A Relação entre as estratégias e as competências

O crescimento das universidades brasileiras foi lento, porém, nos últimos anos houve um aumento substancial no número de instituições de ensino superior, principalmente aquelas de natureza jurídica privada. Em função desse aumento, a concorrência exigiu que esse tipo de organização prestasse mais atenção à gestão.

O exemplo disso é o aumento dos debates sobre os fatores que determinam a competitividade das organizações. Dentre os fatores que contribuem para o enriquecimento desses debates estão as competências existentes nas organizações. Para algumas abordagens, essas competências tornam-se meios à medida que são concebidas como sustentação à estratégia, e em outras abordagens são concebidas como elementos estratégicos.

A estratégia organizacional desempenha importante papel na definição das competências, à medida que o alinhamento entre ambos é fundamental para alcançar os resultados esperados. Para realizar sua estratégia, a empresa mobiliza competências organizacionais, que constituem seu diferencial competitivo e vão determinar as competências individuais requeridas pela organização (ORSI; BOSE, 2003).

Lima (2004b), por sua vez, argumenta que as propostas para obtenção de vantagem competitiva enfatizam as pessoas como determinantes do sucesso organizacional, uma vez que a busca pela competitividade requer das empresas a necessidade de contar com profissionais altamente capacitados, motivados e aptos a fazer frente às ameaças e oportunidades do mercado.

Prahalad e Hamel (1995 apud ORSI; BOSE, 2003), ao tratarem das competências- chave da organização, destacam o papel dos recursos da empresa na construção de suas competências organizacionais. Para estes autores, as verdadeiras fontes de vantagem serão encontradas na habilidade gerencial de consolidar tecnologias corporativas e habilidades de produção em competências que permitam aos negócios individuais se adaptarem rapidamente às oportunidades.

Fleury e Fleury (2004a, p. 24) destacam que existe uma tendência integradora, que permite alinhar oportunidades externas (mercados) e internas (recursos) de forma dinâmica, ou seja,

ao definir sua estratégia competitiva, a empresa identifica as competências essenciais ao negócio e as competências necessárias a cada função. Por outro lado, a existência destas competências possibilita as escolhas estratégicas feitas pela empresa.

Fleury e Fleury (2004a) ressaltam uma tendência integradora entre os modelos de Prahalad e Hamel (1998) e Porter (1999) que permite alinhar oportunidades externas (mercados) e internas (recursos) de forma dinâmica, neste sentido, ao definir sua estratégia competitiva, a empresa identifica as competências essenciais ao negócio e as competências essenciais a cada função. Ao mesmo tempo em que a existência dessas competências possibilita as estratégias feitas pela empresa. Essa tendência pode ser observada na Figura 10, a seguir.

O modelo exposto propõe um aprendizado de duas vias, ou seja, tanto o desenvolvimento das competências essenciais depende do desenvolvimento das competências individuais e o desenvolvimento das competências individuais pode gerar o desenvolvimento de novas competências essenciais.

Fleury e Fleury (2204a) sugerem, ainda, que existe uma forma para compreender a formação das competências essenciais em função das estratégias adotadas. A competência essencial da organização torna-se, portanto, uma ferramenta útil para o entendimento de como os recursos da organização estão associados ao seu desempenho: formulação e implementação de novas estratégias e, consequentemente, o surgimento de novas competências que, por sua vez, influenciam nas novas estratégias, criando assim um círculo de melhoria contínua conforme proposto por Fleury e Fleury (2004b).

Estratégia de Negócio

Competências essenciais e das áreas da empresa

Competências Individuais Estratégia de Negócio

Competências essenciais e das áreas da empresa

Competências Individuais

Figura 10 - Relação entre estratégia e competência

Fleury e Fleury (2004a) dizem ainda que a principal ênfase que deve ser dada quando se trata de competência organizacional é a possibilidade de combinar diferentes competências para conceber, produzir e entregar produtos e serviços aos clientes. Os autores

afirmam que a formulação de estratégias pode partir de duas vertentes: da “estratégia competitiva” e dos “recursos da firma”. Neste sentido, os autores mostram a relação íntima

entre o fator estratégico da organização, as competências organizacionais e as competências individuais, e estabelecem três formas de competir: excelência operacional, inovação em produtos e orientação para clientes.

Dutra (2004) considera que as competências devem ser relacionadas a dois aspectos corporativos: de um lado temos a organização que possui um conjunto de competências que lhe são próprias, advindas de sua gênese e formação ao longo do tempo e que podemos definir como características de seu patrimônio, o qual lhe confere vantagens competitivas no contexto onde está inserida. De outro, temos pessoas que possuem um conjunto de competências que podem ou não estar sendo aproveitadas pela organização

Segundo Kaplan e Norton (2004), o alinhamento entre as estratégias e as competências permite às organizações: (i) identificar as necessidades de competências; (ii) analisar as lacunas entre os empregados e (iii) desenvolver programas para fechar a lacuna entre demanda e disponibilidade. A avaliação do grau de prontidão do capital humano começa com a identificação das competências. As funções estratégicas são as posições em que os empregados, dotados dessas competências, são capazes de exercer o maior impacto sobre a melhoria dos processos. Para a organização alcançar seus objetivos, são elaboradas investidas

Figura 11 - Estratégia e competências essenciais

Fonte: Fleury e Fleury (2004b).

Estratégia Aprendizagem Competência Recursos tangíveis e intangíveis Estratégia Aprendizagem Competência Recursos tangíveis e intangíveis

estratégicas alicerçadas pelos processos internos críticos, cuja eficácia depende das competências disponíveis. Essas estratégias são sustentadas pela maior proposição de valor para o cliente.

Todos os discursos sobre competência surgiram com a necessidade de aumentar a capacidade dos profissionais em resolver problemas, transformar ações em resultados, melhorar o seu desempenho e contribuir para garantir a competitividade da organização.

A competência também aparece vinculada a resultados de objetivos estratégicos organizacionais (DUTRA, 2001). Empresas que se orientam por metas a serem atingidas em termos de negócio transferem essa mesma abordagem para as equipes e para os indivíduos. Nessa associação, as competências organizacionais começam a ser relacionadas às competências coletivas e individuais.

Para Kaplan e Norton (2004), para se obter sucesso nas iniciativas estratégicas é necessário, antes de tudo, identificar os fatores críticos. O indicador para tal processo é a

“prontidão do capital humano”, expresso pela disponibilidade de habilidades, talento e “know-

how” entre os empregados, que os torna capazes de executar os processos internos críticos

para o sucesso da estratégia.

Desta forma, é importante que a gestão de competências esteja em perfeita sintonia com a estratégia organizacional (missão, visão de futuro e objetivos). A visão determina o futuro desejado pela organização, sua intenção estratégica, e orienta a formulação das políticas, diretrizes e todos os esforços em torno da captação e desenvolvimento de competências.

De acordo com Orsi e Bose (2003), a estratégia organizacional desempenha importante papel na definição do modelo de gestão por competências, à medida que o alinhamento entre ambos é fundamental para alcançar os resultados esperados. Para realizar a estratégia, a empresa mobiliza as suas competências organizacionais, que constituem seu diferencial competitivo e vão determinar as competências individuais requeridas pela organização.

A concepção deste pólo teve a intenção de construir um “diálogo” entre as teorias dos temas centrais desta pesquisa, portanto, foram trabalhados e construídos os conceitos e teorias, tendo em mente o modo de construção do objeto do conhecimento científico que forma o quadro referencial pertinente ao estudo. Dando continuidade aos pólos, a seguir serão apresentados no pólo morfológico os modelos de estratégia e competência, no sentido de fortalecer os aspectos teóricos apresentados até o momento.

4 POLO MORFOLÓGICO

O pólo morfológico envolve os métodos de ordenação dos elementos que constituem o objeto científico como as tipologias, os tipos ideais, os sistemas e os modelos estruturais, ao impor a estrutura do objeto científico, que fornece a ordem, as regras para os seus elementos (DE BRUYNE; HERMAN; SCHOUTHEETE, 1977, p.159).

Este pólo relaciona-se com a estrutura da situação em estudo e aponta o relato ou representação da investigação, permitindo inclusive a explicitação dos resultados. Para Lima (2005, p. 156), este pólo é um espaço arquitetônico que articula os conceitos, os elementos e as variáveis descritas nos pólos epistemológicos e teóricos e permite a construção do objeto científico através de modelos explicativos e que serão aplicados no pólo técnico.

Enfim, o objetivo deste pólo é estruturar o objeto científico e pode ser expresso através de três características: primeiro pela construção de modelos; segundo, este pólo refere- se a um espaço de causa ção, ou seja, uma posição de coerência lógica e/ou significativa que articula os fatos científicos numa configuração operativa e, terceiro, permite um sentido mais objetivo dos resultados da investigação, que se pode realizar de várias formas.