Confiabilidade Projeto do produto perfeito
Responsiveness Tempo de ciclo do projeto da cadeia
Flexibilidade Tempo de ciclo nas mudanças do projeto da cadeia Custos Custo total do projeto da cadeia
Ativos Valor dos ativos fixos no projeto da cadeia Fonte: Supply Chain Council (2006, tradução nossa).
2.5 A Conectividade na Cadeia de Suprimentos
Entende-se por conectividade os recursos de tecnologia de informação e comunicação, os quais possibilitam a conexão em tempo real, computador a computador, aumentando a eficiência das empresas. Por meio da redução do tempo e rotinas necessárias para executar uma atividade. Envolve a integração do fluxo de informações na cadeia de suprimentos para criar valor para o cliente final. Considerando uma empresa (individual) incluída na rede os fornecedores para traz (upstream) e o canal de distribuição à frente (downstream). Incluem-se também os fornecedores internos da mesma empresa (BARIZELLI & SANTOS, 2006).
Os avanços em tecnologia de informação e comunicação têm revolucionado o SCM e as formas das empresas conduzirem seus negócios. Existe um grande número de trabalhos sugerindo novos softwares para o SCM e estudos de casos avaliando sistemas de informação na cadeia de suprimentos. Entretanto, as tecnologias de informações e comunicações necessitam estarem alinhadas as estratégias e objetivos das empresas na cadeia de suprimentos. Como exemplos têm-se dois trabalhos: Folinas et al (2004) e o Barizelli & Santos (2006).
Em Folinas et al (2004) é apresentada a evolução do SCM baseada na conectividade da cadeia de suprimentos e nas melhores práticas (Benchmarking) para o SCM. Os autores argumentam que as empresas que apresentam as melhores práticas, em diferentes níveis de evolução de SCM, apresentam as estratégias de conectividade alinhadas com os outros objetivos de negócio da empresa e na cadeia de suprimentos.
Folinas et al. (2004) apresentam um modelo de quatro estágios para o SCM relacionando: estratégia de negócio, clientes e fornecedores, processo de desenvolvimento de produto e produção, tomada de decisão e tecnologias. O Quadro 2.16 apresenta a evolução do SCM baseada na conectividade na cadeia de suprimentos apresentada por Folinas et al (2004).
Outro trabalho, coordenado por Barizelli & Santos (2006) no Brasil, avaliaram a conectividade dos seguintes setores de negócios: agronegócio, textil, saúde, automobilístico, eletroeletrônico, financeiro, telecomunicações, energia eletrica e logística. Os autores se passearam na proposta de Hagel (2003).
Hagel (2003) afirma que a conexão (via sistemas de informação) de uma empresa com os elos da cadeia de suprimentos passa por tês grandes estágios:
Quadro 2.16 - Características dos estágios do SCM baseadas na conectividade
CARACTERÍSTICA ESTÁGIO 1 ESTÁGIO 2 ESTÁGIO 3 ESTÁGIO 4
Criação e captação de valor ,estratégia e modelo de negócios
Redução de custo
Eficiência dos ativos próprios. Gestão reativa
Estrutura organizacional
departamentalizada
Competêncial funcional Négocio focado na previsão de demanda e produção
Foco na especialização
Compartilhamento de ativos.Relação eletrônica com parceiros. Eficiência da cadeia de valores do
sistema. Negócio focado na demanda real. Alinhamento e otimização de processos (indicadores de desempenho). Foco no meio ambiente
Crescimento alavancando por meio de ativos fixos de terceiros
Colaboração com fornecedores clientes e entidades publica privadas. Rede dinâmica (tempo real transparência e flexibilidade). Redes virtuais de negócios adaptativos. Gestão do conhecimento intra e iterempresas. Novos negócios focados na gestão ambiental (logística reversa)
Colaboração plena Dinâmica da cadeia voltada à vantagem competitiva do valor para o cliente final (visibilidade em tempo real, flexibilidade e responsiveness) Comunicação negócios rapidamente, organização integrada em multimplas estruturas de negócio. Sistemas avançados de comunicação e informação. Tipo de fornecedor e da relação fornecedor cliente
Simples aquisição de insumos ou produtos para revenda. Compra e venda baseada em lotes
Comunicação de mão única. Confiança limitada Relação ganha perde Base reduzida de fornecedores
Fornecedor disponível no mercado
Acesso na base de dados central. Baixa
transparência, mercados não centralizados, interação com processos padronizados. Foco na ferramenta CRM.
Compartilhamento de informações parciais na cadeia
Redes abertas e conectadas adaptáveis às dinâmicas do mercado
Colaboração e maior nível de confiança
Compartilhamento de informações e processos relevantes
Customização em massa pelo uso do CRM Verdadeira colaboração, compartilhamento de informações e processos. Gerenciamento baseado no conhecimento Customização pura
Tecnologia Sistemas legados Troca de dados EDI
MRPI – ilhas de sistemas de informação.
Conexão ponto a ponto.
MRP II, ERP, Planejamento de recursos distribuição (DRP), TQM,
reengenharia dos processos de negócios, atividade baseada em custo (ABC), Just in time, VANs ( Value Added Network)
Intranets, internet
Web-Services – XML Soluçoes e-business integradas. Sistemas data e web-mining. CPFR E Gestão do conhecimento via Web- mining. CRM
Extranets e internet.
Soluçoes integradas e- business, data and Web-mining systems, CRM analítico.
Alta complexidade (aumento da diversidade semânica, muitos flavors of XML – schema chãos)
Estrutura XML internacional. Rede virtual dinâmica Processo
desenvolvimento de produtos, e produção
Disseminação limitada da informação e baixa integração com outras áreas funcionais de unidades de negócios Uso intensivo de mão de obra no processamento de pedidos
Modelo empurrado
Integração baseada em sistemas ERP/MRP no planejamento de pedidos. Segmentação dos clientes, gerenciamento de marketing e vendas baseado no sistema de base de dados integrados
Planejamento da produção baseado em sistemas CAD/CIM Modelo puxado. Compras e vendas eletrônicas, catálogos eletrônicos. Desenvolvimento de produtos com fornecedores.
Otimização da rede dinâmica, Inormação em tempo real. Gestão do conhecimento Cronogramas compartilhados Sistemas CRM analítico. TOMADA DE DECISÃO Baixa qualidade e transparência limitada da informação
Decisão baseda em dados históricos
Focos nos processos de negócios, limitada padronização entre as empresas. Internamente – informação centralizada Tomada de decisão baseada no sistema de gerenciamento de base de dados Processo planejamento extendido entre empresas- colaboração limitada. Compartilhamento de informações externas com clientes e vendedores Tomada de decisão de equipes multifuncionais baseada nas competências essenciais
Colaboração em tempo real na rede de negócios
Planejamento, projeto e gestão do ciclo de vida do produto e previsão da demanda colaborativa com parceiros
Fonte: Folinas et al. (2004,tradução nossa).
Estágio 1(Experimentação ou busca da rentabilidade): as implementações da empresa
são visando à conectividade tendem a concentrar-se internamente, isto é, nos processos de negócios nos quais precisa interagir com muitas empresas, principalmente nas atividades de compra e venda. (BARIZELLI & SANTOS, 2006, p. 3).
Estágio 2 (Expansão ou convergência para o foco): neste estágio a tecnologia de Web-Services econtra-se difundida por toda a empresa, propiciando aos gerentes o
desenvolvimento de suas atividades com muita rápidez e flexibilidade. O vetor principal deste estágio ainda é a busca de eficiência operacional, e o gerenciamento da rede possibilita o gerenciamento dos processos de negócios (BARIZELLI & SANTOS, 2006, p. 4).
Estágio 3 (Integração ou aceleração do crescimento): as empresas neste estágio são capazes de gerar rapidamente valor adicional expressivo para os clientes. Suas estratégias de crescimento são desenvolvidas com base na rede de processsos, sendo possível recorrer a outras formas de agregação de recursos. (BARIZELLI & SANTOS, 2006, p. 5).
Baseados nos estágios proposto por Hagel (2003) os autores avaliaram a conectividade nas empresas sob três angulos: interna, com fornecedores e pretadores de serviços e com os clientes.
No setor automobilistico, os autores mapearam a cadeia de suprimentos utilizando a abordagem de empresa foco, apresentada por Lambert (2004), Figura 2.4.
Os elos da cadeia de suprimentos identificados baseados na montadora, empresa foco, foram: F4 (fornecedores de matéria prima), F3 (fabricantes de componentes ou matéria prima para F2), F2 (fornecedores de componentes e sub-sistemas), F1 (fornecedores das montadoras – grandes fabricantes como Dephi, Visteon, Dana e Bosch e outros), CD: distribuidores ou concessionárias e CI: atacadistas, revendedores independentes, reparadores de veículos ou aplicadores e prestadores de serviços.
Entre os elos foram identificados processos gerenciados e monitorados (manter e gerir o relacionamento com os clientes, manter e gerir o nível de serviço ao cliente, planejar e prever demanda, assim como os estoques, desenvolver, fabricar e vender produtos adequados às necessidades, gerir sincronização das informações e de produtos ao longo da cadeia e outros).
A conectividade dos fornecedores F1 com os Fornecedores F4 é baixa, em função de vários fatores, o mesmo acontece entre os Fornecedores F2, F3 e F4. A integração da
deu origem a novas estruturas fabris como: os condomínios industriais e consórcios modulares. Estas estruturas fabris mostram o nível de parceria de longo prazo entre as montadoras e os fornecedores F1 (DI SÉRIO & SANTOS, 2006, p.162).
A conectividade com os canais de distribuição (concessionárias) apresenta vários pontos de melhoria, ocorre predominantemente por meio de canais dedicados a intermediados por provedores de serviços denominados Value Added Net Works (VANs). (DI SÉRIO & SANTOS, 2006, p.159).
No setor eletroeletrônico no Brasil a cadeia de suprimentos se encontra em estágio inicial de conectividade, caracterizado pela visão de curto prazo centrada na redução de custos. Prado & Marchetti (2006, p. 175) relatam que de modo geral, as preocupações atuais com a conectividade concentram-se na redução de estoques e de custos (tanto de aquisição quanto de comercialização) e na busca da previsão mais nítida da demanda futura.
Panoramas semelhante de conectividades do setor eletroeletrônico foram identificados nos setor textil (BARIZELLI & SANTOS, 2006, p. 98), varejo alimentar (BARIZELLI & SANTOS, 2006, p. 20) e farmacêutico (BARIZELLI & SANTOS, 2006, p. 114).
2.6 Comentários sobre as relações do SCM com o PDP
O gerenciamento da cadeia de suprimentos é certamente um campo vasto de conhecimento que pode ser visto sob várias perspectivas acadêmicas, entretanto a carência de consenso permanece dentro e fora da academia.
Acredita-se que um dos motivos para falta de concenso são os termos incluídos no conceito do gerenciamento da cadeia de suprimentos, estes são: interpretados de maneiras diferentes, confundidos com outros conceitos, ou ainda apresentam dimensões diferentes de aplicação. Entre eles destaca-se o conceito de sistema de valor.
A base do conceito do sistema de valor é o conceito de cadeia de valor. O conceito de
cadeia de valor, segundo Sturgeon (2001) apresenta três dimensões: organizacional,
geográfico e o sistema de valor.
As dimensões definidas por Sturgeon (2001) ajudam a esclarecer a amplitude do conceito de sistema de valor utilizado no gerenciamento da cadeia de suprimentos. Entretanto, ao longo da revisão bibliográfica do trabalho, foi um desafio compreender a que o conceito de cadeia de valor realmente se referia.
Para compreender o que é um sistema de valor é necessário compreender as diferentes dimensões em que ele é aplicado, e que outros conceitos ele envolve. Para sintetizar o que é sistema de valor foi elaborado o Quadro 2.17.
Quadro 2.17 - Os conceitos envolvidos na definição do conceito de sistema de valor
DIMENSÕES DE