Integração e coordenação na cadeia de suprimentos e o papel da medição

O principal impacto sentido pela maioria dos entrevistados, desde a introdução das idéias de SCM foi a integração. Para o gerente de manufatura, hoje, tanto quando se fala de pessoas, quanto de sistemas, o processo de gestão como uma cadeia de suprimentos os transforma numa empresa cada vez mais integrada com seus distribuidores e fornecedores.

Na verdade, a empresa encara essa busca por maior integração como uma oportunidade de aumentar a velocidade do fluxo de informações, melhorar o processo de tomada de decisão e a possibilidade de adequar a demanda do cliente, focalizando a cadeia de suprimentos como um todo, para amenizar os efeitos sobre o desempenho dos fornecedores. "Ainda falta muito para nós podermos dizer que somos realmente integrados e que, de tudo o que fazemos, a cadeia reage rapidamente. Mas, já percorremos muitos passos", afirma o Gerente de SCM.

Para a coordenação e integração da cadeia de suprimentos da empresa uma das ferramentas básicas tem sido a tecnologia de informação. Ela é usada como o elo físico e provê os usuários dos sistemas de dados e informações para duas coisas:

(1) para a tomada de decisão;

(2) para que todo mundo esteja alinhado, desde que utilize a mesma informação.

Na montadora, a informação que vale é a informação que está no sistema, como ressalta o Supervisor de Planejamento da Produção.

(...) muitas vezes nós estamos decidindo sobre uma mudança no programa de produção, mas essa mudança só será mudança depois que estiver no sistema, antes ela é só uma vontade. E o sistema tem janela, não decidir na segunda feira, por que a janela é na sexta-feira, ou seja, eu tomo a decisão na segunda, mas ela só será oficializada na sexta feira. A não ser que seja algo excepcional, aí se pode fazer um desvio no sistema, mas isso é muito raro.

Além da TI, os indicadores de desempenho são vistos como muito importantes para a integração e coordenação.

"O gerenciamento aqui na empresa acontece, praticamente, 100% com base em indicadores de desempenho: é o indicador do tempo dos veículos no pátio, a quantidade de veículos no pátio, é o indicador da performance da produção, é o indicador da performance em vendas,

etc., e essa é uma informação que está disponível para várias pessoas verem".

De fato, o ponto de partida de uma reunião para tomada de decisão são as medidas de desempenho. Na manufatura, por exemplo, existem indicadores que são contínuos, isto é, monitorados diariamente. Como afirma o gerente de manufatura: "todos os dias nós temos uma reunião operativa da gerência – da manufatura e do nosso operacional – nós acompanhamos segurança, produção, qualidade etc". Quer dizer, mesmo que esteja tudo indo bem, que não haja nada para ser decidido, todo mundo se reúne para dizer 'hoje não tem nada'.

Então, todas as decisões são tomadas com base em indicadores de desempenho. Seja ele ligado à cadeia de suprimentos ou a qualquer outro assunto e, essa cultura, a montadora procura passar aos seus fornecedores mais próximos, geralmente do primeiro nível, visando a padronização das informações:

"(...) recentemente, nós fizemos uma revisão dos processos de um fornecedor nosso, a qual gerou uma série de recomendações ligadas ao sistema que nós temos de gerenciamento de indicadores. Eles tentaram fazer a mesma coisa lá, até pra gente poder falar a mesma língua".

A visão do Gerente da Cadeia de Suprimentos com relação à importância dos indicadores de desempenho para a integração restringe-se aos fornecedores imediatos da empresa. Para ele, é indesejável que haja excesso de materiais no estoque dos fornecedores, ou seja, que este inflacione seus inventários para atender à demanda da montadora. Ainda, segundo este entrevistado, a maior dificuldade de integração com os fornecedores se deve à falta de uma estrutura de tecnologia de informação.

(..) nós executamos nosso sistema de produção semanalmente, e a questão é: será que todos os fornecedores da cadeia de suprimentos têm nível de informatização ou de preparação pra executar na mesma seqüência, um sistema de grande porte, ainda mais considerando que um fornecedor atende, no mínimo, aqui no Brasil, a oito montadoras com suas freqüências e informações diferentes?

Um exemplo claro dessa barreira à integração e coordenação é um ensaio realizado pela montadora em sua cadeia de suprimentos, procurando entender o fluxo da informação neste canal. Como resultado, a empresa identificou que uma informação pode levar mais de cinquenta dias para chegar no último nível da cadeia de suprimentos – considerando, mais ou menos, como os fornecedores estão desenvolvidos em termos de informática e TI.

Olhando de uma perspectiva mais a jusante da cadeia, a interface montadora- distribuidores também tem problemas com a falta de estrutura de tecnologia de informação. Internamente, pode-se dizer com base nas evidências coletadas que a empresa está num estágio bastante avançado, em termos de TI. O problema de comunicação é no sentido distribuidor-montadora, pois da montadora para o revendedor o sistema é intranet. Então, se o distribuidor possui Internet, ele tem acesso a todas as informações que a montadora disponibiliza.

O distribuidor não consegue nos passar informações em tempo real, porque isso demanda investimentos e, às vezes, a estrutura de software e hardware que ele tem não permite essa comunicação on line com a montadora... Isso, conseqüentemente, impacta o negócio e, por isso, nós estamos no caminho para acertar os passos.

Na área de planejamento de produção, que é o centralizador de todas as informações da empresa, os indicadores de volume de produção, por exemplo, são a chave para que o supervisor integre as áreas nos seus problemas de volume e coordene isso em toda a cadeia. A forma como são compartilhadas essas informações é que vai determinar uma boa integração e coordenação, inclusive a minimização do efeito Bull

Whip ou "efeito chicote" – o qual segue os mesmos princípios do Efeito Forrester,

discutido no Capítulo 3 -, que é um potencial gerador de conflitos na cadeia de suprimentos.

Além do caso da própria planta de São Bernardo do Campo, outro exemplo diferente sobre a importância dos indicadores de desempenho, neste contexto, pode ser citado. Trata-se de uma outra planta da empresa que trabalha no sistema de condomínio industrial, em que se tem o conceito de cadeia mais desenvolvido. Na hora em que as medidas de desempenho entram na discussão, a montadora traz os parceiros para discutirem juntos os problemas.

(...) esses indicadores a gente costuma pedir pra esses parceiros dentro da célula. Se um deles teve um nível de veículo incompleto, ele é questionado sobre o que está sendo feito para melhorar. O indicador de veículo incompleto, por exemplo, um indicador de produção, o fornecedor vai dentro da célula e explica para a nossa empresa e mais para os outros 26 parceiros, o que ele está fazendo, pois ali ele não está sozinho. Se ele parar, para todo mundo.

4.3.6 A organização da produção influencia a troca de informações e