Conceitos no Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

Até a década de 1970, compartilhar informações e conhecimento com os clientes e fornecedores era considerado muito arriscado. Porém, nessa época, os gerentes começaram a perceber a importância do relacionamento com clientes e fornecedores nos impactos do estoques de produtos, nos custos de produção, na qualidade, no desenvolvimento de novos produtos e sobre o tempo de entrega, passando a dedicar-se à melhoria do desempenho internamente nas empresas. Na década de 1980, as empresas começaram a perceber o potencial benefício e importância das relações estratégicas com clientes e fornecedores levando ao surgimento do conceito de gestão da cadeia de suprimentos (SCM) (HANDFIELD & NICHOLS Jr., 2002, p. 3).

Lambert et al. (1998) afirmam que o termo apareceu originalmente em 1982, mas só foi descrito teoricamente no mundo acadêmico pouco antes de 1990.

Pires (2004, p. 62) argumenta que por se tratar de uma área multifuncional, por abranger diversas áreas tradicionais das empresas (gerenciamento da produção, logística, marketing e compras), e devido à expansão da atuação destes profissionais para o contexto de gerenciamento da cadeia de suprimentos deu origem a diferentes abordagens para o SCM, encontradas na literatura.

Divergências teóricas sobre o conceito do SCM são discutidas por vários autores como em Mabert & Venkataramanan, (1998), Simchi-levi et al. (2003) e Pires (2004).

conceitos proposto pelo GSCF - Global Supply Chain Fórum (LAMBERT, 2004) e o conceito exposto por Handfield & Nichols Jr. (2002):

“Gerenciamento da cadeia de suprimentos é a integração e gerenciamento das organizações e atividades na cadeia de suprimentos por meio relacionamento organizacional cooperativo, processos de negócios efetivos, e alto nível de compartilhamento de informação para criar sistema de valor que forneça aos membros da cadeia uma vantagem competitiva sustentavel.” (HANDFIELD & NICHOLS Jr., 2002, p.8; tradução nossa)

“Gerenciamento da cadeia de suprimentos é a integração dos principais processos

de negócios desde o usuário final até os fornecedores, que fornecem produtos,

serviços e informações que adicionam valor para os clientes e para outros stakeholders.” (LAMBERT ET AL., 1998; LAMBERT & COOPER, 2000, LAMBERT, 2004, p.2; tradução nossa).

Este dois conceitos, apresentados nos trabalhos de Douglas Lambert e nos trabalhos de Roberts B. Handfield Jr., são mais utilizados nos trabalhos que buscam a operacionalização das empresas de manufatura em ambientes de cadeia de suprimentos.

Entretanto, muitas vezes os termos incluídos nestes dois conceitos são interpretados de maneiras diferentes, confundidos com outros conceitos, ou ainda apresentam dimensões diferentes, dificultando o entendimento entre diferentes áreas. Por exemplo: os conceitos de cadeia de valor e sistema de valor, fundamentais para compreensão do SCM.

O Quadro 2.1 apresenta os principais conceitos importantes para o entendimento e desenvolvimento da tese. Entre os conceitos apresentados no Quadro 2.1 destaca-se o conceito de sistema de valor. Ressalta-se que o conceito de sistema de valor apresentado por Porter (1999) não é suficiente para definir o sistema de valor na cadeia de suprimentos.

O objetivo do sistema de valor é conseguir que as organizações posicionado na cadeia de suprimentos alcance alto nível de satisfação do cliente, explorem o valor por meio das competências de todas as organizaçoes na cadeia de suprimentos.

O Quadro 2.2 ilustra os atores envolvidos nas fases do ciclo de vida do produto responsáveis pelo sistema de valor na rede de produção.

Quadro 2.1- Conceitos para o entendimento e desenvolvimento da tese

Cadeia de Suprimentos: abrange todas as empresas envolvidas na produção e liberação de um produto final, desde o fornecedor de

matéria prima até o cliente final. Podendo envolver uma ou mais empresas. A partir de uma empresa tomada como foco tem um conjunto de fornecedores que atuam diretamente com ela (first tier suppliers - fornecedores de primeira camada), outro conjunto de fornecedores desses fornecedores (second tier suppliers – fornecedores de segunda camada) e assim por diante. Essa empresa também possui um conjunto de clientes com os quais se relaciona de forma direta (distribuidores) e outros com os quais se relaciona de forma indireta (varejistas e clientes finais). Assim, a empresa foco mantém relações no sentido de seus fornecedores (montante – upstream) e no sentido do cliente final (jusante – downstream) (PIRES, 2004).

Cadeia Produtiva: geralmente é usada para referir-se ao conjunto de atividades que representam genericamente determinado setor.

Pode ser entendida como um conjunto de etapas seqüenciais pelas quais passam e são processados e transformados diversos insumos (DANTAS et al., 2002, p. 36-37). A cadeia produtiva também pode apresentar outros nomes, além da cadeia de suprimentos como, cadeia comodity, cadeia de atividades, cadeia pipeline, ou ainda cadeia de valor (STURGEON, 2001)

Sturgeon (2001) relata que o conceito de cadeia de valor no contexto de cadeia produtiva se refere à agregação de valor na seqüência vertical do ciclo de vida de um produto.

Cadeia de valor: o conceito de cadeia de valor apresentado por Porter (1999) é restrito aos limites internos de uma única empresa.

Refere-se, principalmente, ao que os clientes estão dipostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes oferece. Este conceito está relacionado com a função de utilidade. Para a ánalise da cadeia de valor no contexto de uma única empresa foram propostas ferramentas de análise de valor, como as apresentadas em Cissilag (1998) por exemplo. Estas ferramentas envolvem a descriminação entre as atividades de criação valor, atividades necessárias (mas que agregam valor) e atividades que não criam valor para o cliente.

Sistema de Valor: compreende uma corrente de diversas cadeias internas de valores vista a partir de um fornecedor hipotético e seus

elos (PORTER, 1999), ou seja, o somatório de diversas empresas. Para Sturgeon (2001) o sistema de valor é a integração das cadeias de valores dos atores envolvidos na concepção, manufatura, entrega e descarte de produtos ao cliente final.

Handfield & Nichols Jr. (2002, p. 11) definem o sitema de valor como um conjunto conectado de organizações, recursos e conhecimentos envolvidos na criação e entrega do valor para o cliente final. O sistema de valor integra as atividades da cadeia de suprimentos, pelo qual a partir das necesssidades dos clientes, do desenvolvimento de produtos, produção (manufatura e montagem) e distribuição, incluindo os fornecedores de primeira, segunda e terceira camada.

Redes de produção: as redes de produção referem-se às relações entre um pedaço de um grupo de empresas em uma atividade

econômica maior. Outros nomes usados são redes de valor e base de fornecedores (STURGEON, 2001). São redes de produção: • Cadeia de Valor Global: empresas globais traçam estratégias baseadas no mercado global para produção e desenvolvimento de novos

produtos, baseadas na fragmentação das fases do ciclo de vida do produto. (GEREFFI, 1999; HEEREN, 2006)

• Empresa Integradora: é um novo conceito que está inserido dentro do contexto de cadeia valor global. São os fabricantes sem fábricas. Por meio da separação das fases do ciclo de vida do produto, grandes empresas contratam redes de produção descentralizadas geograficamente em países de terceiro mundo, para produzirem seus produtos. Também conhecido como estratégia de follow-source (GEREFFI et al., 2005; FLEURY, 2006).

• Clusters: Os clusters, ou aglomerados de empresas, revelam-se como concentração geográfica e setorial de empresas e instituições, no qual sua interação gera capacidade de inovação e conhecimento especializado (PORTER, 2001). Em EURADA (1999) os aglomerados são definidos como: concentrações geográficas de firmas e instituições interconectadas em um campo ou setor particular. Os aglomerados englobam uma coleção de indústrias e outras entidades vitais para a competição. Ele inclui, por exemplo, fornecedores de insumos especializados tais como os de componentes, maquinaria e serviços, além de fornecedores de infra-estrutura especializada • No Brasil foi criado um novo conceito APL (Arranjos Produtivos Locais). Derivado do vocábulo inglês clusters, para referenciar

aquelas aglomerações produtivas cujas interações, entre os agentes produtivos e atores de outras naturezas, acham-se concentrados em determinados espaços geográficos. Têm por objetivo aproveitar a especialização em linhas de produtivos ou em determinadas atividades produtivas, porém com diferentes estágios de evolução de entrelaçamento e de cooperação (CUNHA, 2007, p. 77).

• Distritos Industriais Italianos. Os Distritos Industriais Italiano são clusters, com características exclusivas, em razão da interação entre a cultura, os enlaces sociais e as comunidades de pequenos e médios produtores, abertos à cooperação, a forte divisão do trabalho e a formação de redes de informações e tecnologia que permite e permuta de conhecimentos e a geração de inovações radicais (CUNHA, 2007, p. 67).

Logística: são os processos da cadeia de suprimentos responsáveis pelo planejamento, programação e controle do efetivo fluxo e

estocagem de bens, serviços e informações correlatas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender as necessidades dos clientes (LAMBERT & COOPER, 2000).

Processos de negócios: É o conjunto de atividades da empresa, com início e fim bem definidos que auxiliam na criação de valor para o

cliente final da empresa. São multidisciplinares, envolvendo diferentes áreas funcionais da empresa (ROZENFELD et al., 2006, p. 538).

Postponement: Sob a perspectiva da manufatura, sua lógica básica é postergar (não terminar) a configuração final do produto, como

fazem com sucesso atualmente empresas como a Dell computadores. (VAN HOEK et al.,1998).

Outsourcing: é uma prática em que parte de um conjunto de produtos e serviços utilizados por uma empresa (na efetivação de uma

cadeia de suprimentos) é providenciada por uma empresa externa, num relacionamento colaborativo e interdependente. No Brasil a prática de outsourcing foi confundida com o subcontrating (no Brasil rotulado de terceirização) na qual atividades consideradas secundárias são delegadas a empresas exeternas (PIRES, 2004).

Envolvimento dos fornecedores: refere-se a decisão de quando envolver o fornecedor ao longo do ciclo de vida do produto. A diferença

entre o envolvimento do fornecedor no PDP e a prática do ESI (early supplier involvement) é em relação ao momento do envolvimento do fornecedor no PDP. (SANTOS et al, 2007)

Quadro 2.2- Os atores envolvidos no sistema de valor na rede de produção

Ator Escopo da atividade Outros nomes Exemplos

Empresa integrada

Estratégia de produto, Definição do produto, Projeto, Manufatura Sub-montagem, Marketing , vendas e distribuição. Corporação moderna Dinosauro Philips A velha IBM A velha Ford Varejista Vendas Marketing

Valor adicionado pela embalagem e sistema de integração.

Marketer Distribuidor

Valor adicionado pela revenda

Amazon.com Sears Gap Banana Republic Empresa lider Estratégia de produto Definição do produto Projeto do produto

Vendas para consumidor final Marketing para consumidor final

Empresa nome rótulo OEM Empresa ancora Dell Nike Smart/Daimler A nova ford A nova IBM Principais fornecedores (Turn- key suppliers)

Peças e serviços complexos Processo de pesquisa e desenvolvimento

Fornecedores sistemas Fornecedores OEM

Fornecedores de primeira camada Contract manufactures Fornecedor embalagem Fornecedor global Celestica Solectron T. TSMC, UMC Dana, Delphi UPS, Fedex Arthur Anderson Fornecedores de

componentes Componentes, peças e serviços discretos

Longe da empresa líder Fornecedor especializado Sub-contrator

Produtor de comodity

Intel, Microsoft BF goodrich Fonte: Sturgeon (2001, tradução nossa)

O termo valor para o cliente não é recente, foi abordado inicialmente por Alderson, em 1957 e por Drucker, em 1973 (SLATER, 1997). A novidade para o termo é sua inserção na visão estratégica da empresa, em que o valor para o cliente é o foco central, para aumentar ou manter sua competitividade, devido ao aumento da concorrência.

Woodruff (1997) entende por valor para o cliente como a perspectiva de uma organização, seja consumidor final, ou intermediário, ou consumidor industrial, considerando o que o cliente quer e acredita conseguir comprando e usando o produto da organização.

Zeithaml (1988) afirma que valor para o cliente é toda avaliação sobre a utilidade do produto, feita pelo cliente, baseada na percepção do que é recebido e do que é dado.

Anderson et al. (1993, apud Woodruff, 1997) conceitua valor no mercado industrial como o valor percebido em unidades monetárias para o conjunto de benefícios econômicos, técnicos, de serviço e sociais recebidos pelo cliente (organização) em troca do preço pago pelo produto, levando em consideração a disponibilidade da oferta e preços do fornecedor.

37 Kotler ( 2005, p. 40) define o valor entregue ao cliente, entendido como a relação entre o valor total esperado e o custo total obtido, onde o valor total esperado pelo consumidor é o conjunto de benefícios previstos por determinado produto ou serviço, e custo total inclui o preço pago pelo produto, acrescido de outros custos inerentes à aquisição do mesmo. A Figura 2.1 ilustra os determinantes do valor entregue ao cliente.

Valor entregue ao cliente Valor da

imagem Valor pessoal Valor de serviços Valor do produto Valor total para o cliente Custo psicológico Custo de energia Custo de Tempo Custo Monetário Custo total para o cliente

Figura 2.1 - Determinantes do valor para o cliente. Fonte: Kotler (2005, p.40).

Johansson et al. (1993, apud Chistopher & Towill, 2000) apresentam a Equação 2.1 para o cálculo do valor entregue ao cliente:

Valor entregue ao cliente =

Qualidade x Nível de serviço Custos x Lead time Valor entregue

ao cliente =

Qualidade x Nível de serviço Custos x Lead time

A equação apresentada por Johansson et al. (1993, apud Christopher & Towill 2000) pode ser compreendida como a visão que o consumidor tem do produto.

A cadeia de suprimentos do produto é a responsável pela criação10 do valor para o produto com base no valor para o cliente.

Entretanto, a visão dos gerentes na cadeia de suprimentos pode ser consideravelmente diferente da visão dos consumidores ou usuários em relação ao valor do produto (ZEITHAML, 1988).

Para criação de valor as empresas se organizam em processos de negócios com objetivo de ser mais eficientes e efetivos na entrega de produtos aos clientes, buscando minimizar os desperdicios. E com isso diminuir a lacuna entre o valor entregue e o valor esperado.

Neste trabalho entende-se como criação de valor o atendimento das necessidades dos clientes finais.

A cadeia de suprimentos devido ao ambiente de alta competitividade do mercado necessita agregar11 valor para o produto entregue ao cliente. Ter um diferencial competitivo de seu concorrente.

10 _{“Criação: concepção”. (HOUAISS ET AL, 2003, p.138)}

De maneira geral, as empresas precisam algo mais que as diferenciem dos concorrentes e proporcionem estruturas mais lucrativas. Por exemplo: serviços tais como suporte e manutenção, podem ser determinantes na compra de alguns produtos (SIMCHI- LEVI ET AL., 2003, p. 218).

Para muitos autores os conceitos de criação de valor e agregação de valor são sinônimos. Entretanto devido à dificuldade de algumas empresas não perceberem a importância do ambiente competitivo separou-se o conceito como forma de enfatizar, que além da criação do valor com base no valor para o cliente, o valor entregue também depende do ambiente competitivo.

Outro conceito importante é o conceito de valor adicionado. Este geralmente é aplicado no contexto econômico-financeiro, o valor adicionado é entendido pela diferença entre o custo de entrada e saída (HINES, 2004, p. 224). Ele é concretizado por quanto o cliente está disposto a pagar sobre o bem ou serviço que lhe foi entregue (SIMCHI-LEVI ET AL., 2003, p. 218).

Lambert (2004) apresenta a ferramenta análise do valor econômico adicionado (EVA –

Economic Value Added) como uma ferramenta para medir o desempenho do valor adicionado

pelos processos de negócios na cadeia de suprimentos. O autor sugere o gerenciamento do valor entregue aos clientes (cliente final e acionista) na cadeia de suprimentos por meio da medição do EVA nos processos de negócios do SCM.