemas de medição de desempenho é que são responsáveis pela compilação de grande parte dessas informações como eficiência operacional, pedidos, nível de inventário, capacidade, prazo de entrega, custos, satisfação dos clientes, dentre outras. Vale destacar que a informação é um dos elementos básicos para a integração e coordenação.
Além disso, certamente, as medidas de desempenho têm grande influência no processo de homogeneização de comportamentos que ocorre na cadeia produtiva. De fato, é sabido que, SMD’s bem implementados podem induzir novos padrões de comportamento nos ambientes em que atuam como, por exemplo, introduzir uma cultura de melhoria contínua (NEELY, 1995; BESSANT, FRANCIS, 1999). Essas mudanças comportamentais, e por que não dizer culturais, são necessárias, pois a complexidade nas cadeias de suprimentos aumenta, e isso exige dos atores organizacionais novas formas de pensar e de agir.
Outra contribuição fundamental das medidas de desempenho para as iniciativas de integração e coordenação da cadeia de suprimentos é a comunicação da estratégia. No escopo da SCM, dependendo do tipo de relacionamento (isomorfismo), é necessário determinar uma estratégia comum para toda a cadeia. Os sistemas de medição de desempenho podem ajudar no desdobramento e comunicação dessa estratégia em todos os níveis da cadeia. Com a estratégia bem-definida e comunicada, os esforços na cadeia de suprimentos podem ser mais bem-coordenados para que sejam alcançados, eficientemente, os objetivos individuais e da cadeia.
Um aspecto importante que deve ser observado é que o isomorfismo pode, de certa forma, facilitar a coordenação e a integração na cadeia de suprimentos. Isso ocorre porque a homogeneização promovida pelo isomorfismo, seja ele coercitivo, normativo ou mimético, acaba por determinar padrões de comportamento, de comunicação, dos modos de produção, de qualidade, de desempenho; enfim, dos procedimentos característicos do modelo de SCM. Esses padrões criam um ambiente cooperativo que induz a troca de informações entre os parceiros. Dessa forma, pode-se afirmar que ele pode impor práticas de medição de desempenho.
Até o momento, foram apresentadas as definições de SCM sob o ponto de vista de vários autores. Procurou-se, também, esclarecer as dúvidas sobre o problema da
diferenciação entre logística integrada e SCM, em virtude das confusões geradas em torno desses dois conceitos. Também comentou-se, de forma superficial, o problema da carência de sistemas de medição de desempenho adequados para cadeias de suprimentos, e debateu-se a questão da integração e coordenação na cadeia de suprimentos. O próximo passo, agora, é abordar essa questão com mais profundidade, assumindo o papel crítico que representam as medidas de desempenho para que aumente a possibilidade de sucesso nas iniciativas de implementação da abordagem da SCM.