SEMELHANÇAS ENTRE KEIRETSU E SCM DIFERENÇAS ENTRE KEIRETSU E SCM ELEMENTOS PERPPECTIVAS ELEMENTOS SCM KEIRETSU
3.3 O modelo de referência para o Processo de Desenvolvimento de Produtos
O modelo de referência para o processo de desenvolvimento de produtos proposto por Rozenfeld et al. (2006) segue a estrutura de modelagem de processos proposta em Vernadat (1996).
A modelagem de empresas é citada na literatura como um pré-requisito para integração de empresas e entre empresas (VERNADAT, 2002; SHUNK et al., 2003; MERTINS & JOCHEM, 2005). As quais necessitam de um desdobramento do conteúdo (conhecimento), para que possam ser otimizadas em formas de ferramentas computacionais.
Vernadat (1996, p. 84) define o processo de modelagem como um conjunto de atividades para criação de um ou mais modelos definidos pelo escopo, para um dado propósito. Inicia com a captura das necessidades e finaliza com a descrição formalizada daquilo que se pretende representar. O que será feito, por quem em um contexto específico. Uma proposta sugerida pelo autor para a modelagem de processos foi realizada por Petrie (1992) apud Vernadat (1996), ilustrada na Figura 3.7.
Conhecimento de uma empresa Domínio da ontologia Bibliotecas de modelos Linguagem Ontológica Conhecimento e representação do modelo Linguagem Ontológica Profissional habilitado Finalidade do
modelo Metodologia Métricas
Modelos de processo Modelos de Dados Outros tipos de Modelos
Ontologias dominadas O PROCESSO DE MODELAGEM DE EMPRESAS Conhecimento de uma empresa Domínio da ontologia Bibliotecas de modelos Linguagem Ontológica Conhecimento e representação do modelo Linguagem Ontológica Profissional habilitado Finalidade do
modelo Metodologia Métricas
Modelos de processo Modelos de Dados Outros tipos de Modelos
Ontologias dominadas
O PROCESSO DE MODELAGEM DE
EMPRESAS
Figura 3.7 - Visão geral do processo de modelagem de empresas. Fonte: Vernadat (1996, p. 85).
As entradas do processo são os conhecimentos sobre a empresa, a ontologia do domínio, a biblioteca de modelos. Os controles que guiam os modelos do processo são a finalidade do modelo para os quais serão empregados os modelos, a metodologia de modelagem adotada e as métricas que avaliam o andamento do processo. A execução deste processo é de responsabilidade das pessoas (profissional habilitado) conhecedores da ontologia do domínio do problema da empresa e dos métodos de representação. Como saída obtém-se o próprio modelo da empresa, composto por vários modelos coerentes entre si, tais como modelos de processo, modelos de dados entre outros (VERNADAT, 1996, p.85).
Amaral (2002, p.112) argumenta que o processo de modelagem contém procedimentos específicos para diferentes situações e tipos de modelagem, ilustrados no Quadro 3.8.
Quadro 3.8 Tipos e situações para metodologia de modelagem Tipo Básico de
Modelo Características Situação Descrição
Referência
Sua aplicação é mais ampla e geral. Pode
ser utilizado para o desenvolvimento e comparação de modelos específicos.
Novo formalismo
Projetos onde há um modelo de referência descrito e um formalismo específico e se deseja transcrevê-lo para o
framework.
Totalmente novo Quando o modelo de referência esta sendo desenvolvido especificamente para a situação sem basear-se em nenhum modelo de processo
Específico
Representam e/ou são utilizados por uma empresa específica ou sistema
numa situação específica
Melhoria de processo Quando se deseja obter um modelo para o processo que seja melhor do que o modelo atual Novo processo Quando se trata de um novo modelo para o processo, sem que haja um modelo para o processo anterior. Implantação de sistemas
de engenharia
Quando se deseja aprimorar o modelo existente aplicando novas ferramentas de informática
103
Os modelos de referência também podem ser qualificados como genéricos, quando aplicado a um determinado setor industrial (ROZENFELD et al., 2006, p. 535). O modelo de referência para o processo de desenvolvimento de produtos, proposto por Rozenfeld et al. (2006), segue a estrutura de modelagem de processos ilustrada na Figura 3.8.
O diferencial do modelo de referência para o PDP proposto por Rozenfeld et al. (2006) é a integração dos conhecimentos de três grupos de pesquisas14 para elaboração de um modelo unificado15. Esta integração de conhecimentos envolveu a união de metodologias, estudos de caso, modelos16, e melhores práticas desenvolvidas nos últimos anos pelos grupos de pesquisa envolvidos.
O modelo está direcionado para empresas de manufatura de bens de consumo duráveis e de capital. O mesmo pode ser compreendido e visualizado por meio de todas as atividades, internas à empresa, que participam da função de traduzir o conhecimento sobre as necessidades do mercado e as oportunidades tecnológicas e as estratégias da empresa, em informações para a produção, distribuição e uso, manutenção e descarte do produto, considerando todo o seu ciclo de vida do produto.
O modelo está dividido em macro-fases, ilustrado na Figura 3.8, Pré- Desenvolvimento, Desenvolvimento e Pós-Desenvolvimento. As macro-fases de Pré e Pós- Desenvolvimento são genéricas e podem ser utilizadas em outros tipos de empresa com pequenas alterações. A macro-fase de Desenvolvimento enfatiza os aspectos tecnológicos correspondentes à definição do produto em si, suas características e forma de produção. Portanto, tais atividades são dependentes da tecnologia envolvida no produto.
14
Coordenadas pelos professores: Henrique Rozenfeld no NUMA (Núcleo de Manufatura Integrada por Computador da USP), José Carlos Toledo no GEPEQ (Grupo de Estudo e Pesquisa em Qualidade da UFScar) e Fernando Antonio Forcellini no NeDIP (até 2004), atualmente no GEPP (Grupo de Engenharia de Produto e Processo da UFSC).
15 Esta prática de reunião de diferentes grupos de pesquisa foi também identificada nas abordagens de SCM-
Lambert (2004) e Handfield & Nichols Jr. (2002), apresentadas no capítulo 2.
16Outros modelos de referências envolvendo teses e dissertações foram desenvolvidas: para o processo de
desenvolvimento de máquinas agrícolas (ROMANO, 2003); para o processo de desenvolvimento de produtos alimentícios (PENSO, 2003; SANTOS, 2004); para o desenvolvimento de produtos mecatrônicos (BARBALHO, 2006).
Figura 3.8 - Visão geral do modelo de referência para o processo de desenvolvimento de produtos. Fonte: Rozenfeld et al. (2006, p.44).
A macro-fase de pré-desenvolvimento é desdobrada em: Planejamento Estratégico dos Produtos e Planejamento do Projeto. Onde estão envolvidas as decisões estratégicas do projeto de negócio do produto. A macro-fase de desenvolvimento, domínio de conhecimento do projeto de engenharia está desdobrado em cinco fases: projeto informacional, projeto conceitual, projeto detalhado, preparação para produção e lançamento do produto. A macro- fase de pós-desenvolvimento está desdobrada em: acompanhamento do produto no mercado e retirada do produto do mercado.
O que determina uma fase é um conjunto de resultados em um determinado período do projeto. O qual sofrerá uma avaliação sobre o andamento do projeto, antecipando problemas e gerando aprendizado, deve ser realizado por meio de um processo formalizado conhecido como transição ou “gate”. Que está compreendido em um conjunto de atividades que se repetem durante as fases do modelo de referência, as quais são chamadas pelos autores de atividades genéricas (ROZENFELD et al., 2006), ilustradas na Figura 3.9.
Inicialmente, em cada uma das fases, ocorre à atualização do plano do projeto, em seguida ocorrem às atividades específicas de cada fase. O monitoramento da viabilidade econômico-financeira é realizado durante o desenvolvimento da fase, nos momentos em que novas decisões possam comprometer os resultados do estudo de viabilidade, ou seja, suas premissas e indicadores definidos e calculados no planejamento do projeto. No entanto, a atualização do estudo de viabilidade é formalmente realizada e documentada ao final de cada fase, antes da sua revisão (“gate”), pois a nova versão deste estudo fornece informações
importantes para as tomadas de decisão do gate. Em seguida, realiza-se a revisão de fase (o
gate propriamente dito). A primeira é a auto-avaliação, quando a própria equipe de
desenvolvimento aplica o método de revisão, verificando se todos os critérios de passagem foram atendidos e se eles podem se submeter ao processo de aprovação. Em caso positivo, na segunda atividade da revisão, os responsáveis pelo projeto participam da avaliação e aprovam ou não a fase, permitindo que o projeto continue. Por fim, todas as decisões tomadas durante a realização da fase e durante a revisão, assim como as lições aprendidas, são formalmente documentadas. Avaliar Fase Aprovar Fase Documentar as decisões tomadas e registrar lições aprendidas Monitorar viabilidade econômica Atualizar Plano da Fase Atividades Especificas da Fase Revisão de Fase “gate” Projeto Detalhado Projeto Conceitual Projeto Informacional Lançamento do Produto Preparação Produção Planejamento Projeto Atividades Genéricas Atividades Genéricas Atividades Genéricas Avaliar Fase Aprovar Fase Documentar as decisões tomadas e registrar lições aprendidas Monitorar viabilidade econômica Atualizar Plano da Fase Atividades Especificas da Fase Revisão de Fase “gate” Avaliar Fase Aprovar Fase Documentar as decisões tomadas e registrar lições aprendidas Monitorar viabilidade econômica Atualizar Plano da Fase Atividades Especificas da Fase Avaliar Fase Aprovar Fase Documentar as decisões tomadas e registrar lições aprendidas Monitorar viabilidade econômica Monitorar viabilidade econômica Atualizar Plano da Fase Atualizar Plano da Fase Atividades Especificas da Fase Revisão de Fase “gate” Projeto Detalhado Projeto Conceitual Projeto Informacional Lançamento do Produto Preparação Produção Planejamento
Projeto Detalhado Projeto
Projeto Conceitual Projeto Informacional Lançamento do Produto Preparação Produção Projeto Detalhado Projeto Conceitual Projeto Informacional Lançamento do Produto Preparação Produção Planejamento Projeto Atividades Genéricas Atividades Genéricas Atividades Genéricas
Figura 3.9 - Atividades genéricas das fases do modelo de referência. Fonte: Rozenfeld et al. (2006, p.106).
No Anexo A é apresentado síntese do contéudo das fases do modelo de referência para o PDP proposto por Rozenfeld et al (2006).
3.3.1 Relação entre o modelo de referência e as abordagens para o PDP
O modelo de referência fornece as diretrizes sobre quais atividades devem ser implementadas em um PDP. As abordagens de PDP mostram como estas atividades, ou partes delas devem ser organizadas.
Rozenfeld et al. (2006, p. 20) argumentam que passado quase três décadas ainda é raro encontrar os aspectos principais das abordagens citadas nas empresas, o que se encontra é uma pequena parcela de práticas implantada e outras práticas importantes que ainda não são utilizadas.
O modelo de referência para o PDP proposto por Rozenfeld et al. (2006) apresenta várias características das abordagens para o desenvolvimento de produtos. Entre elas podemos destacar as abordagens de engenharia simultânea, funil e stage-gates. Estas três
juntas são denominadas de abordagem do desenvolvimento integrado de produto. As quais apresentam as seguintes características:
“O desenvolvimento de produtos é visto como um processo. A pesquisa e desenvolvimento (P&D) e o desenvolvimento de produtos são inseridos na estratégia geral da empresa e de sua cultura. O uso de projetos plataforma e modularizados para criar grande variedade de produtos, atendendo aos diferentes segmentos, com baixo investimento. O desenvolvimento de tecnologias e de produtos é visto como fundamental para a estratégia e a capacidade competitiva da empresa, e faz parte das preocupações maiores da alta administração. Há simultaneidade e superposição de informações e atividades. Há maior capacidade e intensidade de comunicações entre os setores e departamentos, possibilitando forma de trabalho em grupo. Os projetos são conduzidos por meio de times de desenvolvimento multifuncionais. Os fornecedores são envolvidos desde início do desenvolvimento e há mais facilidade de fazer alianças estratégicas para o projeto. Os projetos são constantemente submetidos à revisão e avaliação técnica e de custos, bem como de seu alinhamento com as estratégias de marketing do produto. Os recursos aplicados no desenvolvimento de produtos devem ser justificados pelas necessidades e são controlados e avaliados constantemente. Os profissionais tendem a ser mais generalistas; na carreira, há promoção tanto vertical quanto horizontal e há muita mobilidade de pessoal internamente para ás áreas externas, para outras áreas da organização. O treinamento e a seleção de pessoal reforçam os atributos mais gerais, como a capacidade de trabalhar em grupo. A visão ampla e tão importante quanto a especialidade ou a competência técnica. O estímulo à participação das áreas envolvidas ocorre em todas as fases dos projetos de desenvolvimento, mas particularmente no início, ela é fundamental para que haja consenso sobre os parâmetros básicos dos projetos, evitando divergências posteriores” (ROZENFELD, et al, 2006, p.20).
A abordagem metodologia de projeto contribui principalmente nas fases de desenvolvimento de produto.
Rozenfeld et al. (2006) relatam que as abordagens Lean, Design for six sigma, modelos de maturidade e gerenciamento do ciclo de vida são apontadas ainda como tendências para o PDP. Sendo temas de pesquisas em desenvolvimento nos grupos de pesquisa.
Neste trabalho argumenta-se que uma maior integração das abordagens seis sigma, Lean e PLM no modelo de referência pode auxilia na construção do modelo de referência
107
para o PDP em ambiente de SCM. Uma vez que muitas das práticas destas abordagens auxiliam na maior integração das atividades ao longo do ciclo de vida do produto, ou seja, fornecem indicativos de como executar e/ou avaliar esta integração.