A Organização que Aprende

Percebe-se que o mundo não é feito de forças separadas, mas sim, essas forças têm relação entre si. Quando se desiste da idéia de separação, pode-se construir a ‘organização que aprende’. Nestas organizações, segundo Senge (2004), “as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam, onde se estimulam padrões de pensamento novos e abrangentes, a aspiração coletiva ganha liberdade e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender juntas”.

Segundo a Revista Fortune (apud Senge, 2004), as antigas idéias sobre liderança precisam ser esquecidas. A empresa que tem possibilidades de alcançar o sucesso é aquela que aprende. A capacidade de aprender mais rápido que seus concorrentes é a maior habilidade de uma organização na era da globalização.

Para Senge (2004, p.37), a capacidade de aprender “pode ser a única vantagem competitiva sustentável” para as organizações modernas.

Atualmente, o trabalho está intimamente ligado á aprendizagem, e á medida que o mundo torna-se mais interligado – devido á revolução tecnológica e a evolução dos meios de comunicação – e os negócios tornam-se mais complexos e dinâmicos, as pessoas e o seu conhecimento tornam-se mais essenciais.

Conforme Senge (2004, p.37),

Simplesmente não é possível encontrar soluções na alta gerência e fazer com que todos os outros sigam as ordens do ‘grande estrategista’. As organizações que realmente terão sucesso no futuro serão aquelas que descobrirem como cultivar nas pessoas o comprometimento e a capacidade de aprender em todos os níveis da organização.

Hoje em dia, toda a organização precisa se engajar na busca pela qualidade e pela melhoria contínua, inclusive, mas não somente, a alta administração. O comprometimento de toda a equipe e a capacidade de aprender, representam os maiores trunfos de uma empresa do século XXI.

2.5.4.1 Disciplinas da organização que aprende

Senge (2004), acredita que cinco novas ‘tecnologias’ estão convergindo para inovar as organizações que aprendem. Embora desenvolvidas em separado, cada uma delas será essencial para o sucesso das outras, como ocorre em qualquer conjunto. Cada disciplina contribui de forma efetiva na construção de uma organização realmente capaz de ‘aprender’, de ampliar constantemente sua capacidade de realizar suas mais altas aspirações.

Pensamento sistêmico: as empresas, assim como outras células vivas, também são sistemas. Estas organizações, segundo Senge (2004), estão conectadas por fios invisíveis de ações inter-relacionadas, que muitas vezes levam anos para manifestar seus efeitos umas sobre as outras. Assim, é muito difícil ver o padrão de mudança desse tecido como um todo. Ao contrário, os indivíduos tentam ver partes isoladas deste sistema e, em geral, se recusam a olhar os sistema de forma global.

O pensamento sistêmico, para Senge (2004, p.40), “é um quadro referencial conceitual, um conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvido ao longo dos últimos cinqüenta anos para esclarecer os padrões como um todo e ajudar-nos a ver como modificá-lo efetivamente”.

Domínio Pessoal: esta expressão domínio não significa dominar pessoas, mas sim significa que pessoas com alto nível de domínio pessoal conseguem concretizar os resultados mais importantes para elas. São comprometidas com seu próprio aprendizado ao longo da vida.

Domínio pessoal, segundo Senge (2004), é representada pela disciplina de continuamente esclarecer e aprofundar a visão pessoal, de conhecer as próprias energias, de desenvolver paciência e de ver a realidade de forma objetiva. Portanto, o domínio pessoal é o alicerce espiritual da organização que aprende.

Assim sendo, justificável se faz o estímulo que as organizações dão á seus funcionários para que cresçam e desenvolvam suas habilidades. Quando isto não acontece, passa a existir um desperdício de recursos.

Cabe salientar que muitas empresas, ao redor do mundo, e muitas no Brasil, ainda não estão conscientes de que investir em capital humano é hoje ‘um ótimo negócio’.

Conforme Senge (2004, p.41),

Ao ingressarem nas empresas, as pessoas são brilhantes, bem- educadas, com alto grau de energia, cheias de vontade e desejo de fazer diferença. Quando chegam aos trinta anos, poucas estão em ascendência; outras cumprem seu horário para fazer o que é importante para elas no fim de semana. Perdem o senso de compromisso, de missão, e a vitalidade com a qual iniciaram suas carreiras. Aproveitamos muito pouco de sua energia e quase nada de seu espírito.

Isto implica dizer as pessoas, ao longo do tempo, perdem a motivação inicial quando não recebem a devida atenção e estímulo da organização onde trabalham. Do outro lado, as empresas também perdem por não aproveitar todo o potencial, a criatividade, o conhecimento e a energia das pessoas que a compõe.

Para Senge (2004), aprendizagem pessoal e aprendizagem organizacional estão intimamente ligadas. Se a primeira é estimulada, a organização também sai ganhando, pois ela é uma célula viva, formada por seus funcionários.

A organização que aprende é formada por pessoas dispostas a aprender.

Modelos Mentais: Os ‘modelos mentais’, segundo Senge (2004, p.42), “são pressupostos profundamente arraigados, generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo”. Isto muitas vezes prejudica a absorção de novas idéias e de uma nova forma de se comportar. O mesmo autor comenta que muitas idéias novas sobre novos mercados ou sobre práticas organizacionais obsoletas não são colocados em prática porque entram em conflito com poderosos modelos mentais implícitos.

O trabalho com modelos mentais inicia-se com a inversão do espelho, ou seja, virar o espelho para dentro, ou seja, conforme Senge (2004), aprender a

desenterrar nossos imagens internas do mundo, a levá-las á superfície a mantê-las sob rigorosa análise.

A construção de uma visão compartilhada: as empresas que conseguiram desenvolver uma imagem compartilhada de futuro, ou seja, objetivos, metas e valores em conjunto, sobreviveram as transformações impostas pela globalização no final do século XX e início do século XXI.

Como exemplo, Senge (2004), cita a IBM, que tinha no século XX, a supremacia em ‘serviços’; a Polaroid tinha a fotografia instantânea; a Ford tinha o transporte público para as massas e a Apple tinha a computação para as massas. Embora bastante diferentes, no tocante a conteúdo e tipo, todas estas empresas conseguiram reunir as pessoas em torno de uma identidade e um senso de destino comum. Isto implica dizer que estas empresas sobreviveram porque a sua equipe ‘remava para o mesmo lado e em busca dos mesmos objetivos’.

Quando existe uma visão global, uma meta maior, onde todos se engajem e lutem, as pessoas dão tudo de si, e aprendem, não porque são obrigadas, mas porque querem, e passam a formar a ‘organização que aprende’.

Os lideres da atualidade não podem ter visões pessoais, mas sim visões compartilhadas que impulsionam a organização. Segundo Senge (2004, p.43), “o que falta é uma disciplina capaz de traduzir a visão individual em uma visão compartilhada – não um livro de receitas, mas um conjunto de princípios e práticas orientadoras.

Aprendizagem em equipe: sabe-se que as equipes podem aprender. Segundo Senge (2004, p.43),

As equipes aprendem nos “esportes; no teatro; na ciência e até mesmo, ocasionalmente, nos negócios, onde existem exemplos notáveis nos quais a inteligência da equipe excede a inteligência de seus membros, e nos quais o grupo desenvolve capacidades excepcionais de ação coordenada.

A disciplina da aprendizagem em equipe passa, impreterivelmente, pelo diálogo, pela conversa e pela capacidade dos membros de deixarem de lado as idéias passadas e convergirem e participarem de um ‘pensar coletivo’.

Para Senge (2004, p.44), “a aprendizagem em equipe é vital, pois as equipes, e não os indivíduos, são a unidade de aprendizagem fundamental nas organizações modernas”. Assim, se as equipes não tiverem capacidade de aprender, a organização também não o terá.