A implantação do Selo Catarinense da Qualidade teve duração de 10 meses. Neste período toda a equipe passou por quatro fases de treinamento e implantação ordenadas da Sensibilização para a Qualidade, passando por Treinamento dos 5Ss, Padronização dos Processos e finalizando na Melhoria Contínua do Sistema.
Com a responsabilidade e a consciência de que este processo inicia-se pela direção da empresa, foi criado um procedimento forte de participação dos diretores o que transferiu aos colaboradores a visão necessária para o uso de todos os procedimentos e registros criados no dia-a-dia das tarefas executadas.
A empresa executora do projeto mencionado anteriormente baseou-se nas normas ISO 9000 e desenvolveu doze procedimentos operacionais básicos, chamados mais carinhosamente de POs, foram eles:
I - Responsabilidades da Administração II - Sistema e Manual da Qualidade III - Foco no Cliente
IV - Controle de Documentos e Dados
V - Procedimentos para Emissão de Pedidos de Compras
VI - Padrão para Elaboração, Revisão, Cancelamento e Controle de Documentos VII - Controle de Equipamentos de Inspeção e Ensaio
VIII - Ação Corretiva e Preventiva
IX - Armazenamento, Manuseio, Conservação e Entrega de Documentos X - Controle de Registros da Qualidade
XI - Procedimento de Auditorias Internas da Qualidade XII - Treinamentos e Registros de Treinamentos
Os conceitos utilizados pela Organo foram os criados pelo mentor da qualidade total com foco nas pessoas - Deming.
Diante da forma com que se apresentava a metodologia e de acordo com o tempo que se tinha para desenvolvê-la optou-se por dividir os procedimentos operacionais entre todas as pessoas da empresa independentemente de setor e cargo e montou-se quinzenalmente uma verificação do andamento dos trabalhos, chamadas de reuniões de análise crítica. O objetivo desta metodologia, novamente, era a disseminação da cultura de organização que aprende (Senge) bem como que todas as pessoas integrantes da empresa dominassem os conceitos básicos da gestão da qualidade em implantação.
Ferramentas e formas de implementação
Durante a execução dos trabalhos se percebeu dificuldades diversas que, em sua grande maioria, estavam relacionadas aos comportamentos e não aos conhecimentos aplicados nas tarefas desenvolvidas.
Sentiu-se que havia necessidade de cuidar das pessoas e monitorá-las dentro do padrão estabelecido para que o SGQ funcionasse adequadamente. Buscou-se diálogo e em reuniões de análise crítica percebeu-se que as pessoas precisavam de incentivos. De forma mais intensa, de atenção e acompanhamento nas atividades e em suas necessidades pessoais. Criaram-se procedimentos para cuidar das pessoas, dentre eles: ginástica laboral diária, política de avaliação anual, políticas de concessão de benefícios e abertura para sugestões permanentes de melhoria. Esse alinhamento pressupõe maior motivação nas atividades desenvolvidas e em relação à empresa.
A necessidade de cuidar das pessoas torna-se rotina na organização, sabia- se que o dia-a-dia não permitiria a dedicação satisfatória para essa atividade, buscou-se então, uma parceria no mercado de consultoria com conhecimento e tempo para aplicação de horas dedicadas ao cuidado com as pessoas. A empresa escolhida foi a Organon Consultoria e Mentoring Ltda que, daqui por diante, seriam responsáveis por essa missão.
Realizaram-se reuniões de planejamento e a tônica dos trabalhos seria a paixão. Paixão pela Organo, paixão pelo trabalho executado, paixão pelo cliente atendido, paixão pelo reconhecimento do trabalho e finalmente paixão pelo reconhecimento destes esforços. Novamente motivação e busca de competências na equipe para melhoria contínua.
Haveria necessidade de mudanças e para que esse processo ocorresse de forma a gerar resultados positivos, uma série de ações foram executadas: disseminação da teoria da Quinta Disciplina, ou seja, Maestria Pessoal, Modelos Mentais, Visão Compartilhada, Aprendizagem em Equipe e a Visão Sistêmica, análise e descrição do perfil de cada colaborador, análise das atividades em comparação com o perfil de cada pessoa, executados feedbacks corretivos e orientativos para as pessoas com dificuldades de acompanhar a mudança proposta e por fim efetivou-se uma série de eventos de integração entre as pessoas e entre a empresa e as pessoas com objetivo de melhorar o conhecimento mútuo baseado em conceitos do relacionamento interpessoal.
Com as dificuldades levantadas a respeito da gestão de pessoas e da gestão das mudanças e conscientes de que a empresa não poderia atingir seus objetivos sem o comprometimento de todos, foram definidos os pilares e a estruturação dos próximos passos. A teoria a ser usada após o processo já executado é simples: se a identidade da organização está clara e bem difundida para as pessoas, os relacionamentos serão mais tranqüilos, por sua vez, os processos entre áreas e entre pessoas acontecerão em menor tempo e sempre poderão ser melhorados. Se somados esses fatores, haverá maior resultado para a empresa, sejam eles financeiros ou de crescimento pessoal.
Gestão das Mudanças
Segundo Daniel Burkhard e Jair Moggi apud (Lievegoed, B, C. The Developing Organization. Celestial Arts. Califórnia, 1973), (Steiner, Rudolf. Teosofia. Editora Antroposófica, 1988 · Otaviano J.Pereira. O Equilíbrio do Ser. Aristóteles, Editora FDT, 1991) e (Rollo May. A Procura do Mito. Editora Manolo Ltda, 1983), utilizou-se um modelo de gestão de mudanças para lidar com as transformações no mundo dos negócios de forma planejada e no contexto da realidade brasileira. É um modelo prático, holístico e inovador por excelência, por mostrar as conexões existenciais entre as pessoas e as entidades coletivas que servem, isto é, as empresas. Desvendando assim a essência do conceito da empresa como um organismo vivo, capaz de aprender com as mudanças e de crescer com elas.
Não importa o tamanho, o ramo ou a natureza da empresa, seja ela pública ou privada, nacional ou multinacional, familiar, profissionalizada ou individual. A questão das mudanças irá afetá-la. E ainda mais aos empresários, ou executivos responsáveis pela sobrevivência e crescimento de um empreendimento qualquer.
O motivo da desorientação diante das mudanças é histórico. Entende-se que o princípio de mundo ideal é aquele em que as coisas são fixas, estáveis, ou, na melhor das hipóteses, apresentando um crescimento constante e previsível.
A única coisa fixa, nos tempos atuais, é uma mudança constante. As mudanças vieram para ficar. A única alternativa diante de todos é: mudar ou morrer.
As mudanças se impõem como algo inevitável diante de algumas difíceis questões que precisam ser respondidas. Por exemplo: Como sobreviver a essa avalanche de mudanças? É possível não ser soterrado por elas? É possível
compreender o sentido dessas mudanças? Como? E mais: é possível planejar as mudanças? Ou só o que resta é correr atrás delas?
Deve-se entender as mudanças de forma diferente, a ver o sentido que elas têm, de forma que se possa orientar e orientar a empresa para uma visão humanista e totalmente inovadora, mostrando a empresa como uma entidade viva e as conexões existenciais entre as individualidades que as formam e com a entidade coletiva: a empresa.
O principal instrumento que se tem para atingir esses objetivos é um modelo que funciona como uma bússola para que se possa navegar com segurança e consistência nesse ambiente turbulento das organizações. Existem leis e princípios que regulam esses processos. São leis e princípios inovadores, mas ao mesmo tempo antigos, por que são eternos. Eternos porque são arquetípicos, isto é, estão na base de tudo o que se sabe e que se sente, como seres co-criadores da realidade.
Se terá acesso à essência de algumas forças formadoras que estão por trás das organizações e das pessoas que, espera-se, irão ajudar a compreender, planejar, gerenciar e participar de processos de mudanças não só no trabalho, mas, talvez, também na vida pessoal, da família e da sociedade como um todo. É certo que jamais, em tempo algum da história da humanidade, houve uma dependência tão grande como há hoje das instituições humanas (empresas privadas e públicas), que afetam a todos os entes do planeta, nos reino mineral, vegetal, animal e humano, isto é: indivíduos, grupos, comunidades, organizações e a sociedade como um todo.
Conhecer as forças que estão por trás dessas atividades coletivas é uma forma de ajudá-las a se desenvolver e a transcender no tempo, bem como de prepará-las para as responsabilidades que têm como organismos coletivos humanos participantes da integração das forças do planeta.
Modelo de Gestão para Mudanças
A palavra chave no contexto empresarial é mudança. Principalmente, mudanças nos estilos de gestão, já que os modelos da gerência científica, inaugurados por Taylor e Fayol no início deste século, que significaram uma verdadeira revolução, influenciando de forma decisiva a formação da vida econômica do século XX, mostraram-se superados.
O principal aspecto que levou e está levando esse modelo ao fracasso é o seu caráter mecanicista que imprime incapacidade de reação (ou, na melhor das hipóteses, grande lentidão) diante das demandas cada vez mais complexas que o mercado apresenta às empresas. Esse modelo respondia às necessidades de décadas estáveis e de crescimento contínuo, no qual o futuro era mais ou menos previsível. Mas não consegue mais dar respostas adequadas aos processos de competitividade em nível planetário, que se aceleram, com aumento da complexidade das sociedades e das organizações.
As tendências indicam que empresas com um modelo de gestão tradicional, com características mecanicistas e autoritárias no seu estilo de gestão, e refratárias ao processo de globalização da economia mundial, não perdurarão. Líderes, empresas e instituições que orientam as suas ações e decisões por essa mentalidade tradicional serão cartas fora do baralho.
Diversos fatos da vida empresarial brasileira confirmam essa tendência: empresas que dez anos atrás pareciam inabaláveis hoje já não fazem mais parte da lista telefônica, acabaram se encolhendo, sendo absorvidas, quando não fecham as portas por não terem conseguido adaptar-se às exigências dos novos tempos; isto é: não conseguiram mudar. Apesar de muitas delas desejarem a mudança. Mas querer mudar não basta. É preciso saber mudar. O não conseguir mudar geralmente ocorre pela falta de consciência de fenômenos sutis que estão por trás do processo de mudança – expostos a seguir.
No Brasil, um mercado extremamente fechado, pelo menos até o início dos anos 90, muitos dos que fizeram esforços para mudar perderam uma década tentando imitar os japoneses com seus instrumentos de qualidade (CCQ, TQC, JIT, Kanban, PDCA, etc.), pensando que isso os salvaria da notória baixa competitividade. Cometemos, assim, os erros de aplicar conceitos fora do nosso contexto cultural e de fazê-lo de forma isolada no contexto da empresa.
Tratamos a produtividade e a qualidade com paliativos que funcionam como vernizes sobre uma realidade que merece ser encarada com maior profundidade. Dentre muitas outras iniciativas, instrumentos, conceitos e modismos nos quais embarcamos nas duas últimas décadas, podemos destacar: Planejamento Estratégico, Desenvolvimento Organizacional (DO), Administração por Objetivos (APO), Teoria Z, Análise Transacional, Qualidade de Vida no Trabalho, job enrichment, orçamento base zero, Análise de Valores, dowsizing, Terceirização, zero
defeitos, PDI, TQM, KT, ISO-9000, neurolingüística, rightsizing, reengenharia, Custo ABC, QFD, 5S e EVA.
Geralmente essas iniciativas ou programas dão excelentes resultados no seu início, mas depois de algum tempo o entusiasmo desaparece e os programas acabam encalhando, por falta de auto-sustentação. Não é que esses instrumentos ou conceitos não tenham importância ou validade no processo de mudança. O problema é que eles foram aplicados, na maioria das vezes, sem uma visão integradora. Basearam-se numa visão mecanicista, própria para organismos mortos e não para organismos vivos e dinâmicos como as organizações.
Esses instrumentos, que têm início meio e fim, são meros programas que esgotam suas potencialidades justamente por não se incorporarem ao jeito de ser das empresas. Carecem da visão de processo de desenvolvimento, que, ao contrário dos processos de mudanças, têm impulsos iniciais, têm princípios balizadores, mas não têm fim, porque se incorporam no jeito de ser da empresa e são auto-sustentados pela cultura interna da empresa.
A busca de patamares definitivos de qualidade, produtividade e competitividade implicam numa profunda mudança cultural que envolve a empresa toda, independente do seu porte, ramo e histórico. Por exemplo: liderança autocrática, centralizadora, burocrática e instrumentos de qualidade excluem-se mutuamente. O movimento atual pela qualidade total, da reengenharia, que na essência se configuram como nomes novos para questões antigas, agregaram temas até então não muito afeitos às questões empresariais, como ética no trabalho e nas relações com funcionários, clientes, fornecedores, comunidade e meio ambiente. São premissas para se obter a qualidade total de maneira consistente.
Os Pilares da Mudança
As dimensões da mudança dentro de uma visão integrada da empresa ocorrem nas seguintes dimensões ou níveis qualitativos:
a) Nível da sua Identidade: Afeito aos fundadores ou aos acionistas majoritários que fornecem o capital ou do nível dos dirigentes de carreira (profissionais empregados), responsáveis pela estratégia e pelos resultados das operações. Essas pessoas influenciam decisivamente a formação e a consolidação da identidade, do caráter ou da essência invisível da empresa.
Para este nível, a mudança implica em respostas a questões estratégicas (associadas muitas vezes a definições existenciais ligadas às pessoas que comandam o negócio) do seguinte tipo:
Por que estamos nesse negócio? O que nos liga com o negócio? Queremos continuar neste negócio? O negócio é rentável? Qual é o nosso objetivo com este negócio? Quais são os nossos valores? Quais são as questões com a sucessão? (no caso de empresas familiares). Qual é de fato o nosso negócio? Qual é a nossa missão? Qual é a nossa vocação? Qual é o meu projeto de vida pessoal? Em que ponto esse projeto existencial se conecta com o negócio? Para onde queremos ir? Qual é a nossa estratégia? Qual é a nossa visão do futuro do negócio? Como vemos os clientes? Como nós nos vemos pessoalmente daqui a 10 anos?
Dependendo do nível de consciência desse grupo para com as respostas a essas questões, os demais níveis da empresa serão impactados e/ou mudados com ênfases e formas diferentes.
Quando a empresa não tem respostas claras e consistentes para essas questões, podemos dizer que ela tem uma crise de identidade ou espiritual, decorrente de uma ausência de idéias ou de visão estratégica.
A Identidade da Organo
Neste fator foi verificado que a identidade da Organo existia, porém, havia necessidade de disseminá-la e aculturá-la de modo que todos na organização sentissem a empresa da mesma forma e conhecessem sua maneira de existir.
Para que a cultura e a qualidade utilizassem a mesma forma, definiu-se converter os valores da organização criados em 2001 na política de qualidade da empresa. Então, a política da qualidade foi assim descrita:
“Satisfazer com confiabilidade os clientes e o mercado. Inovar, valorizando as pessoas e utilizando comportamento ético e gerir as atividades por resultados”.
b) Nível das pessoas, ou nível das relações: Este nível contém tudo que acontece entre as pessoas. A mudança se torna necessária quando sintomas do seguinte tipo aparecem: clima organizacional péssimo; desmotivação; greves constantes; problemas de liderança etc. É a crise estratégica, porque são as pessoas que executam as estratégias da empresa. Quando há esses sintomas, dificilmente as
estratégias são implementadas, ou o são de forma inadequada. As origens ou causas desses sintomas podem ser encontradas no nível anterior.
Os relacionamentos na Organo
Quando estabelecida a política da qualidade em afinamento com os valores da organização, todos os colaboradores da empresa conscientizaram-se da visão e dos critérios utilizados pela mesma para tratar todos os assuntos a ela pertinentes.
Como a liderança e o desenvolvimento da empresa eram muito dinâmicos neste momento, os relacionamentos tornaram-se mais simples e sempre buscavam o bem comum. Os resultados colhidos foram:
• A integração da equipe;
• A sinergia entre as áreas da empresa gerando maior satisfação aos clientes;
c) Nível dos processos: Processos, aqui, têm o sentido de fluxos básicos de produção, de informações, de documentos, necessários para atender os clientes internos e para produzir e comercializar produtos e/ou serviços. Os sintomas de necessidade de mudança aparecem com a crise de resultados. A empresa não consegue ter produtividade nos processos: há um ciclo muito longo entre a venda e o recebimento, lentidão no lançamento de novos produtos, problemas graves de qualidade gerando devoluções, etc. As operações normais da empresa não geram resultados suficientes para pagar os recursos empregados na operação e deixar lucros para remunerar acionistas, investir em expansão etc. As origens dessa crise são também localizadas nos níveis anteriores.
Os processos na Organo
Com a identidade clara e os relacionamentos bem estruturados, inicialmente hierarquizados e após reconhecidos pela equipe, os processos descritos pelo sistema da qualidade passaram a ser seguidos na execução das tarefas bem como aperfeiçoados e melhorados dia-a-dia.
Criaram-se procedimentos para áreas comuns também e esses foram monitorados por todos inclusive pelo comitê da qualidade implantado em etapa seguinte á certificação.
d) Nível dos recursos: Os recursos são compostos pelos bens móveis e imóveis, como terrenos, máquinas, equipamentos, matéria prima etc. A necessidade de mudança fica evidente quando a empresa está numa situação desesperadora, a ponto de necessitar vender os seus ativos para pagar débitos; ou, então, já é concordatária. É a crise de liquidez, isto é, de falta de recursos para sobreviver. Nesta etapa, a mudança às vezes nem é mais possível. É quando muitas empresas morrem literalmente, pela falência ou pela absorção por um outro grupo ou é simplesmente vendida. Na essência, a origem desta crise também pode ser localizada nos níveis anteriores.
Os recursos na Organo
Os resultados da empresa passaram a ser mais controlados pois o financeiro adequou-se aos procedimentos e pôde ter contribuições interessantes das demais áreas.
Não houve aumentos de lucros pois a empresa contábil, por característica setorial, demora a gerar resultado pela melhoria do atendimento aos clientes. Obteve-se lucro organizacional onde o mais visível foi a retenção de talentos, o reconhecimento do nível dos serviços pelo mercado e a tranqüilidade quanto aos trabalhos a serem entregues.
Em Novembro de 2002, após trabalhar os conceitos de tratar o ser humano de forma integrada, a empresa como um ser vivo, estudar os detalhes dos processos de mudança e praticar suas orientações como modelo holístico, e tendo buscado executar todos os procedimentos e registros necessários, a empresa foi recomendada para a certificação, na fase de pré-auditoria, trazendo uma motivação e uma satisfação muito grande para toda a equipe.
Critérios de monitoramento SGQ e 5Ss
Conforme metodologia implantada o monitoramento se dá através de registros da qualidade (RQs) bem como através de pesquisas de satisfação com clientes e com o publico interno. No caso dos 5Ss este acompanhamento é feito por intermédio de uma auditoria interna especialmente formatada para essa finalidade.
É importante salientar que como o processo de implantação trabalhou a base da mudança no comportamento das pessoas, o processo de monitoramento se incorpora à rotina dos trabalhos não sendo necessária a análise no final do processo mas sim a verificação é feita durante todas as tarefas que compõem o resultado final.
Melhoria contínua do SGQ
Os processos de análise crítica da qualidade bem como a atuação do comitê formado para coordenar o sistema são formas de melhoria continua do SGQ e dos 5Ss.
Neste contexto não basta somente acompanhar estatisticamente ou formalmente os processos, há necessidade de incentivar as pessoas para que critiquem e usem criatividade na identificação e criação de mecanismos melhores para a organização.