Modelos teóricos de estratégia

Para oferecer uma sustentação teórica a respeito da estratégia, serão apresentados a seguir os modelos de Henry Mintzberg e C. K. Prahalad e Gary Hamel.

4.1.1 Henry Mintzberg (1998)

Mintzberg; Ahlstrand; Lampel (2000) descreve cinco definições sobre estratégia: (i) estratégia como plano: para atingir resultados consistentes com a missão e objetivos da organização, podendo apontar inclusive H. Igor Ansoff nos anos 1960 como um dos autores que contribuíram para os estudos nesta área; (ii) estratégia como padrão de comportamento: consistência em comportamento ao longo do tempo, destacando os autores C. K. Prahalad e Gary Hamel nos estudos sobre aprendizagem e competência para a formação da estratégia;

(iii) estratégia como posição: a localização de determinados produtos em determinados mercados, tendo em Michael Porter como destaque nessa área; (iv) estratégia como perspectiva: a maneira fundamental de como a organização faz as coisas e (v) estratégia como truque: quando a organização estabelece uma manobra específica para enganar um concorrente.

Para o autor, a estratégia como um plano tem um olhar para frente, sendo uma estratégia pretendida. A estratégia como padrão tem um olhar para o passado, sendo a estratégia realizada. As estratégias que são plenamente realizadas, essas podem ser chamadas de deliberadas e as não realizadas, de irrealizadas. Existe ainda um terceiro caso que é a estratégia emergente, onde um padrão realizado não era expressamente pretendido, porém providências foram tomadas para um tipo de consistência ou padrão.

Na prática, poucas são as estratégias plenamente deliberadas ou totalmente emergentes. Mintzberg; Ahlstrand; Lampel (2000) afirmam que uma significa aprendizado zero e a outra significa controle zero, porém, se misturar as duas, exercendo o controle e dando o suporte ao aprendizado, o resultado será melhor. O autor considera, por exemplo, que uma estratégia, quando tem as linhas gerais deliberadas, é chamada de guarda-chuva e os detalhes são deixados para surgir no percurso. Portanto, não se pode considerar que as estratégias emergentes são más e as deliberadas são as melhores. É preferível que elas se misturem, ao ponto que seja possível refletir sobre as condições existentes, principalmente em relação à capacidade de prever e reagir aos acontecimentos inesperados.

Pode-se dizer, ainda, que a estratégia de posição tem uma visão para baixo, ou seja, para quando o produto encontra o cliente, mas também olha para o mercado. Já a

Estratégias pretendidas Estratégias deliberadas Estratégias realizadas Estratégias não realizadas Estratégias emergentes Estratégias pretendidas Estratégias deliberadas Estratégias realizadas Estratégias não realizadas Estratégias emergentes

Figura 12 - Tipos de estratégia que compõem o padrão estratégico

estratégia como perspectiva olha para dentro da organização, dentro das cabeças dos estrategistas, porém também olha para cima, ou seja para a visão da empresa.

4.1.2 C. K. Prahalad e Gary Hamel (1995)

Segundo Mintzberg et al. (2000), C. K. Prahalad e Gary Hamel (1995) são importantes participantes da escola do aprendizado, onde as grandes mudanças estratégicas não se originam de processos formais de planejamento e muito menos na ação direta da alta gerência, ela vem da consistência ao longo do tempo de pequenas ações e decisões de várias pessoas nos mais diversos níveis hierárquicos da organização.

Para Prahalad e Hamel (1995), está clara a necessidade de uma visão estratégica diferente da que prevalece em muitas empresas. Essa percepção reconhece que uma empresa precisa desaprender grande parte de seu passado para poder descobrir o futuro. Reconhece, ainda, que não é suficiente colocar a empresa em posição ótima dentro dos mercados existentes; o desafio é penetrar na nuvem da incerteza e desenvolver uma grande capacidade de previsão dos paradeiros dos mercados de amanhã.

Reconhece também a necessidade de algo mais que a dança ritual da chuva do planejamento anual incrementalista; é preciso uma arquitetura estratégica que elabore a planta para a construção das competências necessárias para dominar os mercados futuros, estando menos preocupada em garantir uma adequação total entre metas e recursos e mais preocupada em criar metas que superem os limites e desafiem os funcionários a conseguir o que é aparentemente impossível.

Essa visão vai além da alocação de recursos escassos a projetos que competem entre si; estratégia é a luta para superar as limitações de recursos através de uma busca criativa e infindável da melhor alavancagem de recursos. A competição pela liderança das competências essenciais (core competences) precede a competição pela liderança de produtos e concebe a corporação como um portfólio de competências, bem como um portfólio de empresas.

Para capitalizar na previsão e na liderança das competências essenciais, uma empresa precisa, fundamentalmente, aproximar-se dos concorrentes em mercados mundiais críticos e que a questão não é tanto o tempo de lançamento do produto no mercado, mas o tempo de preempção global, isto é, de ocupação prévia de mercados.

Enfim, a intenção estratégica implica um ponto de vista específico sobre o mercado ou a posição competitiva a longo prazo que uma empresa espera desenvolver, nos próximos dez anos, mais ou menos. Transmite a noção de direção.

Para Prahalad e Hamel (1995, p. 26), a competição pelo futuro é

uma competição pela criação e domínio das oportunidades emergentes, pela posse do novo espaço competitivo. Criar o futuro é um desafio maior do que acompanhá- lo, para o qual é preciso criar o seu próprio mapa. A meta não é, simplesmente, fazer o benchmarking dos produtos e serviços de um concorrente e imitar seus métodos, mas desenvolver uma visão independente de quais são as oportunidades e amanhã e como explorá-las.

Nesse contexto, Prahalard e Hamel (1995) identificam a arquitetura estratégica como sendo basicamente uma planta de alto nível do emprego das novas funcionalidades, que contemplaria aquisição de novas competências ou a migração das competências existentes e a reconfiguração da interface com os clientes. A arquitetura estratégica não é um plano detalhado. Identifica as principais capacidades a serem construídas, mas não especifica exatamente como elas devem ser construídas.

Na Figura 13, estão agrupados os novos paradigmas da estratégia, segundo o modelo de Prahalad e Hamel (1995).

Figura 13 - O novo paradigma da estratégia

Fonte: Adaptado de Prahalad e Hamel (1995, p. 27).

Não só Mas também

O desafio competitivo

Reengenharia de processos Transformação organizacional Competindo pela participação no mercado

Regeneração da Estratégias Transformação do setor

Competindo pela participação nas oportunidades

A descoberta do futuro

Estratégia como aprendizado Estratégia como posicionamento Planos estratégicos

Estratégia como esquecimento Estratégia como previsão Arquitetura estratégica

Chegar primeiro ao futuro

Estratégia como adequação Estratégia como alocação de recursos

Estratégia como limite Estratégia como acúmulo de recursos e alavancagem

Mobilização para o futuro

Competir dentro da estrutura existente do setor

Competir para liderança de produtos

Competir como entidade isolada Maximizar a proporção de sucessos de novos produtos Minimizar o tempo de entrada do produto no mercado

Competir para moldar a estrutura futura do setor

Competir para liderança de competências essenciais Competir como uma coalizão Maximizar a taxa de aprendizado de novos mercados

Minimizar o tempo para preempção global

Não só Mas também

O desafio competitivo

Reengenharia de processos Transformação organizacional Competindo pela participação no mercado

Regeneração da Estratégias Transformação do setor

Competindo pela participação nas oportunidades

A descoberta do futuro

Estratégia como aprendizado Estratégia como posicionamento Planos estratégicos

Estratégia como esquecimento Estratégia como previsão Arquitetura estratégica

Chegar primeiro ao futuro

Estratégia como adequação Estratégia como alocação de recursos

Estratégia como limite Estratégia como acúmulo de recursos e alavancagem

Mobilização para o futuro

Competir dentro da estrutura existente do setor

Competir para liderança de produtos

Competir como entidade isolada Maximizar a proporção de sucessos de novos produtos Minimizar o tempo de entrada do produto no mercado

Competir para moldar a estrutura futura do setor

Competir para liderança de competências essenciais Competir como uma coalizão Maximizar a taxa de aprendizado de novos mercados

Minimizar o tempo para preempção global

Para os autores, uma arquitetura estratégica define o que precisamos fazer certo agora para interceptar o futuro. Desta forma, a arquitetura estratégica é o vínculo essencial entre o hoje e o amanhã, entre o curto prazo e o longo prazo.

Essa abordagem propõe, ainda, integrar e orientar esforços, sobretudo aqueles relacionados à gestão de pessoas, visando ao desenvolvimento e à sustentabilidade de um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes capaz de suportar a estratégia da organização. Isto porque, para os autores Prahlard e Hamel (1995), a energia emocional e intelectual dos funcionários é que proporciona bons resultados em relação à arquitetura estratégica. Além da gestão por competências, a análise da estratégia corporativa é essencial para o correto posicionamento estratégico. Essa integração entre competências individuais e a orientação estratégica é que permitirá agir estrategicamente na busca do seu posicionamento exclusivo.

Neste sentido, a intenção estratégica para os autores precisa ser personalizada a cada funcionário, onde a primeira tarefa é a definição dos desafios empresariais que concentrem a atenção de todos na próxima vantagem competitiva. Assim, a arquitetura estratégica é que definirá a natureza exata dos desafios da empresa, que, por sua vez, são a forma de alocar a energia intelectual e emocional que flui do entusiasmo para a intenção estratégica. E focalizar a energia intelectual e emocional é tão importante quanto a alocação de recursos financeiros, pois a ausência de desafios bem definidos acarreta uma incapacidade geral nos funcionários de contribuir para a competitividade.

À ausência de desafios nitidamente definidos, os funcionários ficam mais ou menos impotentes para contribuir para a competitividade. Como indivíduos eles podem trabalhar com afinco, entretanto, não se constroem vantagens sem um esforço disseminado e sustentado. Da mesma forma, sem benchmarks externos é muito fácil para os funcionários acreditarem que é a alta gerência e não a realidade competitiva que está aplicando a pressão para a melhoria.

Segundo Prahalard e Hamel (1995), a intenção estratégica também implica um ponto de vista específico sobre o mercado ou a posição competitiva a longo prazo que uma empresa espera desenvolver nos próximos dez anos, mais ou menos. Portanto, transmite a noção de direção. A intenção estratégica é diferenciada, implica um ponto de vista competitivamente único sobre o futuro. Transmite aos funcionários a promessa de explorar novos territórios competitivos, portanto, transmite a noção de descoberta. A intenção estratégica tem uma fronteira emocional, é um objetivo que os funcionários percebem como sendo inerente, válido, e portanto, implica uma noção de destino.

Direção, descoberta e destino são os atributos da intenção estratégica dos autores Prahalard e Hamel (1995).