Avaliações do PDP em relação ao gerenciamento da cadeia de suprimentos

Com base na revisão da literatura17 identificaram-se cinco dimensões para avaliar o relacionamento entre PDP e o SCM:

1. A abordagem de processo de negócios para o desenvolvimento de produtos. 2. Abordagem do PMI (Project Management Institute) para a fase de

planejamento do projeto do produto. 3. O envolvimento dos clientes no PDP 4. O envolvimento dos fornecedores no PDP. 5. Abordagem de modularização dos produtos

A quinta dimensão de modularização dos produtos (devido à importância do tema) será apresentada no próximo capítulo deste documento.

3.4.1 Abordagens de processos de negócios para o PDP

A evolução das abordagens para o PDP está relacionada com a evolução dos sistemas de gerenciamento e engenharia nas empresas de manufatura ao longo do tempo (WOMACK, et al., 1992; STARK, 2006).

A Figura 3.10 ilustra a evolução das abordagens em relação à visão de negócio. Na primeira linha tem-se a abordagem seqüencial para o desenvolvimento de produtos, com as barreiras de inicio do desenvolvimento dependendo principalmente do capital disponível para novos desenvolvimentos.

Na segunda e terceira linhas respectivamente são ilustradas a introdução da engenharia simultânea com minimização das barreiras internas e a visão das exigências de negócio integradas, ou seja, o início de uma visão mais contínua do processo de negócios no

17 _{A revisão da literatura do processo de desenvolvimento de produtos em relação à cadeia de suprimentos não}

desenvolvimento de produtos. A quarta linha ilustra o ciclo fechado do processo de desenvolvimento de produtos, com informações de retorno alimentando o sistema.

Ao longo do estudo das abordagens de PDP percebe-se que as abordagens estão voltadas para o desenvolvimento de produtos internos, ou porta a porta.

A proposta deste trabalho é que o processo de negócio desenvolvimento de produtos, (inicialmente é apresentado como meio para integrar as funções internas na empresa) seja usado para auxiliar integração entre empresas na cadeia de suprimentos.

Exigências de negócios Especificações de produto Desenvolvimento de produtos Inicio para o fim Áreas de Manufatura Estratégias de investimento Inic io La nç am ent o Receita do produto Exigências de negócios Especificações de produto Desenvolvimento de produtos Inicio para o fim Áreas de Manufatura Estratégias de investimento Receita do produto Exigências de negócios Desenvolvimento de produtos Inicio para o fim Áreas de Manufatura Estratégias de investimento Receita do produto Exigências de negócios Desenvolvimento de produtos Inicio para o fim Áreas de Manufatura Estratégias de investimento ∑ Objetivos de desempenho Saídas Lacunas (origens das causas)

Figura 3.10 - Evolução do negócio desenvolvimento de produtos. Fonte: adaptado de Holmes & Campell (2004).

3.4.2 Abordagem do PMI versus o SCM

Na abordagem do PMI (Project Management Institute) a cadeia de suprimentos se relaciona com o projeto por meio do processo de apoio aquisição (PMBOK, 2000). A abordagem do PMI é uma abordagem genérica para o gerenciamento de projetos.

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Esta abordagem de gerenciamento de projetos é sugerida no modelo de referência proposto por Rozenfeld et al. (2006) na fase de planejamento do projeto do produto.

Em Romano (2004), “modelo de referência para máquinas agrícolas” e Barbalho (2006), “modelo de referência para produtos mecatrônicos”, os autores utilizaram na fase de planejamento do projeto do produto a abordagem de gerenciamento de projetos proposta pelo PMI.

Em Barbalho (2006), como exemplo, o autor argumenta:

“...que à medida que a soluções do projeto vão se tornando robustas, os processos de aquisições passam a estar mais relacionadas com o projeto da estrutura de produção e suprimentos do que com o desenvolvimento das soluções de engenharia” (Barbalho, 2006, p.122).

Tomando-se o trabalho de Barbalho (2006), como exemplo, percebe-se que o autor desconsidera o aumento da importância das relações com clientes e fornecedores e o aumento da importância estratégia de outsourcing para o setor.

Fine (1999) argumenta que setores como este (alta tecnologia) possui alta velocidade evolutiva (clokseepd18), os quais se apresentam dentro de um ambiente altamente dinâmico. Isto exige das empresas, um grande relacionamento com seus clientes e fornecedores durante todas as fases do ciclo de vida. Por este motivo, questiona se a abordagem do PMI para aquisição é suficiente para fazer o planejamento do projeto do produto?

Entende-se que a abordagem proposta no PMI para aquisição está baseada na decisão fazer versus comprar com enfoque operacional. Entretanto percebe-se que esta não considera a importância estratégica desta decisão para competitividade da empresa em sua cadeia de suprimentos como um todo.

18 _{A velocidade evolutiva utiliza-se de indicadores pesquisados nas áreas técnicas e gerenciais de várias}

empresas. Para produto: mudanças no determinado modelo de produtos (inovação incremental), a freqüência de mudança nos conceitos dominantes (inovação radical); para o processo: introdução de paradigmas dominantes (produção em massa, produção enxuta); tecnologia de processo (inovação incremental ou radical de processo); organizacionais: intervalo de substituição dos gerentes estratégicos e as mudanças na sociedade (FINE, 1999).

3.4.3 O envolvimento dos clientes no PDP

Nas décadas de 1960 e 1970, empresas tornaram suas estratégias focadas no mercado na criação e captura da fidelidade do cliente, realizaram um grande esforço engenharia, projeto e funções de manufatura para suportar as exigências dos clientes. Os engenheiros de projeto de produto se focaram na tradução das necessidades dos clientes em especificações de projeto do produto (HANDFIELD & NICHOLS Jr., p. 3, 2002).

Desde então, tem sido publicado um grande número de artigos envolvendo os termos:

customer focus; customer service; customer first; customer satisfaction; consumer for design; user-oriented design, human-centered design; customer-centric design e outros

discutindo diferentes pontos de vista sobre o envolvimento dos clientes no PDP.

Um ponto comum entre os artigos é a necessidade de atendimento das necessidades dos clientes e monitoramento do atendimento das necessidades ao longo do ciclo de vida do produto. Porém há contradições em relação ao perguntar o que o cliente quer. O argumento desta divergência e que nem sempre os clientes sabem o que querem (ULWICK, 2002, apud Kleff Et Al., 2005). Isto se deve a carência de confiança nas informações sobre as necessidades dos clientes usadas durante o PDP, ou até mesmo sobre os métodos e ferramentas utilizados para envolver os clientes no PDP (KLEFF et al., 2005; STARK, 2006; p. 68).

Kleff et al. (2005) argumenta que pode haver o envolvimento dos clientes nas atividades: identificação de oportunidades, concepção do produto, testes, lançamento, compra, venda, uso e descarte. Stark (2006, p. 68) salienta que na fase de uso do produto é onde estão as fontes mais ricas de informações sobre as necessidades dos clientes. O Quadro 3.9 ilustra exemplos de alguns métodos e ferramentas sugeridos por diferentes autores para pesquisar informações dos clientes para o PDP.

Mascitelli (2006) ressalta ainda que as melhores informações sobre os clientes são coletadas pelas equipes de trabalho que estão no campo, em contato direto com o cliente, como serviços de manutenção, entrega, instalação e outras.

Os estudos sobre as necessidades de informações sobre os clientes no PDP não são novos, o que são novos são a importância do tempo de atualização das informações repassadas ao PDP, e a importância da conectividade em tempo real com os clientes.

111 Quadro 3.9 - Métodos e ferramentas sobre informações dos clientes para o PDP