Abordagens para o desenvolvimento de produtos

São encontradas na literatura nove abordagens para o processo de desenvolvimento de produtos, são elas: seqüencial ou tradicional, metodologia de projeto, engenharia simultânea, modelo Funil, Stage-Gates, Lean, design for six sigma, modelo de maturidade, gerenciamento do ciclo de vida dos produtos (ROZENFELD et al., 2006).

3.2.1 Seqüencial ou tradicional de desenvolvimento de produtos.

Historicamente, devido aos tradicionais laboratórios de pesquisa e desenvolvimento (P&D), considerava-se que o sucesso do desenvolvimento de produtos estava condicionado a criatividade e ao conhecimento dos especialistas. Baseado nos princípios da administração científica, de divisão de tarefas, o desenvolvimento de produto era realizado de forma seqüencial. As principais características desta abordagem segundo Rozenfeld et al. (2006) são a divisão de tarefas, especialização e a ênfase nas áreas funcionais.

3.2.2 Metodologia de projeto

Semelhante à abordagem anterior, a abordagem de metodologia de projeto é caracterizada pela divisão de tarefas, especialização e a ênfase nas áreas funcionais. Entretanto, apresenta os primeiros passos para a sistematização do desenvolvimento de produtos (ROZENFELD et al., 2006).

83 Segundo Hubka & Schregenberger (1989, apud Pahl et al., 2005) entende-se por metodologia de projeto o procedimento planejado com indicações concretas de condutas a serem observadas no desenvolvimento e no projeto de sistemas técnicos, que resultam de conhecimentos na área da ciência de projeto e da psicologia cognitiva e também da experiência com diferentes aplicações.

Dentro desta abordagem foram desenvolvidas muitas das técnicas, hoje consagradas para o desenvolvimento dos produtos, como o QFD (Quality Function Deployment), a matriz de seleção de Pugh, FMEA (Failure Modes and Effects Analysis) e Análise de Valor entre outras.

Atualmente, os desenvolvimentos sobre metodologia de projeto permanecem ainda em andamento, tendo diversas orientações principalmente pela necessidade do desenvolvimento de sistemas técnicos cada vez mais complexos. Evidência disto pode ser encontrada, por exemplo, nas conferências do ICED (International Conference on

Engineering Design).

3.2.3 Engenharia simultânea

A abordagem de engenharia simultânea é definida como a integração dos processos de manufatura e projeto do produto. Cujo objetivo desta integração é reduzir o tempo de desenvolvimento do projeto e reduzir o custo e fornecer um produto que melhor atendam as expectativas dos clientes (NOBLE, 1993, p. 352).

Carlson & Ter-Minassian (1996) relatam que a engenharia simultânea é uma filosofia e também um ambiente. Como filosofia é baseada no reconhecimento de cada indivíduo e suas próprias responsabilidades para com a qualidade do produto. Como ambiente é baseada no projeto paralelo do produto e dos processos que o afetam ao longo do ciclo de vida.

Jo et al. (1993) argumentam que existem duas abordagens básicas para implementação prática da engenharia simultânea: a baseada em equipes e a segunda em recursos computacionais.

A exploração do conceito de engenharia simultânea permitiu aos pesquisadores de metodologia de projeto se aproximar da abordagem de processos, usadas pela área de gerenciamento. A aproximação entre esses dois campos ocorre em Clark & Fugimoto (1991).

No inicio, as abordagens de engenharia simultânea para o PDP buscavam a integração com os processos de manufatura e montagem dos produtos, por meio do projeto para manufatura e o projeto para montagem. Atualmente, na abordagem de desenvolvimento de produtos, se busca a integração como uma terceira dimensão: o projeto da cadeia de suprimentos, como forma de assegurar a vantagem competitiva da empresa, denominada de engenharia simultânea tridimensional, engenharia simultânea em 3D (Design of product,

Design of Process, Design of Supply Chain) (FINE, 1999).

O primeiro trabalho que trata da engenharia simultânea tridimensional é de Fisher (1997). O autor argumenta que os mecanismos para o gerenciamento da cadeia de suprimentos devem levar em conta o tipo de projeto de produto na cadeia de suprimentos. Eversheim et al. (1997) propuseram um sistema para engenharia tridimensional que incorpora: responsabilidade, tempo para o mercado, custo, qualidade e considerações do ciclo de vida para decisão de fazer ou comprar. Fine (1999) apresenta um modelo qualitativo para a decisão do outsourcing estratégico da empresa. Na visão do autor o aumento da heterogeneidade do mercado, a diminuição do ciclo de vida dos produtos tem forçado muitas empresas a competir, em três domínios: produto, processo, e cadeia de suprimentos. Neste contexto, a arquitetura do produto pode ser usada como um dos mecanismos para definir as decisões sobre o outsourcing.

O modelo é um modelo baseado nas fases do desenvolvimento de produto e da

manufatura, ilustrado na Figura 3.1.

Fine (1999) argumenta que o outsourcing pode ocorrer nas fases de desenvolvimento e manufatura, quando existem fornecedores competentes, podendo diluir a importância de projetar e/ou produzir tais subsistemas internamente. No entanto, recomenda-se preservar o conhecimento, ou seja, a memória técnica sobre o que foi passado para o fornecedor e controlar o desempenho do fornecedor permanentemente.

Figura 3.1 - Estrutura para a decisão de fazer versus comprar com base nas fases de desenvolvimento e manufatura do ciclo de vida do produto. Fonte: Fine (1999) 3.2.4 Modelo Funil

A abordagem Funil foi introduzida praticamente junto com a abordagem engenharia simultânea. Clark & Wheelwright (1993) relatam a importância de filtrar os pré-projetos, baseado uma previsão tecnológica e de mercado, associar aos objetivos organizacionais, para então passar para o desenvolvimento de produtos propriamente dito.

Atualmente o conjunto de projetos de projetos de uma empresa é tratado com abordagem de gestão de portfólio. A gestão de portfólio possui três objetivos de acordo com Cooper et al. (2001):

9 Alinhamento estratégico dos projetos de desenvolvimento com a estratégia de negócios.

9 Maximização do valor do portfólio levando em consideração os recursos disponíveis. 9 Balanceamento entre projetos sob critérios diversos.

A Figura 3.2 apresenta as atividades do processo de portfólio, nesta são apresentas o relacionamento da atividade de planejamento e avaliação com outras atividades.

O futuro financeiro de uma empresa é grande parte fixada pelo planejamento do portfólio, as saídas constituem o roadmap dos futuros produtos e serviços, incluindo esforços

necessários para inserção de futuras de tecnologias. O gerenciamento do portfólio é definido como o conjunto de atividades que incluem a avaliação do portfólio, o gerenciamento de recursos e a revisão do portfólio (PATTERSON, 2005).

Fine (1999) em sua proposta de engenharia simultânea tridimensional, apresenta alguns critérios para fazer o balanceamento dos projetos de produtos baseado em critérios qualitativos da cadeia de suprimentos: a velocidade evolutiva das organizações, o mapeamento da cadeia de suprimentos, análise da arquitetura do produto na cadeia de suprimentos. Com base no aprofundamento do estudo e análise destes critérios o autor argumenta que uma terceira dimensão é inserida na seleção dos projetos, o comportamento da cadeia de suprimentos.

Planejamento estratégico Planejamento de portfólio

Roadmap tecnológico Roadmap de produto

Avaliação do portfólio Revisão do portfólio Gerenciamento de  recursos Detalhando a  oportunidade Detalhando da  Tecnologia Desenvolvendo a  capabilidade Outras demandas PDP Outros esforços PROCESSO DE  PORTFÓLIO

Figura 3.2 – O relacionamento das atividades de porfólio e planejamento com outras atividades. Fonte: Patterson (2005, p. 47, tradução nossa).

3.2.5 Stage-gates

A abordagem proposta por Cooper (1985) denominada stage-gates, tem seu foco principalmente na compreensão das fases do desenvolvimento de produto, introduzidas na abordagem de metodologia de projeto, não pertencem a nenhuma área funcional, pertencem a equipes multifuncionais, abordagem engenharia simultânea.

Esta abordagem permitiu uma maior compreensão das abordagens de processos de negócios e funil de desenvolvimento. A abordagem baseia-se em oito fundamentos:

87 1. O processo de novos produtos deve ser um processo de qualidade e sistemático, da idéia

ao lançamento.

2. Deve ser concebida para gerenciar riscos, uma estrutura de múltiplos estágios e pontos de decisão e a mais apropriada.

3. Pontos de decisão são fundamentais no processo, fornecem um mecanismo de controle de qualidade critérios para continuar ou abortar.

4. Processamento em paralelo equilibra a necessidade entre um processo completo de qualidade e o desejo de um processo mais veloz.

5. O processo requer uma equipe inter-funcional capacitada por um líder com autoridade adequada.

6. O processo é orientado ao mercado e focado no consumidor.

7. Trabalho de casa no pré-desenvolvimento é crucial ao sucesso, as atividades devem ser desenvolvidas executadas de forma consistente e sistemática.

8. Deve se concentrar buscar por produtos diferenciados que agregam valor aos usuários descobrir o que faz o usuário.

A abordagem Stage-Gates apresentada por Cooper já se encontra na terceira geração, atualmente, esta sendo trabalhada para se integrar abordagem Lean (COOPER & EDGETT, 2005) ilustrada na Figura 3.3.

As atividades da fase 1 (escopo) envolvem a avaliação preliminar do mercado, avaliação técnica preliminar, e avaliação do négocio. Na fase 2 envolve o detalhamento da fase 1 inclui atividades como análise detalhada do mercado, necessidades e estudos das necessidades da (voz do cliente), benchmarking competitivo, testes do conceito, avaliação técnica detalhada, fonte de avaliação do fornecedor, e análise finaceira e de negócio detalhada. O resultado é um case do négocio: um produto definido, uma justificativa de negócio e um plano detalhado de ações para os próximos estágios.

A fase 3 é o desenvolvimento. Implementação do plano de desenvolvimento e o desenvolvimento físico do produto. Testes de laborároio, teste em casa, controle dos requisitos. A entrega do estágio 3 é o protótipo do produto. Na fase 4 é realizado o teste e valiação do produto, por meio de teste de campo, no processo de produção, teste de vendas. No estágio 5, lançamento, inica a comercialização e a produção. (Cooper, 2005).

Descoberta Gate

1

Fase 1 Gate 2 _Fase 2 Gate 3 _Fase 3 Gate 4 _Fase 4 

Peneira idéias Segunda peneira Ir para o  desenvolvimento  Gate 5 Fase 5  Ir para o teste Ir para o mercado Lançamento Escopo Caso do  negócio Desenvolvimento Teste e validação Pós‐lançamento  e revisão Direção do novo produto para o mercado

Figura 3.3 – Processo de Stage-gate. Fonte: Cooper & Edgett (2005, p. 25, tradução nossa). 3.2.6 Lean

A abordagem para o PDP Lean tem sua origem no desenvolvimento de produtos da Toyota. O foco desta abordagem está na aprendizagem e na gestão do conhecimento eliminando os desperdícios com ênfase na solução para os clientes.

Morgan & Liker (2006) listam os princípios da Toyota para o desenvolvimento de produtos, estes estão divididos em três subsistemas, a partir de um sistema sócio técnico: processos, pessoas, e ferramentas/tecnologias, os quais são inter-relacionados e interdependentes e afetam a habilidade da organização em desenvolver produtos em tempos mais curtos e com menores custos envolvidos.

Os trezes princípios da Toyota para Desenvolvimento de produtos são listados no Quadro 3.1.

Entre eles, destaca-se o princípio oito “integrar os fornecedores no processo de

desenvolvimento de produtos”. As premissas da Toyota para o princípio oito, apresentadas

por Morgan & Liker (2006) são:

9 Os clientes compram o produto no todo, eles não se interessam se a falha foi no fornecedor do componente. Quem vende o produto é o responsável.

9 Os fornecedores devem ter a mesma capabilidade de projetar e produzir os componentes que a equipe de engenharia e manufatura interna.

9 Os fornecedores também com a filosofia Lean implementada em suas unidades, costuram seus sistemas de desenvolvimento de produtos, seu sistema de lançamento e manufatura com a empresa. Isto necessita de um processo de aprendizagem, o qual necessita de repetidas experiências e uma clara comunicação entre as partes.

89 9 O fornecedor é trazido para as fases iniciais do desenvolvimento de produto, desta forma contribuem com a engenharia simultânea, sabendo que estão investindo no retorno futuro por meio da produção de peças para a empresa

Quadro 3.1 - Princípios para o desenvolvimento de produtos Lean