A transformação de idéias em realidade: papel das pessoas

Para Kelley (2007) a construção de um ambiente plenamente engajado com a mudança positiva e impregnado de uma cultura rica em imaginação e renovação tecnológica significa criar na empresa o foco na inovação. Este autor enfatiza que uma empresa que quiser alcançar o sucesso em inovação precisará de novos insights, de novos pontos de vista e de novos papéis.

Kelley coloca que a inovação não se inicia e nem se perpetua por si mesma, mas que depende das pessoas para fazê-la acontecer, não importando seu cargo na empresa, por meio por um lado de imaginação e por outro de força de vontade e perseverança. Deve haver a consciência de que o caminho até a inovação consolidada é povoado por várias pessoas com habilidades e focos diversos. O clichê de que sozinho não se chega a lugar algum aqui, apesar de clichê, se aplica. Projetos de inovação corretos e com timing apropriado são capazes de desencadear movimentos em toda a organização. Estes projetos, cada um com uma vida própria, sustentam a cultura de inovação, que obviamente não vive só de palavras e anúncio de metas e de métodos.

Kelley distingue 10 faces na inovação, listadas a seguir com comentários concisos. Eles se baseiam no conceito de persona, que se deve a Carl Gustav Jung: persona, segundo Jung, é a parte da personalidade usada por cada um para a interação social. Assim, os caracteres apontados não correspondem exatamente a perfis psicológicos, mas a modos de atuação no trabalho. As personas envolvidas no processo de inovação são, segundo Kelley, de três tipos, contemplando aprendizado, organização e construção.

As personas de aprendizado procuram diligentemente as idéias que vão redundar em inovações. Sabem que o mundo das empresas e negócios não é estático e estão alerta para perceber onde estão as tendências de inovação.

Antropólogo: é o que se aventura no campo para perceber como as pessoas interagem com produtos, serviços e experiências para obter matérias-primas para a inovação. Usa a intuição para humanizar o método científico e aplicá-lo à vida quotidiana.

Experimentador: é ligado ao processo e não à ferramenta: testa cenários que tornem as idéias tangíveis. Convida os outros membros da equipe a colaborar e mantém vivo o conceito de que o processo economiza tempo e dinheiro.

Polinizador: como as abelhas com o pólen, associa idéias e conceitos diferentes para conquistar novos terrenos. Traz idéias de fora da empresa e tira inspiração das limitações. As personas de organização conhecem o processo contra-intuitivo de levar adiante as idéias. Ao contrário do que se costuma acreditar, as idéias não falam por si próprias, precisam dos organizadores.

Ultrapassador de barreiras: é o que resolve os problemas que aparecem ao ser feito algo que não foi executado antes. Tem como características de personalidade o otimismo e a perseverança.

Colaborador: valoriza mais a equipe e menos o indivíduo. Leva as pessoas a juntar suas capacidades e habilidades em equipes multidisciplinares. Dissolve limites tradicionais de atuação e cria oportunidades para os membros das equipes assumirem novos papeis.

Diretor: tem percepção do quadro geral e controle da organização. Organiza o ambiente, avalia oportunidades e motiva pessoas. As personas de construção usam os insights das de aprendizado e canalizam o poder conferido pelas de organização para fazer com que a inovação aconteça, se transforme em produto.

Arquiteto da experiência: é o facilitador de encontros na organização por meio de interações digitais, espaços ou eventos. Sabe como transformar o comum em incomum.

Cenógrafo: procura o tempo inteiro dar vida ao espaço de trabalho. Cria ambientes que estimulam o trabalho e a criatividade.

Contador de histórias: captura a imaginação com narrativas sobre trabalho, iniciativa e inovação. Consegue transmitir emoção e necessidade de agir, promover a colaboração e liderar pessoas e organizações no caminho para o futuro.

Preceptor: é o fundamento da inovação concebida e produzida por pessoas. Por meio da empatia, entende a perspectiva de cada um e cria as relações.

Vale observar que as personas não são exclusivas – um único trabalhador pode, por exemplo, ser ao mesmo tempo Antropólogo e Diretor, ou Colaborador e Arquiteto da experiência. Em suma, Kelley sustenta que gênese e implementação da idéia inovadora não são criação ou processo de uma organização: é efetuado com a participação de pessoas, o que

significa que “ser inovação” é mais que “fazer inovação”. Kelley lembra ainda que a inovação é um esforço em tempo integral para todas as organizações modernas, não apenas tarefa a ser executada esporadicamente, daí a necessidade da junção de características e habilidades. (KELLEY, 2007).

O parque industrial tem, então, a função básica de reunir essas pessoas e de fazer com que venham a exercer suas habilidades em conjunto, algo difícil em empresas de porte e somente possível em empresas pequenas quando poucas pessoas reúnem várias habilidades cada uma. Longanezi, Coutinho e Bomtempo (2008), pontuam três diferentes aspectos que devem ser levados em consideração na implementação de um sistema de gestão de inovação:

• Adoção de um modelo referencial: esse modelo deve ser capaz de representar o processo na maior abrangência possível. É o caso, por exemplo, da produção de um novo modelo de avião, que preencha lacunas encontradas no mercado – a aeronave mais parecida já fabricada fornece o referencial.

• Utilização de técnicas de gestão de processos: é necessário gerir no sentido da integração das diferentes áreas e estágios desenvolvidos no processo. Isso se dá, por exemplo, na produção biotecnológica, que integra as áreas de Química, Biologia, Engenharia e Marketing.

• Desenvolvimento de ferramentas especificas: o suporte às decisões dos administradores muitas vezes pede recursos exclusivos de um processo pioneiro. Um exemplo está na área de energia, em que a implantação de um parque de turbinas eólicas depende de softwares que relacionem espaçamento entre as turbinas e parâmetros de ajuste.

Em um parque tecnológico, estão presentes as referências, a cultura de implantar técnicas de gestão e a possibilidade de desenvolvimento de ferramentas por meio da mencionada cultura ou de outras empresas do parque. Govindarajan e Trimble (2010) endereçam especificamente as dificuldades para produzir a inovação em grandes empresas, justamente as que possuem mais recursos. Mostram que empresas são estruturadas para a eficiência, que implica em previsibilidade e repetição, em dividir as tarefas em etapas e cobrar dos colaboradores o cumprimento das metas. O problema é que inovação é por definição imprevisível e incerta. É comum que as palavras dos gerentes encorajem a inovação como sinônimo de futuro, mas, na prática, as chefias das unidades operacionais favorecem o conhecido em detrimento do desconhecido.

Muitos inovadores, ou aspirantes a tal, lidam com o delicado balanço entre eficiência e inovação com a simples rejeição da gerência tradicional. Repetem frases feitas sobre

“quebrar os paradigmas” e pedem desculpas sem pedir permissão. Quando podem, estabelecem unidades autônomas e ironizam os que pagam seus salários. Govindarajan e Trimble sustentam que a experiência ensina que essa atitude é contraproducente. Ninguém se dispõe por muito tempo a financiar quem ridiculariza a fonte de financiamento. Além disso, produzir idéias em um ambiente isolado ignora a vantagem de trabalhar para uma companhia de porte: a possibilidade de uso de seus recursos não tão escassos.

Govindarajan e Trimble (2010) mantêm que as empresas têm de construir “máquinas de inovação”. Essas máquinas têm de ter liberdade de recrutar pessoas de fora da empresa e sem história na empresa e devem obedecer a regras mais flexíveis que as do restante da empresa. Mas não devem se fechar inteiramente para o resto da corporação. E o fato de as regras serem diferentes não significa que essa máquina não deva ser gerenciada com rigor. Os autores citam exemplos de sucesso dessa abordagem. A Harley Davidson, venerável fabricante de motocicletas, precisava de consumidores mais jovens, já que sua mística começava a se diluir. Criou um grupo para gerar idéias que atraíssem motociclistas mais jovens, como cursos sobre segurança e programas de aluguel, que se basearam, acertadamente, na aposta de que os que alugassem seriam seduzidos pela excelência das máquinas Harley Davidson. A BMW percebeu, em algum ponto da 1ª década do século XXI, que seu sistema de freios poderia não se adaptar aos carros híbridos, com baterias elétricas acumuladoras de energia. Montou uma equipe em que especialistas em freios interagiam com especialistas em baterias. Uma empresa de seguros americana, a Allstate, notou que as empresas de seguro em geral tendem a aceitar a insatisfação permanente como um fato da vida. Contratou especialista em risco para desenhar um novo sistema de seguros de veículos. Apareceram idéias novas como prêmios em dinheiro para quem provasse ser cuidadoso. Ainda, o livro mostra que às vezes é mesmo melhor comprar uma idéia de fora e dá o exemplo da Unilever, que comprou uma empresa que produzia um sorvete de sabor diferenciado que acabou por ser um grande sucesso.

Em suma, Govindarajan e Trimble mostram que é necessário conquistar novos territórios mantendo o que já foi consolidado. Os parques tecnológicos, por serem estruturados empresarialmente, têm condições de manter a dose exata de conservadorismo de que tratam aqueles autores. Podem também desenvolver idéias em ocasiões em que a grande corporação não tiver sua máquina de inovação em funcionamento, por qualquer motivo.